張銳

承接父輩身上的商業(yè)基因，劉強東用聰識與睿智在商道中闖關前行；踩準稍縱即逝的商業(yè)鼓點，劉強東用慧能與膽勇導引企業(yè)快捷轉型；頂住鱗次櫛比的商業(yè)質疑，劉強東用耐力與恒心醞釀厚積薄發(fā)的量能；緊扣用戶為本的商業(yè)體驗，劉強東用虔誠與忠實贏得市場喝彩共鳴。操盤中國最大的自營電商旗艦，執(zhí)掌中國營收規(guī)模最大的互聯網企業(yè)，劉強東感觸到的不只是一次又一次撥霧破浪的心動與情涌，更收獲了改變世界與惠及社會的豪邁與愜意。

最窮時只有1.2元

江蘇宿遷市來龍鎮(zhèn)距離京杭大運河很近，因此，往前三代，劉強東的太爺、爺爺都是靠跑船運貨為生。雖然新中國成立后因公私合營老劉家的船只被政府收歸與接管，但在改革開放后，劉強東的父母又買了一艘小船撿起了父輩手上的運河跑船生意。劉強東至今還記得，自己兒時最喜歡做的事情就是尾隨著父母來到運河邊，然后一個猛子扎進水中，與許多小朋友一起在運河中光著屁股暢游打鬧。

劉強東自稱是“蘇北阿甘”，自然也算得上是一個身上有故事的人物。高中畢業(yè)后，劉強東以全縣文科狀元的成績考進了中國人民大學社會學系。作為一個笑談，后來同班同學都知道，當時劉強東是背著76個煮熟的雞蛋來人大報到的，而且入學一星期這位“蘇北阿甘”從沒進過食堂，吃的都是雞蛋，以至于后來看到白水煮雞蛋劉強東就要反胃。

與許多到城里上大學的農村孩子一樣，劉強東非常清楚父母撫養(yǎng)自己成長的不易。因此，從進入大學校門第一天開始，劉強東就決定開始獨立生活，不再向家里要一分錢。從幫人手抄信封賺取一張3分錢的營生，到從批發(fā)市場上購進折扣精裝書然后去寫字樓推銷賺取微薄的差價，自大一開始，劉強東就頻繁地參加了很多兼職。由于一直在給學校機房打工，劉強東學會了編程，大二的時候每天騎自行車去門頭溝一家公司做實習程序員，并由此掘到了第一桶金。此外，劉強東還參與了老家政府部門農村信息化改造項目，同時給沈陽的快餐店編了一套餐飲管理系統(tǒng)，幾個月忙活下來，劉強東賺到了十幾萬元，成為當時最有錢的大學生之一。據說，劉強東當時花兩萬多元購置了“人大第一臺學生機”。

拿著自己賺來的辛苦錢，大四時劉強東盤下了學校附近的一家餐館。之前劉強東聽說這個餐館的員工不僅工資低，而且住的是地下室，同時只能吃剩下的飯菜。接盤之后，劉強東先給員工漲了一倍工資，將員工宿舍從地下室變成了地上樓房，并規(guī)定他們不許再吃客人的剩菜，而且每天要有兩葷兩素。由于還是學生，劉強東只能每周去一次餐館，因此買菜和收銀都交給員工自己處理。但沒想到的是，半年下來餐館卻虧損了24萬元。一調查，劉強東驚訝地得知，原來員工們不僅頓頓大魚大肉，而且采購的師傅以高價采購食材的方式換取折扣，同時前臺和大廚悄悄不寫對賬的單子，彼此沆瀣一氣變著法子貪錢。無奈之下，劉強東只得關了餐館，最終背上了幾萬元的債務。此時正值放寒假，還清了所有債務后，摸遍自己的全身，劉強東發(fā)現兜里只有一塊兩毛錢，回家過春節(jié)的路費顯然沒有著落，最終只能選擇一個人留宿京城過年。

經營餐館的失敗之痛讓劉強東對“人性本善”還是“人性本惡”產生了強烈的自我反思與詰問，但最終得到的答案是，經營企業(yè)除了靠價值觀內化員工外，更需要管理對員工形成外部約束。也許是鑒于自己的管理經驗還相當欠缺的事實，大學畢業(yè)后劉強東并沒有選擇自主創(chuàng)業(yè)，而且進入一家日本外企工作了兩年。期間劉強東做過電腦程序員，干過營銷業(yè)務，也當過物流主管。不過，按照劉強東后來的說法，即便當時拿著4000多元的不錯月薪，但渴望創(chuàng)業(yè)的沖動卻一天沒有停止過。經朋友介紹，1998年6月18日，帶著1.2萬元的積蓄，劉強東來到中關村，租下了一個小柜臺，以代理商的身份售賣刻錄機、光盤等在當時看來還算附加值較高的IT產品。

柜臺開業(yè)時，劉強東跟女友正處熱戀，因此將公司的名稱定為了“京東多媒體”，其中東字取自劉強東，京則取自初戀女友龔曉京的名字。龔曉京家三代從政，在當時的背景下并不贊同劉強東選擇自主艱難創(chuàng)業(yè)，同時龔曉京當時也在人大攻讀碩士研究生，也沒有更多的時間與劉強東一起站柜臺。權衡再三之后，兩人決定友好分手。愛情不成友情在。13年之后，已經官至處級干部的龔曉京還是選擇了重回京東，以集團戰(zhàn)略副總裁的身份出現在老同學的身邊。

從3C小店到電商王國

雖然沒有收獲到初戀修成正果的甜蜜，但劉強東在事業(yè)上卻旗開得勝。創(chuàng)業(yè)的第三個年頭，“京東多媒體”就為劉強東產生了1000萬元的營收，并且市場占有率做到了全國第一。就在此時，國美風頭正勁，依靠低價策略所向披靡，不僅連鎖賣場向全國各大城市強勢鋪展開來，而且其總裁黃光裕也成了“中國首富”。受到啟發(fā)，劉強東決定實施京東的第一次轉型，即從代理商轉型為零售商，改賣一些高端的電腦配件。目標就是成為IT領域的國美電器。

然而，就在劉強東美滋滋地編織著自己腦海中的連鎖賣場之夢時，“非典”不期而至。受疫情持續(xù)擴散而產生的恐慌影響，一線促銷員都害怕站柜臺，部分外地員工甚至申請回老家。無奈之下，劉強東只好將12個柜臺全部關閉。但是，疫情的破壞性后果還是超過了劉強東的想象。由于關閉了柜臺，僅僅21天的時間，公司就凈賠800多萬元，而此時京東的賬上總共才只有兩三千萬元，這樣發(fā)展下去，等待劉強東的也只有可怕的破產結局。

如期坐以待斃，還不如主動出擊。“既然不能見面交易，那我們?yōu)槭裁床煌ㄟ^互聯網呢，比如去論壇上發(fā)帖？”一名員工向劉強東建議。此時，劉強東其實連QQ和Email都沒用過，至于BBS更是一竅不通。不過，火燒眉毛之下，劉強東還是決定試一試。在申請安裝了ADSL后，劉強東開始與員工一起在各大門戶和垂直類網站的論壇狂發(fā)廣告貼，發(fā)完后則通過QQ向前來詢問的人推銷。就這樣來回折騰了10多天，結果只做成了10多單生意。

“京東我知道，這是唯一一個我在中關村買了三年光盤沒有買到假貨的公司?！本驮诒娙诵幕乙饫渲H，一位來自“CDbest”論壇中的版主在廣告貼上的留言產生了靈丹妙術之用。留言當天，劉強東就接到了7個訂單，一個星期后，“京東多媒體”又獲得了36個用戶，而且是有影響力的優(yōu)質用戶。重要的是，在口碑效應的作用下，京東的好名聲開始在網上快速傳播，而這也成為劉強東開啟又一次轉型的第一步。的確，與當時中關村里假貨和水貨橫行并且令消費者苦不堪言完全相反，自創(chuàng)業(yè)以來，劉強東一直堅持只賣正品行貨，明碼標價，并且開發(fā)票。京東也由此贏得了用戶的信賴和追捧，三年不到的時間就狂開12個柜臺便是靠這種信譽和名聲支撐起來的。

一不做，二不休?！胺堑洹敝髣姈|決定不再恢復所有線下店面經營，而是主攻電子商務線上市場，“京東多媒體”網站隨即也迅速上線，其中網站架構都是劉強東自己設計與編寫的。資料顯示，京東網站落地的當年，京東就獲得了1000萬元的線上營收。不僅如此，雖然商業(yè)模式改變了，但劉強東并未放棄自己的核心經營理念，仍然堅持賣正品行貨、低價和開發(fā)票。值得慶幸的是，正當劉強東為網站運行所需維護資金愁眉不展時，資本開始找上門來。在與今日資本徐新僅僅洽談兩個多小時后，對方就決定向京東投資1000萬美元。事實證明，徐新絲毫沒有看走眼。按照京東7年后上市時的價值計算，今日資本投資回報率高達近150倍。

拿著今日資本下注的巨額資金，劉強東在廣州開辦了分公司，并將旗下的3C產品（計算機、通信與消費類電子）種類做了全面的擴充，同時“京東多媒體”也正式更名為“京東商城”，當年京東的日訂單處理量也隨即突破3000個。然而，天有不測風云。就在京東花完了A輪VC資金而尋求B輪風投以擴大規(guī)模時，金融危機席卷而來，資本市場哀鴻遍野之下，劉強東拜見了40多家投資機構，但無奈都是失望而歸。東方不亮西方亮。作為替國美、蘇寧提供了長達十年投行服務的雄牛資本，在認真看了京東的財務數據后，一口氣投給了劉強東1200萬美元的真金白銀。充實的資本構筑起了雄厚的競爭底蘊，也就是在金融危機爆發(fā)的當年，京東全面超越新蛋網，躍升為3C領域的新霸主。

經歷金融危機之考的京東商城無疑出落得更加剛毅，同時劉強東也決定突破3C領域向更廣闊的腹地進發(fā)。接下來 ，通過會員贈送、降價折扣等促銷方式，京東與網上圖書銷售巨頭亞馬遜與當當網展開了激烈的正面交鋒，并最終將亞馬遜甩至腦后，搶占到線上圖書品類銷售老二的席位。值得注意的是，就在劉強東縱橫捭闔于網上圖書市場中時，京東先后獲得高瓴資本、俄羅斯DST以及老虎基金共計17. 65億美元的投資，并且在2014年5月成功登陸納斯達克。資本的推擁讓劉強東邁開了進軍家電領域的步伐，矛頭直指國美和蘇寧兩大線下家電零售巨頭。雖然時至今日雙方沒有分出伯仲，但除了目前京東在3C品類的市場份額超越國美、蘇寧兩家總和外，按照劉強東的計劃，2016年在大家電領域京東超過國美，2017年會超過蘇寧從而成為行業(yè)老大。

繼占領了線上圖書與家電市場后，京東的鐵蹄還踏向了日用百貨、服裝以及母嬰產品等領地，而且牢牢把控了母嬰線上線下的最大零售平臺。不僅如此，京東商城上線了酒店預訂業(yè)務，作為布局在線旅游的又一步重要棋局，京東先后兩次共斥資4億美元取得了途牛27.5%的股份，并成為后者的單一最大股東；另外，京東還聯手騰訊共同斥資13億美元投資易車網，布局汽車電商。按照營收規(guī)模，京東已經成長為國內最大的自營式電商企業(yè)。資料顯示，京東目前的市值高達381.18億美元，而在2016年胡潤百富榜上，劉強東以455億個人財富排名第26位，同時躋身2016年福布斯中國富豪榜第16名的席位。

撒開物流大網

除了將堅持買正品并且從不做假看成了增強用戶體驗的立身之本外，在劉強東的經營理念中，由于發(fā)貨不及時、貨物丟失，以及暴力裝卸和損壞商品，物流配送服務是電商地帶的短板，自然就應當是影響用戶體驗的重中之重。因此，在獲得今日資本的A輪融資后，劉強東就決定自建物流。當然這樣的戰(zhàn)略安排另藏深意，即策應正品這一強大的市場底蘊，構筑顯著的物流優(yōu)勢，二者珠聯璧合驅動京東成為電商界的一個超重量級玩家。

論資歷，當年在網上賣數碼產品的電商企業(yè)京東算不上第一家，劉強東也清楚地記得當時有一家名為搜易得的數碼商城，他甚至還在上面開過店，搜易得關門之時，“京東多媒體”也上線了。作為在中關村浸淫多年的小老板，劉強東深諳其中數碼賣場里的“貓膩”，并看準了搜易得的致命要害：不以用戶為中心，不注重用戶體驗的商業(yè)模式，最終都會被淘汰。劉強東經過調查發(fā)現，在用戶對搜易得的投訴中，竟然有80%來自于物流體驗。而這也許就是劉強東后來冒著巨大的成本壓力與風險但卻義無反顧地選擇自建物流的最原始觸動。

在業(yè)界，很多人知道劉強東有一個針對消費品行業(yè)的“十節(jié)甘蔗”理論，即零售、消費品行業(yè)的價值鏈分為創(chuàng)意、設計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環(huán)節(jié)，其中前5個歸品牌商，后面5大環(huán)節(jié)則歸零售商。劉強東認為，京東的做法是“吃掉更多的甘蔗節(jié)數”，即不只是做交易平臺，還要將業(yè)務延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環(huán)節(jié)。由此不難看出，劉強東對自建物流的感悟與癡迷不僅有實踐感知，更有自圓其說的理論根基。

當然，劉強東所要自建的物流，并不只是停留在一個傳統(tǒng)物流公司的物化層面，而是要建立一套符合京東業(yè)務模式的新物流系統(tǒng)。他的整體設計思路是：把貨物盡可能配置在用戶附近，以減少貨物的搬運次數，這樣就降低了物流成本，同時提高了送貨速度。配置貨物是依賴電商平臺的數據，數據出來后去采購，然后將采購的貨物存于各地倉庫。劉強東將此稱為一種放射性的物流系統(tǒng)，它不同于傳統(tǒng)物流公司的網狀物流系統(tǒng)，因為異地之間基本不走貨，尤其是大家電。這種設計思路使得京東的物流要比傳統(tǒng)物流快很多，其典型代表就是京東推出了“211限時達”，即用戶晚11點前下訂單，第二天下午3點前送達；中午11點前下單，當天送達。此外，京東還推出了“當日達”、“極速達”、“夜間配”等多種創(chuàng)新式配送服務，不斷刷新著快遞時效的歷史紀錄。

“亞洲一號”是京東物流系統(tǒng)中值得關注的一個項目，這是一個目前全國建筑規(guī)模最大、自動化程度最高的現代化倉儲中心，目前已在上海、廣州等地落地建成六座，每個投資約為1億～1.5億美元，總占地面積約430萬平方米。值得關注的是，去年“雙十一”當天，僅廣州“亞洲一號”單倉出貨量就超過50萬件，創(chuàng)造了全球最高的單倉出貨量記錄。此外，京東在全國還建成了209個大型倉庫，5987個配送站和自提點，物流半徑輻射到全國2493個區(qū)縣。策應這一龐大的物流系統(tǒng)，劉強東在老家宿遷建起了總面積達6000 多平方米的全國呼叫中心，京東還樹起了自己的GIS系統(tǒng)，用戶可以在京東網站上隨時看到自己包裹傳送的軌跡。

渠道向農村下沉從而物流設施也向農村鋪展是劉強東最近兩年重點運籌的大手筆。據悉，在3F戰(zhàn)略即工業(yè)品進農村戰(zhàn)略（Factory to Country）、農村金融戰(zhàn)略（Finance to Country）和生鮮電商戰(zhàn)略（Farm to Table）的導引下，京東已在全國開設了1400家“縣級服務中心”和近1400家“京東幫服務店”，同時擁有約20萬名鄉(xiāng)村推廣員，服務20萬行政村；此外，京東在農村地區(qū)設立了700多家特產館特產店，農資電商的合作涉農企業(yè)已達到200多個，已授權的京東農資服務中心達到65家，鄉(xiāng)村白條推廣員累計授信人數5.7萬余人。

作為整個京東物流體系的一個全新動作，劉強東正在調配資源準備建立一個覆蓋中國所有大中城市的冷藏冷凍一體化B2C網絡。據悉，該網絡中不僅有倉，而且還有自己的配送能力，即倉配一體化，而且B2C網絡的配送目標是每個家庭，服務于每個消費者，而不是針對某一門店或者是某個代理商。在分析人士看來，目前京東已經擁有“兩張網”，其一是是最常見的B2C的網絡，倉配一體化；二是以大家電為核心的大件送貨倉，一旦第三張網——生鮮的冷藏冷凍的倉配一體化網絡建成，京東商城將成為全球唯一擁有三大倉配一體化網絡的電子商務公司。

當然，按照存量，京東已然成為了中國電商領域規(guī)模最大的物流基礎設施企業(yè)，同時也是全球唯一擁有中小件、大件、冷藏冷凍倉配一體化物流設施的電商標桿。此外，京東目前的員工人數為11萬人，其中絕大多數分布在倉儲和配送崗位上工作。如果再加上眾包物流崗位上的50萬名兼職員工，以及京東商城在中國超過17萬個村莊的村民代理，散布與奔波在京東物流鏈上的員工隊伍高達70萬人。當然，劉強東似乎并沒有滿足。按照計劃，未來三年京東還將建成亞洲二號、亞洲三號等大型倉儲設施，未來五年在全國擴建倉儲面積超過1000萬平米，建造物流中心近200個，持續(xù)保持與強化京東在零售和物流兩個領域效率第一的顯著優(yōu)勢。

不一樣的虧損

在2016年年初的京東年會上，劉強東曾放出明話：“今年要成為首家進入世界500強的中國互聯網公司！”結果被其言中。當年7月，《財富》雜志公布的全球500強豪華榜單中，京東名列第366位。更令人關注的是，進入500強的互聯網公司，全球只有亞馬遜和谷歌兩家，京東邁入500強之列顯然讓中國的互聯網企業(yè)揚眉吐氣，但也的確讓阿里巴巴、百度與騰訊有點英雄氣短。

京東能夠進入世界500強，無疑與《財富》雜志以營業(yè)收入為主要評判標準直接有關。數據表明，2015年，京東的凈收入280億美元，同期阿里營收122.93億美元，騰訊總收入158.41億美元，百度總營收 102.48億美元。但是，無論是按照盈利狀況還是股價與市值，京東都都遠遠落在了阿里、百度以及騰訊之后。資料顯示，目前百度市值為557億美元，阿里巴巴為2107億美元，騰訊約為2240億美元。因此，《財富》在將京東納入世界500強陣營不久便爆出了另一個消息：京東乃入圍世界500強的中國公司“虧損之王”。

年報顯示，2015年京東虧損93.7億元；不僅如此，直到2016年第三季度，京東仍處于虧損狀態(tài)，當季虧損1.212億美元，較去年同期擴大51%。不過，在劉強東看來，京東其實已經在盈利。作為一家在美上市的中國企業(yè)，對其利潤的評價一般有美國通用會計準則與非美國通用會計準則兩個標準，而且最終得出的結論完全不同。以最新的財報為例，按照前一個標準，京東的確處于虧損狀態(tài)，但依照后一個標準，2016第三季度京東凈利潤則為4030萬美元，同比增長超過10倍，而且在非美國通用會計準則下，京東商城經營利潤率已經連續(xù)第6個季度為正。

有人說劉強東其實并不怕虧損，其重要底氣就來源于日漸飆漲的交易總額（GMV）。僅以最近三年為例，公開數據顯示，2014年，京東年度交易總額為419億美元，同比增長119%；2015達到714億美元，同比增長78%；2016年第三季度GMV達到783億美元，同比增長43%。交易總額持續(xù)增升的背后是用戶數量的疊加。2014年京東活躍用戶數激增至9660萬，同比增幅104%；2105年用戶數達到1.55 億，同比增長71%；至 2016年第三季度，京東活躍用戶數強力增長至1.987億，同比增長57%。用戶的飆升帶來的是訂單持續(xù)流入與顯著遞增。2014年京東完成訂單量達到6.51億，同比增長113%；2015訂單量為12.631億，同比增長94%。至 2016年三季度末，京東的訂單量再次同比增長55%。重要的是，依靠著自營正品與自建物流所產生的顯著比較優(yōu)勢，京東也形成了對客戶的強大黏性，口碑效應之下的用戶增量也將成為京東不斷改善財務狀況的最底層厚實力量。

的確，自營業(yè)務是京東的核心，京東通過自建物流、商品自營達到了對除生產之外的整個商品價值銷售鏈條的控制，其未來謀求盈利的主動權不容置疑。不過，除了自營之外，京東可以變現的途徑還有很多，其中第三方平臺就可能成為京東旗下的一條寬綽的營收與利潤流入管道。追蹤發(fā)現，京東提供第三方平臺服務至今已有三年歷史，其中2014年第三方交易額為1593億元人民幣，占比達39%；2015年為2556億元，同比增長129%；2016年前三季度為1938億元，占比提升到45%。

當然，除了目前超過2.2萬家第三方平臺上的賣主外，京東還提供第三方倉儲開放服務，僅2016年“雙十一”期間，利用京東倉配一體物流服務的外單量就同比猛增5倍。比較發(fā)現，目前京東自營業(yè)務毛利潤率只有7%左右，而開放平臺業(yè)務毛利潤率高達70%。這就意味著，伴隨著向“自營+開放平臺”混合模式的轉型，京東的財務狀況將獲得進一步改善。至于第三方平臺是否會出現假冒偽劣產品，劉強東給出的答案是，京東將采取零容忍的政策，一旦發(fā)現矛頭就將其逐出平臺。

其實，讓劉強東能夠更加挺直腰桿的還有京東非常扎實與飽滿的現金流。最新財報顯示，至2016年第三季度末，京東過去12個月的自由現金流為167億元人民幣，創(chuàng)下歷史新高；同時現金儲備達354億元人民幣。龐大的現金流給企業(yè)帶來的好處不言而喻。假如今年京東的營收為360億元，虧損20億元，但賬期為一個月（京東目前與供應商的合作賬期實際為45天，即用戶所支付現金京東可以拿去使用45后再給供應商），如果其每個月營收按平均數來算為30億元，那么京東到年底手里反而多出了10億元，這10億元始終存在賬期會一直在京東的賬上，這就是現金流。如果賬期延長達兩個月，那么現金流就變成了40億元。所以只要京東的營收越來越多，而虧損不是大幅增加的話，京東手里的錢足夠用很多年。跟蹤發(fā)現，自成立以來，京東一直保持著遠高于行業(yè)2倍平均增長速度快速增長著，營業(yè)收入從10年前的不足千萬元猛增至目前的2630億元，凈增接近100倍。

實際上，京東實施的戰(zhàn)略是互聯網企業(yè)發(fā)展的常見現象，即企業(yè)依靠足夠強大的現金流支持，通過“燒錢”爭取更多的用戶，而且劉強東也非常清楚龐大的物流建設必然產生不小的成本壓力，但其更看中由此給用戶帶去的非常體驗從而引致用戶數量不斷攀升的結果。客觀上判斷，京東一直是有意將虧損控制在合理且可接受的范圍內，也就是在成本可控的情況下，京東暫不追求利潤最大化，而追求用戶增長最大化。對于京東而言，積累更多的用戶和銷量首先能夠極大地降低商品的平均配送成本，特別是對于三四線城市和農村，這種成本的降低就更加顯著。另外，更為龐大的客戶群與銷售量可以讓京東擁有更低的進貨成本和更長的結賬周期，因為伴隨京東流量的變大，必然引來商家對渠道與平臺的追逐，京東由此在價格談判上就能獲得更大話語權，進而鞏固自己的優(yōu)勢。正是如此，劉強東在不斷地向市場喊話：京東的虧損與市面上有些公司的惡性虧損有著本質的區(qū)別。▲