時巨濤

上個世紀(jì)80年代中后期到90年代初，是東南大學(xué)改革活躍，變化較大，發(fā)展較快的時期。特別是1987-1988年前后，東大“以人事制度改革為核心的綜合改革”搞得風(fēng)生水起，聲名遠(yuǎn)播，在社會上產(chǎn)生較大影響，走在了全國高校改革的前列，也對東大后來的改革建設(shè)發(fā)展產(chǎn)生長久和深遠(yuǎn)的影響。

二十多年過去了，當(dāng)我們拂去歲月的塵埃，再次回顧那段“激情燃燒”的日子，會發(fā)現(xiàn)這場改革不是應(yīng)景之作、跟風(fēng)之作，而是以韋鈺為代表的東大時任領(lǐng)導(dǎo)自覺為之，是壓力困境下逼出的奮起之舉；也不是事先有宏大主題，精妙設(shè)計(jì)，而是主事者實(shí)事求是、順勢而為，獲得群眾廣泛支持參與，最終實(shí)現(xiàn)了共贏。它目的明確，起點(diǎn)也不高，但解決了當(dāng)時發(fā)展面臨的最突出緊迫的問題，并為學(xué)校的隊(duì)伍建設(shè)、制度建設(shè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。今天，當(dāng)東大在邁向創(chuàng)建世界一流大學(xué)的征程上，再鼓改革風(fēng)帆，奮勇爭先進(jìn)位之時，也許人們才會更真切更深刻地意識到它的開創(chuàng)意義。

過去的故事很精彩，只是我們沒有記下來；曾經(jīng)走過的路很艱難，不過人們已經(jīng)有些淡忘了……

改革難，不改革更難，那場改革是被“逼”出來的

上世紀(jì)80年代中期，中國的大學(xué)經(jīng)過對“文革”十年浩劫的撥亂反正，基本恢復(fù)了正常辦學(xué)秩序，各方面工作走上正軌。不少高校的改革也同全國改革一樣，在爭議聲中艱難起步，并在社會上產(chǎn)生很大反響。這些改革和爭議不免波及東大——當(dāng)時還叫南京工學(xué)院，使南工干部師生既受到啟發(fā)激勵，又感受到競爭的壓力。同時，隨著對外開放和國際交往增加，我國高等教育與國際高等教育的巨大落差，也刺激著南工的主事者們，使他們強(qiáng)烈地意識到自己落后了。

那段時間，南工領(lǐng)導(dǎo)層討論爭論很多，應(yīng)該說在改革問題上已達(dá)成共識。但與大多數(shù)改革一樣，真正的困難常常不是要不要改革的問題，而是改什么和怎么改的問題，即改革突破口在哪里？如何從學(xué)校實(shí)際出發(fā)，選擇怎樣的改革路徑和改革方式？

1987年1月7日下午，江蘇省委副書記孫頷、副省長楊詠沂受國家教委的委托，來校宣布有關(guān)任免決定，韋鈺正式出任南京工學(xué)院院長，陳萬年擔(dān)任院黨委書記，新班子開始擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)南工新一輪改革的重任。

韋鈺顯然對學(xué)校下一步怎么走已有了想法。在上任伊始的第二次黨政聯(lián)席會（后改稱校務(wù)會）上，她提出，1987年的工作，仍要從實(shí)際出發(fā)，要加快改革步伐，思想上要積極，但步子要穩(wěn)妥。

1987年1月19日，南工召開了第一次發(fā)展戰(zhàn)略研討會，韋鈺在會上做了“振奮精神、樹立信心、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，把南工辦成國內(nèi)第一流、國際有影響的大學(xué)”的主報(bào)告，報(bào)告分四個部分：一、南工要前進(jìn)，必須更新觀念，增強(qiáng)競爭意識，有一種強(qiáng)烈的危機(jī)感，緊迫感；二、要把工作重心真正落實(shí)到多出人才，出好的人才這個根本目的上來，當(dāng)前的重點(diǎn)是學(xué)科隊(duì)伍建設(shè)；三、走以聯(lián)合求發(fā)展的道路，把南工辦成開放和有活力的大學(xué)；四、民主辦學(xué)，科學(xué)管理，在南工創(chuàng)造一個公開公平競爭，人人都想做事能做事的環(huán)境。

這是韋鈺正式就任南工院長兩周后開的一次很重要的會議，也可以視為她的“施政綱領(lǐng)”，主旨鮮明、目標(biāo)明確、決心堅(jiān)定。改革難，不改革更難，韋鈺下決心通過強(qiáng)力推進(jìn)改革，加快學(xué)校發(fā)展，她的指向很清楚。

“累積計(jì)分制”與“特批教授”和“地方糧票”

全面推進(jìn)改革需要有突破口，找準(zhǔn)了切入點(diǎn)就可以“牽一發(fā)而動全身”?？墒窍葟哪睦锶胧?？當(dāng)時那個能夠激發(fā)全校教師改革活力的“一發(fā)”又是什么呢？

1987年3月，寒假剛過，全院各系甚至每個教師都拿到了一份文件——《南京工學(xué)院教師職務(wù)聘任實(shí)施細(xì)則（試行稿）》。新條例的核心變化是對教師職務(wù)晉升提出比較明確的崗位要求、任職條件，增加了定量考核的內(nèi)容。簡而言之，就是要以可計(jì)量、可評價的工作實(shí)績作為評聘的主要依據(jù)，職務(wù)晉升不再是論資排輩，或由少數(shù)人憑印象決定。

這也是韋鈺的一貫主張，她歷來強(qiáng)調(diào)工作實(shí)績，認(rèn)為評聘工作“要把工作表現(xiàn)與工作成果分開來，成果是要有可以量化的東西，不能把所謂思想好、表現(xiàn)好與工作實(shí)績好混為一談”。

有人將這個新條例的精髓高度濃縮為五個字“累積計(jì)分制”，即把任現(xiàn)職期間的教學(xué)工作量、科研成果（論文、項(xiàng)目）、科技服務(wù)成果，甚至黨政工作量（主要指對系、教研室一級的“雙肩挑”干部的工作量補(bǔ)貼）等都折算成一定數(shù)值的分?jǐn)?shù)，將綜合計(jì)分作為決定教師職務(wù)晉升與否的主要依據(jù)。

“一石激起千層浪”，今天的人已很難想象當(dāng)年這個改革在全校引起的震蕩和反響。有人舉雙手贊成，有人持強(qiáng)烈反對態(tài)度，有人憂心忡忡，有人左右為難（主要是各系黨政領(lǐng)導(dǎo)）。韋鈺要人事處下去征求意見，鼓勵大家爭論，方案可以修訂，但辦法不能改變。后來人事處匯報(bào)，前前后后、大大小小開了七十多個座談會，搜集了幾百條意見。風(fēng)波鬧得這么大，可新標(biāo)準(zhǔn)究竟有多高呢？這里不妨抄錄一下當(dāng)時副教授的任職條件：

（1）？擔(dān)任兩門以上課程的講授及其全部教學(xué)工作，其中一門應(yīng)為研究生課或本科生主干課（包括技術(shù)基礎(chǔ)課），組織和指導(dǎo)畢業(yè)設(shè)計(jì)和畢業(yè)論文；

（2）？擔(dān)任學(xué)術(shù)指導(dǎo)人或科研課題負(fù)責(zé)人，參加科學(xué)研究，主持或參加編寫、審議新教材、教學(xué)參考書或?qū)W術(shù)專著（論文），掌握本學(xué)科國內(nèi)學(xué)術(shù)發(fā)展動態(tài)；

（3）？指導(dǎo)實(shí)驗(yàn)室的建設(shè)工作，充實(shí)更新實(shí)驗(yàn)內(nèi)容，設(shè)計(jì)、革新實(shí)驗(yàn)手段，提高實(shí)驗(yàn)水平；

（4）？指導(dǎo)碩士研究生和進(jìn)修教師，協(xié)助教授指導(dǎo)博士研究生；

（5）？擔(dān)任一定學(xué)生思想政治工作或教學(xué)、科研方面的管理工作；

（6）？根據(jù)工作需要，擔(dān)任輔導(dǎo)、答疑、指導(dǎo)實(shí)驗(yàn)、實(shí)習(xí)和科學(xué)技術(shù)（宣傳）等（輔助）教學(xué)工作。

關(guān)于副教授工作量《條例》要求為：

以教學(xué)為主的教師全年應(yīng)完成教學(xué)工作量1400學(xué)時左右，兼搞科研的教師應(yīng)完成教學(xué)工作量1120學(xué)時左右。

科研工作量計(jì)算辦法另行制定。

這個《細(xì)則》以今天標(biāo)準(zhǔn)視之，實(shí)在不算“細(xì)”甚至有些粗糙，要求也顯得寬泛，標(biāo)準(zhǔn)低得可憐，并沒有多少剛性要求。當(dāng)時有的教師甚至把學(xué)校認(rèn)可的油印講義、實(shí)驗(yàn)報(bào)告、跟企業(yè)合作的項(xiàng)目書（只要有印章，無須到款）都作為工作成果，參加評聘。

這就是當(dāng)時教師隊(duì)伍的狀況，就是東大職稱評審制度改革的最初起點(diǎn)。但即使這樣，有的人還是嫌標(biāo)準(zhǔn)太高，系里在實(shí)施《細(xì)則》過程中也遇到實(shí)際困難，矛盾很大。比較突出的問題就是具體評價尺度如何掌握，對老教師和新教師是不是執(zhí)行同一個標(biāo)準(zhǔn)。對前一個問題，學(xué)?；卮穑焊飨登闆r不同，可以自定標(biāo)準(zhǔn)，但必須有量化指標(biāo)，評審公平公開。后一個問題則比較棘手，如果堅(jiān)持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，部分中老年教師難以接受；如果標(biāo)準(zhǔn)不一，對青年教師又有失公平。后來上下爭論，幾經(jīng)反復(fù)，最后想出了 “特批”這個折中辦法。

所謂“特批”就是把職稱評審分成兩條線，凡45歲以下申報(bào)教授、40歲以下申報(bào)副教授的教師，通過系里評審?fù)扑]，可直接報(bào)到學(xué)校統(tǒng)一審批，不占系所指標(biāo)；凡留在系里參加評審的，仍按《細(xì)則》執(zhí)行?！疤嘏敝笜?biāo)另劃，全校平衡，標(biāo)準(zhǔn)從嚴(yán)；走正常晉升路徑的，可根據(jù)實(shí)際情況，標(biāo)準(zhǔn)各系自己掌握，但最后通過的名單，都一律上校高評委會審議?！耙恍芍啤苯源髿g喜，理由也很充分，從學(xué)校實(shí)際出發(fā)，不搞一刀切嘛?！袄先死限k法、新人新辦法”，既堅(jiān)持原則，又承認(rèn)舊賬，典型中國式智慧。

1988年上半年，經(jīng)過嚴(yán)格評審，南京工學(xué)院第一批“特聘副教授”誕生，他們是建筑系仲德崑、機(jī)械系鐘秉林、電子系何野、計(jì)算機(jī)系黃可銘。這四位青年教師的共同特點(diǎn)是，都具有碩士及以上學(xué)位，都有高級別雜志論文發(fā)表，都有拿得出手的科研成果，工作量都很大（積分很高）。韋鈺特別高興，她在多個場合講，“他們的材料比（當(dāng)時一些正常晉升的）教授還過硬?！?這四人成為當(dāng)時南工青年教師追趕的榜樣，也為后來的“特批”立下了標(biāo)桿。

職稱晉升“特批”制度的實(shí)施，為南工優(yōu)秀青年教師開辟了成長的快車道，極大地激發(fā)了他們奮發(fā)向上的熱情。此后數(shù)年間，一大批青年才俊通過“特批”較早較快地晉升為副教授、教授，他們的快速成長，不僅有效填補(bǔ)了當(dāng)時南工教師隊(duì)伍青黃不接的斷層，而且對學(xué)校長遠(yuǎn)發(fā)展起到了難以估量的作用。

1990年10月30日校報(bào)刊登消息，“今年我校高級職稱評聘工作告一段落，又有30位40歲以下的青年教師被聘為副教授或副研究員，是歷年最多的。他們中30歲以下的6人，30-35歲的有16人……，其中最年輕的只有28歲，為無線電系的尤肖虎?！?/p>

教師聘任制得以全面推進(jìn)，新的“特批”制度受到各方好評，但也不是人人都滿意，一些新的矛盾又讓各級領(lǐng)導(dǎo)頭大。

在高校工作過的人都知道，對教師來說，最直接最有效的激勵就是職稱晉升，南工改革以此為切入點(diǎn)，可謂精準(zhǔn)之極。但對于教師中一些缺少能力，努力不夠又沒有成果的人來說，這種“激勵”近乎無效，因?yàn)榧词拱醋畹鸵笏麄円搽y以評上高級職稱。于是有人一到評職稱就到處活動，找系領(lǐng)導(dǎo)、找校領(lǐng)導(dǎo)、找人事處申訴，又是“歷史原因”，又是功勞苦勞，又是遭遇“不公”等，總之“鬧”成了他們的日常工作。他們?nèi)藬?shù)很少，但已影響到職稱改革平穩(wěn)推進(jìn)，影響到學(xué)校安定了。據(jù)當(dāng)時分管職稱評審工作的人事處副處長陳為宇回憶，有一天一群人為職稱的事圍著他吵，中午午休也不許走，他又累又餓又急，一下子突發(fā)性耳聾什么也聽不見了，后來住了半個月醫(yī)院才好。

改革有時也會出現(xiàn)進(jìn)兩步退一步的現(xiàn)象。因復(fù)雜的歷史原因（“文革”）和制度缺陷（長期沒有要求、沒有考核）而產(chǎn)生的問題，常常不是短時間或高校自身能夠解決的。為保證大局穩(wěn)定，改革能夠繼續(xù)推進(jìn)，必要的靈活變通還是需要的，即便像韋鈺這樣一貫堅(jiān)持原則、決斷強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)人，有時也不得不妥協(xié)，于是才會出現(xiàn)“東大副教授”這樣特殊年代的奇特職稱。

由于篇幅關(guān)系，這個故事就不展開了，我引用一段當(dāng)時的校務(wù)會議記錄，雖然簡單了些，但大致可以了解這一決策的過程：

（人事處長）劉德華報(bào)告，由于職稱（評審）矛盾太大，召開了系主任座談會，都主張搞“地方糧票”。校務(wù)會（討論后）一致同意，并明確：①這次搞地方糧票，不解決工資待遇，不和住房面積掛鉤；②？一次評審，大家可以申請，對各系分別下達(dá)指標(biāo)；③資格審查搞“雙軌制”（與正式副教授評審標(biāo)準(zhǔn)不同），但“地方糧票”不能轉(zhuǎn)為“全國糧票”；？④？對象范圍，只搞到副教授，不搞教授。主要矛盾是解決文革前畢業(yè)，50歲以上，大學(xué)本科畢業(yè)，（目前）還是講師的那批人。

韋鈺：準(zhǔn)備不向教委報(bào)，反正不加工資，只是名義上的。

朱萬福：就是“名片”副教授，不進(jìn)檔案，不兌現(xiàn)工資房子，只是便于他們對外。

這就是“東大副教授”的由來，學(xué)校本意是為這些老同志做件好事，但也留下一些后遺癥，這是后話。

師資隊(duì)伍調(diào)整“三箭齊發(fā)”

幾乎在實(shí)施教師聘任制和職稱評審改革的同時，就遇到了兩個幾乎無解的問題，成為推進(jìn)改革的“瓶頸”：一個是教師隊(duì)伍嚴(yán)重超編，一個是高級職稱崗位嚴(yán)重不足。

當(dāng)時還是“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”，學(xué)校人員編制和高級職稱崗位數(shù)完全由上級人事部門下達(dá)，卡得很死，學(xué)校沒有多少自主權(quán)和騰挪空間。但這兩個問題不解決，職稱改革、引進(jìn)人才就是一盤“死棋”。

據(jù)當(dāng)時人事處的報(bào)告，1987年按國家教委下達(dá)的人員編制數(shù)，全校凈超320人，各單位超缺編情況不同，有的系超編嚴(yán)重（主要是老系），有的系又嚴(yán)重缺編（主要是基礎(chǔ)課和新專業(yè)）。高職稱教師年齡明顯偏大，高級崗位指標(biāo)不足。

1987年3月，韋鈺在校黨政聯(lián)席會上談了她對這些問題的考慮：“學(xué)校的工作實(shí)際是三塊，教學(xué)科研是最重要的，不能輕易動，動了傷筋骨；要精兵強(qiáng)將，不斷提高，但這部分人只能求名，利不能太多。另一部分是不適合教學(xué)科研工作的，要逐步流出去，但是有些能力的人，可以組織起來搞科技服務(wù)，由他們出來牽頭，帶一些人搞創(chuàng)收。成立一些實(shí)體，不列入干部教師編制，名沒有，但可以利多些。這是讓一部分同志適當(dāng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場，對這些人的管理可以活一些，企業(yè)化一些，錢可以多一些，這批受聘（科技崗）的人可以（走出去）為工廠服務(wù)，也可以為學(xué)校做些貢獻(xiàn)。這要作為近兩年的重點(diǎn)工作之一，這一塊搞得好，人可以流動，錢可以來，學(xué)生好分配，有了更多的渠道（隊(duì)伍）就活起來了?！?

類似的觀點(diǎn)她在多個場合講過，思路很清楚，隊(duì)伍建設(shè)的重點(diǎn)是調(diào)整結(jié)構(gòu)、提高水平，“關(guān)鍵是人才流動問題”。為此，學(xué)校從三個方面著手進(jìn)行改革，我稱之為“三箭齊發(fā)”，即建立正常的退離休制度、鼓勵人才流動、調(diào)整提高現(xiàn)有師資隊(duì)伍。

建立正常的退離休制度，實(shí)際是從1985-1986年就開始的，但一直沒有認(rèn)真執(zhí)行，在當(dāng)時是很困難的，又容易得罪人的事。但工作再難也得做，校系領(lǐng)導(dǎo)真是做了大量工作，曉之以理、動之以情，重要人物校長、書記親自上門做工作，反復(fù)拜托感謝。一些必要的鼓勵措施也隨之跟上，這就是“提退”政策的出臺。所謂“提退”，就是在堅(jiān)持基本標(biāo)準(zhǔn)的前提下，對已達(dá)到或接近退休年齡的老教師，可以“優(yōu)先”晉升，到齡后馬上退休，這樣既肯定了他們的貢獻(xiàn)，又及時騰出了部分崗位。

老先生們是通情達(dá)理、真心熱愛學(xué)校的。退休工作進(jìn)展得“意外”順利，到1987年6月，“已有68名教授、副教授退離現(xiàn)職崗位，為中青年教師創(chuàng)造了進(jìn)入高級職務(wù)的崗位”。

韋鈺曾回憶說：“在這件事情上我特別感謝王榮年教授，他從副院長崗位上退下后，本來想回到系里多干幾年，做點(diǎn)研究、帶帶學(xué)生。但知道學(xué)校出臺了相關(guān)規(guī)定，就主動提出來自己帶頭退。他一帶頭，我們的工作就好做了……”

隊(duì)伍分流難度就更大了。當(dāng)時根本沒有雙向選擇、考核辭退這一說，“下海”創(chuàng)業(yè)也是后來的事，是真正的“鐵飯碗”。所謂人才流動也只能校內(nèi)流動，這里人少了那里就多了。所以這項(xiàng)改革的要點(diǎn)是，先解決主要矛盾，再創(chuàng)造新的崗位。韋鈺想先把系里的專任教師數(shù)減下來，以大批引進(jìn)急缺的新教師，其次是鼓勵搞科技開發(fā)，希望通過創(chuàng)收增加學(xué)校收入，更重要的是能吸納一些人。

這項(xiàng)改革過程很復(fù)雜，很困難，但學(xué)校態(tài)度堅(jiān)決，措施得力，結(jié)果也比較可喜。當(dāng)時制定了一系列措施鼓勵甚至強(qiáng)制人員分流，如，對超編單位減少進(jìn)人指標(biāo)，促進(jìn)人才流動；對缺編單位進(jìn)行獎勵，給予補(bǔ)助；穩(wěn)妥解決了教學(xué)科研線上部分“工農(nóng)兵學(xué)員”分流工作；并硬性規(guī)定，支持教師從超編單位流向缺編單位，從系、所流向圖書館、實(shí)驗(yàn)室、工程技術(shù)崗位和黨政管理部門，但不準(zhǔn)“逆流動”。校、系機(jī)關(guān)和直屬單位缺編不能從校外進(jìn)人，只能校內(nèi)調(diào)劑；本人如有流動意愿，任何單位不得阻攔等。

經(jīng)過幾年的努力，退離休工作和人才流動、隊(duì)伍調(diào)整都取得明顯成效：

1985年，全校教職工總數(shù)為3812人，專任教師1437人；

1988年，職工總數(shù)4284人，專任教師1488人；

1992年，即韋鈺卸任校長前一年，職工總數(shù)3966人，專任教師1401人。

全校教職工總數(shù)和專任教師人數(shù)減少了，結(jié)構(gòu)卻更加合理，隊(duì)伍更加年輕精干，師資隊(duì)伍建設(shè)調(diào)整提高的目標(biāo)初步達(dá)到。

管理改革的“四定一提高”“干部述職”和“系主任競聘上崗”

組織是個有機(jī)的系統(tǒng)，一部分發(fā)生變化，其他部分也會產(chǎn)生震蕩變動。學(xué)校改革也是這樣，舊的矛盾解決了，新的問題又會產(chǎn)生，沒有盡頭。

教師實(shí)行了全員聘任和職稱評審改革后，積極性提高了，收入增加了，但壓力也大了。于是系主任們和教師對學(xué)校又有意見了，覺得機(jī)關(guān)臃腫，服務(wù)不好，效率太低，只“改”教師，不“整”干部。部處長們和機(jī)關(guān)干部也有抱怨，機(jī)關(guān)弄那么多人，也不是我們的責(zé)任。再說系里和機(jī)關(guān)收入差距那么大，也實(shí)在擺不平呀？

于是學(xué)校又不失時機(jī)地開展了“機(jī)關(guān)管理體制改革”，動靜搞得很大，成立了七個由分管校領(lǐng)導(dǎo)牽頭的工作小組，在教學(xué)、科研（學(xué)科）、人事、學(xué)生、科技開發(fā)、后勤、思政等方面進(jìn)行專題研究，提出改革方案，重點(diǎn)是機(jī)關(guān)管理改革。其實(shí)當(dāng)時改什么和怎么改并沒有清晰的思路和具體的辦法，也沒有“理論”指導(dǎo)和現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)借鑒，只能摸著石頭過河。韋鈺再三強(qiáng)調(diào)，“機(jī)關(guān)要提高待遇，先把人減下來。更重要的是要改進(jìn)服務(wù)、提高效率。對干部要強(qiáng)調(diào)工作實(shí)績，要向群眾報(bào)告工作，接受監(jiān)督?！?/p>

當(dāng)時人事處定編的依據(jù)，只有教委下達(dá)的學(xué)校教職工總數(shù)和各類人員比例的文件，這是個“軟約束”，可以執(zhí)行也可以不執(zhí)行，定編可以真搞也可以假搞，反正都在一口大鍋里。但韋鈺決心真搞。

經(jīng)過多少個日日夜夜的討論爭議、主動被動，對如何改革逐漸達(dá)成共識。有過很多討價還價、妥協(xié)平衡，辦法才在博弈中慢慢形成，最后終于將機(jī)關(guān)改革的核心內(nèi)容提煉為“四定一提高”，即定崗、定編、定職、定責(zé)，逐步提高機(jī)關(guān)工作人員待遇，重點(diǎn)是定崗、定編。解決“改進(jìn)機(jī)關(guān)工作作風(fēng)，提高工作效率”的具體辦法是，開展“干部述職、民主評議”。

韋鈺后來評論這個改革時指出：“不改革不行，搞短期行為也不行。一定要堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，一方面要吃透上面的精神，另一方面要結(jié)合學(xué)校實(shí)際，來決定我們整體的、配套的改革步驟和做法?！?/p>

其實(shí)那些年學(xué)校的幾個改革，機(jī)關(guān)管理改革是最困難最麻煩的?！板X從哪里來，人往哪里去”是改革永遠(yuǎn)的難題，其間曲折難以細(xì)述。記得有一位處長很能干，也很強(qiáng)勢，工作小組跟他商量定編的事，他火氣很大，“我的處一個人都不能減。你們要這么做，我就不干了！”韋鈺聽了匯報(bào)讓人傳話給他，“不干可以，先打個辭職報(bào)告……”

改革雖然困難，但只要有決心，處置得當(dāng)，總是能繼續(xù)走下去。1988年6月30日校報(bào)刊文《理順關(guān)系、轉(zhuǎn)變職能、壓縮編制，校黨政機(jī)關(guān)改革邁出較大步伐》，介紹了校內(nèi)管理體制改革進(jìn)展情況，文中提到：

以較大力氣調(diào)整壓縮機(jī)關(guān)人員編制，比過去減少100多人，這還不包括從機(jī)關(guān)分離出去的直屬單位和實(shí)體。

機(jī)關(guān)管理體制改革的指導(dǎo)思想是：調(diào)動管理人員的工作積極性，逐步引入競爭機(jī)制，落實(shí)崗位責(zé)任制，提高工作效率和辦學(xué)效益。

壓縮編制、精減干部職數(shù)和工作人員數(shù)是本學(xué)期的工作重點(diǎn)。整體方案已經(jīng)出臺，定編情況是，在直屬單位和實(shí)體分離后，校機(jī)關(guān)行政系統(tǒng)定編242人，政工系統(tǒng)60人，總?cè)藬?shù)下降27%。第一批選擇校辦、黨辦、人事處、組織部試點(diǎn)，共減少14人，幅度較大。

第二批教學(xué)科研管理部門和政工部門15個單位，第三批后勤5個單位“四定”工作均已開始。預(yù)計(jì)本學(xué)期全部結(jié)束。

改革初見成效，校務(wù)會議決定，從當(dāng)年7月份開始，機(jī)關(guān)實(shí)行崗位津貼制度，每人每月增發(fā)50元崗貼。

現(xiàn)在人們回憶那時的改革，往往對破格晉升了一大批“特批”副教授、教授，涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀青年才俊津津樂道。只記得改校名、建新區(qū)、職稱改革、機(jī)關(guān)精簡等幾件“大事”，但對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在制度建設(shè)和“立規(guī)矩”方面所做的努力和深遠(yuǎn)意義關(guān)注不夠，而這些恰恰對一個學(xué)校辦學(xué)水平、管理特色和文化建設(shè)起著長久的作用。

今天重新梳理那段歷史，你會清楚地發(fā)現(xiàn)，如今學(xué)校教學(xué)、科研、人事、后勤、學(xué)生工作、科技服務(wù)等各個方面管理改革的最初源頭就來自那時，許多“規(guī)矩”也是那時立下的，這些規(guī)矩開始可能只是韋鈺開創(chuàng)的新做法，但后來歷任領(lǐng)導(dǎo)都堅(jiān)持下來，大家自覺遵守、改進(jìn)完善，約定俗成、習(xí)以為常，于是慣例就成了規(guī)矩，成為東大的管理特色，成為學(xué)校文化的有機(jī)組成部分。其中比較有代表性的是，“干部述職、民主考評”和“系主任競聘上崗”。

“干部考評”是韋鈺上任時就提出的，是她“民主辦學(xué)、科學(xué)管理”施政方針的具體體現(xiàn)，也是對干部評價要“講求實(shí)效、重視實(shí)績”要求的實(shí)際舉措。韋鈺提出學(xué)校工作要搞“目標(biāo)管理”，每年都要有30-50項(xiàng)“奮斗目標(biāo)”，干幾件實(shí)事，分管校領(lǐng)導(dǎo)牽頭，相關(guān)部門負(fù)責(zé)落實(shí)。到年底，要開大會向干部群眾報(bào)告工作，接受民主評議。

這項(xiàng)改革幾乎沒有爭議，當(dāng)年就實(shí)行了。1988年1月15日的校報(bào)記載了當(dāng)時的情形：

元月3日至9日，我院干部民主考評會在校友會堂三樓拉開序幕，被考評的有正副院長和機(jī)關(guān)各部處主要負(fù)責(zé)人21人。他們挨個兒上臺作半小時的述職報(bào)告，然后回答群眾提出的問題，參加考評的則有系所部處負(fù)責(zé)同志以及機(jī)關(guān)干部、教師、學(xué)生代表。3日下午，韋鈺校長帶頭述職……

參加考評的人員在討論中認(rèn)為，民主考評有三大好處：一是溝通了情況，加深了領(lǐng)導(dǎo)與群眾的相互理解；二是“工作是要交賬的”，激發(fā)了干部責(zé)任心；三是各人公開述職就有比較，誰優(yōu)誰劣，誰高誰低，自然形成競爭。

人們預(yù)料，民主考評將會產(chǎn)生巨大而深遠(yuǎn)的影響。

以后每到年初，東大都要召開全校中層干部大會，布置全年工作，提出具體目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任單位。到了年底，校長書記和部處長們都要在臺上向師生員工報(bào)告一年工作實(shí)績，年初定的目標(biāo)哪些完成了，哪些沒完成，原因是什么？這對干部本人和各單位部門領(lǐng)導(dǎo)都是不小的壓力。只是后來形式和參會范圍有了一些變化，但這個做法一直堅(jiān)持下來。這兩個會和每年暑期召開的“發(fā)展戰(zhàn)略研討會”一道，成為東大一年中最重要的三個會議，也成為東大校園民主管理的傳統(tǒng)，二十多年里一直沒有間斷。

“系主任競聘上崗”是當(dāng)時一項(xiàng)重要的干部選拔任用制度改革，1988年系主任換屆時就實(shí)行了，其做法跟今天差不多。但那時南工敢這么做應(yīng)該是有些超前和勇氣的。第一次搞系主任民主選舉、競聘上崗，開展很認(rèn)真，競爭很激烈，搞得很熱鬧。學(xué)校高度重視這項(xiàng)改革，黨委常委會討論系主任人選時極其慎重細(xì)致，但又充分尊重民意。那次換屆，當(dāng)選系主任雖多數(shù)仍是年富力強(qiáng)的中年教師，但副系主任則大批起用了朝氣勃勃、充滿干勁的年輕人。這后來也成為東大干部管理的一條“規(guī)矩”，被上級組織部門肯定的成功經(jīng)驗(yàn)。

那段時期東大的改革在全國產(chǎn)生較大影響。1988年底，國家教委召開直屬高校書記校長會，指定韋鈺在大會上發(fā)言介紹東大改革經(jīng)驗(yàn)。那幾年來東大學(xué)習(xí)改革的高校很多，媒體上也有不少介紹。東大人走在外面，很自豪、挺驕傲……

二十多年后的一個冬日，我在北京三里河南沙溝韋鈺寓所為她做“口述史”訪談時，又一起回憶起這場改革。我問韋鈺：“那時我年輕，只知道你叫我們干什么就干什么，其實(shí)懵懵懂懂，很多事情不明白?，F(xiàn)在重新梳理那段改革過程，發(fā)現(xiàn)其實(shí)每項(xiàng)改革都環(huán)環(huán)緊扣，好像很有章法，思路也很清晰，你都是事先想好的嗎？”

韋鈺說，不是。但大體有個方向，目標(biāo)也很清楚，就是一定要改革。實(shí)際推進(jìn)的時候，還是要實(shí)事求是，遇到什么問題解決什么問題，不可能事事都先考慮到，就像武俠中說的“見招拆招”唄。我是搞科研的，比較相信直覺，我知道，只要方向?qū)?，辦法總是能找到的。其實(shí)，許多時候我只是提出要求，具體改革還是跟班子里的同志和大家一起做的。那時真的很艱苦，學(xué)校各方面都困難，也沒有什么物質(zhì)激勵的手段，靠的就是一種精神。做很多事情都有最困難的時期，但是千萬不能松勁，一松勁就不可收拾了，就像長跑，最困難的時候一定要挺過去。

已華發(fā)如雪、年逾七旬的韋校長顯然也陷入對往昔的沉思，她說，當(dāng)時我們這個改革做得是比較好的，全國許多高校都來了。我認(rèn)為校內(nèi)管理體制改革的重點(diǎn)永遠(yuǎn)是隊(duì)伍建設(shè)，再就是要立規(guī)矩，重視制度建設(shè)，你要營造一個公平、公正、競爭和有活力的環(huán)境，讓有潛力想干事的人的積極性可以激發(fā)出來。那個改革我認(rèn)為是比較成功的，后來也是因?yàn)檫@些改革，李鐵映調(diào)我到北京去了。

成功的改革應(yīng)該給學(xué)校和后人留下“豐厚的遺產(chǎn)”。那場改革給東南大學(xué)留下的最寶貴最重要的東西是什么？我認(rèn)為是兩樣：人和制度。今天許多東大人仍深深地懷念韋鈺，是因?yàn)楫?dāng)年她主導(dǎo)的改革，使一大批青年脫穎而出，成為二十多年來東大師資隊(duì)伍和干部隊(duì)伍的中堅(jiān)；今天人們常?；貞浧鹉菆龈母?，是因?yàn)樗⑾铝藮|大的許多規(guī)矩，奠定了新時期學(xué)校制度建設(shè)的基礎(chǔ)，直到今天還發(fā)揮著深刻而長久的影響。

（作者單位：東南大學(xué)？）