張曉亮

近 20年來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)新涌現(xiàn)出來(lái)的造車企業(yè)幾乎趕上了全球市場(chǎng)此前100年的總和。僅此一點(diǎn)就能看出中國(guó)經(jīng)濟(jì)為什么可以充滿活力了，在這幫瘋子面前，資金、技術(shù)和規(guī)模壁壘可以完全不是問題。

當(dāng)然從結(jié)果上看，經(jīng)過近20年的積淀，很多品牌已經(jīng)離成功越來(lái)越近了。這也印證了當(dāng)年央企某位老總那句“中國(guó)汽車要耐得住寂寞20年”。雖然那個(gè)時(shí)候大家都在罵這位老總，但人家說(shuō)的是對(duì)的。只不過在近20年當(dāng)中，有些人是在寂寞中前進(jìn)，而這位老總領(lǐng)軍的企業(yè)卻在寂寞中等待。所以20年快過去了，有些企業(yè)恐怕還得耐得住寂寞40年，而有些企業(yè)已經(jīng)接近成功。

由于一大波后來(lái)加入的玩家都是從低端市場(chǎng)起步，早年為了生存，這些品牌要么玩抄襲，要么在質(zhì)量品質(zhì)上搞得很隨意，所以低端形象早已深入人心。但有前途的汽車品牌不能一直混跡于低端市場(chǎng)，它們必須謀求品牌定位的向上突破，只有這樣才能改善收益結(jié)構(gòu)。

于是問題來(lái)了，這些低端品牌在向上突破的過程中究竟應(yīng)該如何洗底，讓用戶盡早忘記自己的低端形象？這似乎是中國(guó)本土品牌的共性問題，大概也只有前幾天那個(gè)高舉高打的未來(lái)汽車也許永遠(yuǎn)不用考慮這個(gè)問題。

如何洗底雖然沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但還是可以用案例+邏輯分析的方式跟大家分享一下目前廣為流行的幾種路徑。

常規(guī)路徑：換塊牌子，從頭再來(lái)

當(dāng)年馬季先生在春晚上有一個(gè)賣香煙的相聲，大致的意思就是宇宙牌香煙這個(gè)牌子搞砸了，不要緊，換塊牌子從頭再來(lái)。這也點(diǎn)醒了很多汽車企業(yè)的掌門人，于是我們看到很多車企每隔三五年就調(diào)整一次品牌戰(zhàn)略。它們的品牌名稱、標(biāo)識(shí)也嚴(yán)重缺乏穩(wěn)定性。顯然這種有事沒事瞎調(diào)品牌的企業(yè)不可能有什么作為，畢竟市場(chǎng)是聰明的，品牌的創(chuàng)建需要長(zhǎng)期的信用積累，每換一次品牌就意味著對(duì)原有積累的破壞。

今天我們講的這個(gè)換塊牌子更多是指那些推出高端品牌，用新品牌負(fù)責(zé)定位上沖的做法。其實(shí)這種做法非常常規(guī)，當(dāng)年日系三大品牌都用相似手段推出了各自的豪華品牌：雷克薩斯、謳歌和英菲尼迪。

如今我們看到奇瑞推出了觀致，長(zhǎng)城推出了WEY，福田推出了寶沃……不過從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，筆者對(duì)這些品牌一致看空。理由是日系車企推豪華品牌完全可以用“厚積薄發(fā)”來(lái)描述，它們是有了好的食材，再去炒菜。而我們看到的這些自主品牌普遍缺乏自己的核心技術(shù)，更別說(shuō)技術(shù)創(chuàng)新能力，在這個(gè)時(shí)候?yàn)榱送聘叨硕聘叨孙@然是力圖抄捷徑的投機(jī)手段。

老實(shí)人的游戲：執(zhí)著地堆沙子

與上面幾個(gè)品牌不同，我們看到幾家很執(zhí)著地堅(jiān)守單品牌策略的車企，比如傳祺和長(zhǎng)安。它們所有的定位提升策略都聚焦在一個(gè)品牌內(nèi)部，力求通過不斷推出更加高端的車型實(shí)現(xiàn)天花板的突破。

當(dāng)然，這條路并不好走。舉個(gè)形象的例子，這就像是在海灘上堆沙子，開始的時(shí)候還容易堆起一個(gè)小沙堆，之后每加一把沙子都會(huì)有一大半從沙堆頂部滑落，而且越往后滑落的比例越大。要想把沙子堆高，只有兩種策略：不斷快速地往上加沙子，或者讓沙子的水分更大一些，這樣可以提高沙堆的黏度。

依靠產(chǎn)品線拉抬品牌定位也是類似，每一個(gè)高端一點(diǎn)的新車型上市都可能對(duì)品牌定位有拉抬作用，但越往上難度越大。這就需要不斷有高端一些的新車型出現(xiàn)，或者練好內(nèi)功，讓產(chǎn)品線內(nèi)部可以形成一層層的相互支撐。

我們看到在這個(gè)路徑上，長(zhǎng)安起初跑得不錯(cuò)，用了四五年時(shí)間把自己從微面那個(gè)圈子弄進(jìn)了主流乘用車的競(jìng)爭(zhēng)圈，在這個(gè)過程中長(zhǎng)安經(jīng)歷了兩輪產(chǎn)品線更迭。而傳祺從2015年開始就一直在推高端車型，好在它有一款爆品（GS4）牢牢卡住了14萬(wàn)—15萬(wàn)這個(gè)關(guān)鍵位置，給2016年上市的GS8提供了一個(gè)非常有利的平臺(tái)。至于后面怎么做，就看這一兩年間體系能力的搭建了。傳祺必須學(xué)會(huì)同時(shí)賣好幾個(gè)產(chǎn)品。

除了這兩個(gè)品牌以外，吉利的品牌上攻之路也非常令人敬佩。其實(shí)吉利真的是經(jīng)歷了三四輪產(chǎn)品迭代才有今天的成就，雖然筆者把它的成功歸結(jié)到后面的章節(jié)里了，但它同樣算是一個(gè)做品牌、做產(chǎn)品都非常踏實(shí)的企業(yè)。只不過2006—2012年那段時(shí)間在產(chǎn)品戰(zhàn)略上有些所托非人，后來(lái)經(jīng)過安聰慧、孫曉東等人的改造才徹底讓人感到耳目一新。

豪賭式洗底：真正的并購(gòu)

其實(shí)看了這個(gè)標(biāo)題大家也猜到我要說(shuō)誰(shuí)了，沒錯(cuò)，走這條路徑最成功的目前看非吉利莫屬。2008年吉利趁著金融危機(jī)勇敢拿下沃爾沃，上演了一出極為驚險(xiǎn)的蛇吞象的游戲。雖然當(dāng)時(shí)質(zhì)疑聲音很多，但吉利最終還是挺了過來(lái)，如今無(wú)論吉利還是沃爾沃在各項(xiàng)指標(biāo)上都比并購(gòu)之前表現(xiàn)更佳。而吉利也憑借著VOLVO這個(gè)豪華品牌的保護(hù)，開始了真正的高端化之路，2016年11月發(fā)布的LYNK&Co很有可能把吉利帶到一個(gè)新的高度（與寶沃、WEY這些不同，吉利這個(gè)新品牌是有沃爾沃背書的）。

除了吉利，另一家依靠并購(gòu)實(shí)現(xiàn)高端定位的當(dāng)數(shù)上汽的榮威+MG。只不過這兩個(gè)品牌從誕生那一天開始就處在自主與合資的中間地帶上，用“洗底”這個(gè)詞有些不妥。與此相反，這兩個(gè)品牌在2012—2015年這段時(shí)間確實(shí)也有些夢(mèng)游了，產(chǎn)品動(dòng)作遲緩，品牌定位不斷走低，直到2016年RX5的上市才重回上升軌道。

應(yīng)當(dāng)說(shuō)這種洗底方式絕對(duì)是需要勇氣和判斷力的，畢竟全球汽車企業(yè)并購(gòu)很少有成功案例。對(duì)于本土汽車企業(yè)而言，真要收購(gòu)了某個(gè)國(guó)外品牌，確實(shí)很難確保自己有駕馭能力。

機(jī)會(huì)主義者：彎道超車

前些年講彎道超車的人很多，這些年這種聲音好像變淡了，大概是大家也意識(shí)到這個(gè)想法有些幼稚了。其實(shí)未必，每次行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的改變或者技術(shù)的顛覆式創(chuàng)新階段都存在彎道超車的機(jī)會(huì)。雖然難度很大，但終歸比直線超車勝算大得多。

如果說(shuō)在國(guó)內(nèi)存在彎道超車的成功者，我想這個(gè)還是非比亞迪莫屬。沒錯(cuò)，新能源為汽車企業(yè)提供了一次彎道超車的良機(jī)。因?yàn)殡妱?dòng)車讓汽車企業(yè)的核心技術(shù)由發(fā)動(dòng)機(jī)+變速箱轉(zhuǎn)為電池和電池控制系統(tǒng)。而比亞迪在這方面非常領(lǐng)先的提前布局等于給彎道超車增加了很多勝算。顯然王傳福敢于造車，也是在押寶未來(lái)電動(dòng)車可以大行其道的。

而那些認(rèn)為彎道超車不可行的人，僅僅是因?yàn)樗麄兛吹貌粔蜻h(yuǎn)，布局不夠早，僅此而已。當(dāng)然，只要涉及預(yù)測(cè)就一定與企業(yè)家的賭博行為有關(guān)：只有你判斷準(zhǔn)確并果斷下注，才有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)這次超車。

未來(lái)仍然會(huì)有彎道超車的機(jī)會(huì)，比如之前講到的以數(shù)據(jù)為核心驅(qū)動(dòng)的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，或者再遙遠(yuǎn)一些的智能交通變革，這些都會(huì)帶來(lái)整個(gè)汽車行業(yè)的劇烈洗牌。

說(shuō)了幾個(gè)成功的，再多啰唆一些品牌戰(zhàn)略玩傻了的案例。

中國(guó)畢竟是一個(gè)非常多元化的市場(chǎng)，這個(gè)多元化除了地域差別、城市等級(jí)差別這些市場(chǎng)層面的多元化屬性以外，也包括企業(yè)本身屬性的多元化。比如央企在運(yùn)作汽車企業(yè)的過程中，就經(jīng)常不怎么著調(diào)，尤其是它們的品牌運(yùn)作過程。為了給這些官員出身的人一種一覽眾山小和整齊劃一的感覺，他們更愿意把原本不同品牌名稱、不同細(xì)分品類、不同溢價(jià)能力、不同質(zhì)量水準(zhǔn)，以及不同技術(shù)來(lái)源的所有子公司的Logo歸為一個(gè)。這樣折騰下來(lái)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)有一種陣容強(qiáng)大且步調(diào)一致的錯(cuò)覺。而到了市場(chǎng)上，用戶認(rèn)的不過是一個(gè)Logo。至于為什么同樣都是一個(gè)尺寸的SUV，還掛相同的Logo，左邊這輛車賣8萬(wàn)元，右邊這輛車要賣10萬(wàn)元，消費(fèi)者大概是永遠(yuǎn)無(wú)法理解的。