施煒

我所說的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（或戰(zhàn)略變革，這兩個詞在本文中基本同義），主要是針對處于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、前期經(jīng)歷過高速成長、已有一定規(guī)模的企業(yè)尤其是民營企業(yè)而言的。它們大多數(shù)目前普遍面臨產(chǎn)業(yè)空間有限、勞動力成本優(yōu)勢喪失等壓力，同時存在核心能力不足、人才和管理基礎(chǔ)薄弱等內(nèi)部問題。對這些企業(yè)來說，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和變革是當(dāng)務(wù)之急。有些企業(yè)家或從事管理工作的朋友或許會問：“轉(zhuǎn)”向何處呢？這里，我們作些原則性的指引。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“轉(zhuǎn)”向何處

1.從規(guī)模目標(biāo)轉(zhuǎn)向價值目標(biāo)

許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行“去產(chǎn)能、去庫存”的結(jié)構(gòu)調(diào)整（“供給側(cè)”改革的重要內(nèi)容）。在此背景下，一些企業(yè)需要改變長期形成的追求規(guī)模的慣性，將成長目標(biāo)定位于價值。這并不意味著完全不考慮規(guī)模目標(biāo)，而是在多個目標(biāo)排序時，將價值目標(biāo)放在首位。

這里的“價值”，首先是指企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價值；其次是指企業(yè)自身在資本市場上的價值。兩種含義的“價值”在邏輯上存在這樣的聯(lián)系：通過為顧客創(chuàng)造價值，獲取較高附加值以及長期收益率，從而支撐和提升企業(yè)的市場價值。而顧客價值以及附加值的背后，則是企業(yè)需不斷開發(fā)、尋找和積累的價值源泉：要么是技術(shù)資源，要么是文化歷史資源，要么是提升營運(yùn)效率的管理知識……企業(yè)追求價值目標(biāo)，必然導(dǎo)致從傳統(tǒng)的粗放型、外延型、資源型成長方式轉(zhuǎn)向內(nèi)涵型成長方式。

2.從策略性優(yōu)勢轉(zhuǎn)向體系性優(yōu)勢、結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢

許多基于國內(nèi)巨大市場成長起來的企業(yè)，其競爭優(yōu)勢主要來源于策略尤其是市場營銷策略，比如設(shè)計富有吸引力的產(chǎn)品（服務(wù)）概念、采取貼近顧客的銷售模式、密集猛烈的廣告投放，等等。

策略性優(yōu)勢并不具備穩(wěn)定、堅實(shí)的基礎(chǔ)，當(dāng)市場需求不再放大（甚至萎縮）或者競爭者紛紛模仿跟進(jìn)時，很可能快速消解。因此，需將策略性優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成體系性優(yōu)勢——具有技術(shù)、人力資源以及資金等要素支撐的優(yōu)勢，價值鏈上研產(chǎn)銷各項專業(yè)職能相對領(lǐng)先的優(yōu)勢，基于管理體系和管理平臺的優(yōu)勢。體系性優(yōu)勢的形成，意味著企業(yè)成長從營銷驅(qū)動演變?yōu)闋I銷、技術(shù)雙驅(qū)動，意味著從依賴機(jī)會成長轉(zhuǎn)向依托能力成長，也意味著經(jīng)營和管理的平衡。

在體系性優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，中國的優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)追求企業(yè)優(yōu)勢的更高境界——結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，即由各個戰(zhàn)略要素和戰(zhàn)略環(huán)節(jié)組合而成的、他者不易模仿的、能夠獲取超額利潤的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢主要來源于獨(dú)特的商業(yè)模式，來源于價值鏈（價值網(wǎng)）的組合、聯(lián)接及運(yùn)行方式，來源于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上以及產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的地位（話語權(quán)）和角色（組織者）。當(dāng)企業(yè)具備了結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，就筑起既高且厚的競爭壁壘，并在一定程度上超越了競爭。

3.從被動生存轉(zhuǎn)向主動適應(yīng)

企業(yè)作為一個與環(huán)境互動的生命體，始終處于“刺激——回應(yīng)”的狀態(tài)，根據(jù)環(huán)境的挑戰(zhàn)不斷做出抉擇。我國不少企業(yè)當(dāng)下之所以面臨成長瓶頸甚至陷入困境，一個重要的原因是漠視趨勢、忽視變化，不能前瞻性地在戰(zhàn)略層面預(yù)先做出準(zhǔn)備。當(dāng)市場、產(chǎn)業(yè)嚴(yán)冬已經(jīng)降臨的時候才開始尋找、準(zhǔn)備寒衣，被動地掙扎在生存線上。因此，對它們而言，轉(zhuǎn)型的方向之一是成為主動應(yīng)對挑戰(zhàn)、適應(yīng)環(huán)境的能動組織。

首先，應(yīng)提高企業(yè)生命體的敏慧程度；核心團(tuán)隊在學(xué)習(xí)、反思中不斷打破“智障”，把握乃至引領(lǐng)未來的潮流。其次，應(yīng)具有開放性和彈性。只有與外部主動、積極交流、互動，才有可能消除組織內(nèi)部失去功能的“積碳”，獲得新的能量補(bǔ)充。企業(yè)應(yīng)超越組織邊界整合、利用資源，迅速構(gòu)建適應(yīng)多種環(huán)境挑戰(zhàn)和競爭要求的動態(tài)能力體系。同時，以靈活、網(wǎng)絡(luò)化、平臺化的組織形態(tài)、架構(gòu)以及自組織機(jī)制應(yīng)對外部的不確定。再者，企業(yè)應(yīng)具有“進(jìn)化”屬性，即根據(jù)環(huán)境變化和生存需要，不斷發(fā)育、生成某些功能，不斷強(qiáng)化“物競天擇、適者生存”的核心能力和競爭優(yōu)勢；生存方式（這里包括戰(zhàn)略方向、商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制等多個方面）從低級向高級演進(jìn)。

4.從“個人型”企業(yè)轉(zhuǎn)向“共同體”企業(yè)

中國的民營企業(yè)雖經(jīng)幾十年發(fā)展，但大多數(shù)仍然是“個人型”的企業(yè)：企業(yè)創(chuàng)始人一人（或一家）股份獨(dú)大——若是上市企業(yè)，雖未必絕對控股，但大股東地位以及控制權(quán)非常牢固；企業(yè)決策權(quán)限集中；員工很少分享利潤。概要起來就是缺少兩個“分”字：一是分權(quán)、二是分享。

在更為復(fù)雜、多變的環(huán)境中，未來的企業(yè)成長更加依賴于全體員工的內(nèi)驅(qū)力，更加依賴于內(nèi)部的協(xié)同性，更加依賴于知識、知識型員工以及人力資本；因此，采取更加開放的權(quán)利結(jié)構(gòu)，容納更多的利益訴求，整合更多的利益愿望，激發(fā)組織中細(xì)胞的活力，形成“利出一孔，力出一孔”的組織機(jī)制以及同舟共濟(jì)、相助共生的組織氛圍——總之，成為個人與組織休戚相關(guān)、共治共享的“共同體”就變得尤為重要了。所謂“共同體”，首先是股權(quán)相對分散、員工持股范圍較大的利益共同體；其次是權(quán)責(zé)邊界清晰、分權(quán)授責(zé)并且協(xié)同運(yùn)作的事業(yè)共同體；而最高層次，則是戰(zhàn)略意圖一致、使命追求一致、奮斗精神一致的使命共同體。

5.從財富組織轉(zhuǎn)向社會組織

企業(yè)追求財富是天經(jīng)地義的事，無可厚非。但企業(yè)不能僅僅追求財富，更不能為了追求財富犧牲甚至破壞社會價值。近十幾、二十幾年來，一些企業(yè)的發(fā)展具有“原始積累”的屬性，為了追求財富不擇手段、不講誠信、漠視規(guī)則、破壞環(huán)境、損害相關(guān)利益者權(quán)益（以顧客和員工為主），已經(jīng)到了令人觸目驚心的地步（極少數(shù)企業(yè)的做法已經(jīng)到了人神共憤的程度）。即使一些在前臺很耀眼、很光鮮的企業(yè)，背后也做一些見不得陽光的事。

在權(quán)力和市場相勾聯(lián)的灰色世界里，一些企業(yè)也如魚得水，甚至把水搞渾，從中漁利。因此，企業(yè)成為承擔(dān)社會責(zé)任、追求社會進(jìn)步的社會組織，是時代的呼聲，也是企業(yè)成長的內(nèi)在要求。換言之，企業(yè)只有以社會責(zé)任為約束和牽引，才有可能長治久安；只有融入社會進(jìn)步大潮的企業(yè)，才有可能贏得社會的尊敬和支持；只有主張和踐行先進(jìn)價值理念的企業(yè)，才有可能凝聚人心、把握趨勢。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵四要素

雖然正在進(jìn)行或正欲進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)存在一定的共性，但具體情況還是有很大差異的。因此不存在普遍適用的行動方案或路徑安排。在此，我們針對一些企業(yè)普遍存在的、有一定代表性的問題和困惑，提出一些忠告和實(shí)操建議。

1.保持財務(wù)穩(wěn)健

未來經(jīng)濟(jì)不景氣的時間可能很長，因此采取保守的財務(wù)政策、多備一些過冬的資源至關(guān)重要。需降低財務(wù)杠桿率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，確?，F(xiàn)金流的穩(wěn)定和持續(xù)；需高效處置不創(chuàng)造價值的有毒資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)構(gòu)成。

2.“做減法”

一方面需調(diào)整過去習(xí)以為常的高增長指標(biāo)，避免因不切實(shí)際的高指標(biāo)引發(fā)的動作扭曲以及經(jīng)營風(fēng)險，也緩解企業(yè)內(nèi)部高增長壓力與外部環(huán)境之間的摩擦和緊張。另一方面，如果攤子鋪得太大，業(yè)務(wù)范圍延伸得較寬，則需審時度勢收縮戰(zhàn)線，回歸并更加專注、聚焦于優(yōu)勢主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。尤其要“壓強(qiáng)”于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)（主營業(yè)務(wù)）中的關(guān)鍵競爭要素和資源，如技術(shù)、知識、核心人才、品牌、通路網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈、認(rèn)知媒介、客戶社群等。要集中資源，將其投放在細(xì)窄的方向上，從而獲得技術(shù)、管理上的突破和長足進(jìn)步。對于處在追趕者位置的大多數(shù)中國企業(yè)來說，這幾乎是拉近與國外領(lǐng)先者差距的唯一途徑。

3.把握“逆周期”成長的機(jī)遇

宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣以及行業(yè)處于低谷時，往往會出現(xiàn)一些經(jīng)濟(jì)景氣時不可能獲得的有利于企業(yè)成長的戰(zhàn)略性機(jī)會。例如，一些擁有本企業(yè)所需核心資源、關(guān)鍵要素的企業(yè)難以為繼，有可能被收購整合；一些歷史悠久、認(rèn)知基礎(chǔ)良好的品牌被主人待價而沽；一些優(yōu)秀的技術(shù)、管理專業(yè)人才正在“尋良枝而棲”，等等。在目前嚴(yán)峻的市場環(huán)境下，用較低的成本或合適的代價獲取它們，就有可能實(shí)現(xiàn)“逆周期”擴(kuò)張以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

4.打造戰(zhàn)略性成長的基礎(chǔ)

所謂戰(zhàn)略性成長，是指有戰(zhàn)略方向、有戰(zhàn)略保證的成長。其基礎(chǔ)是企業(yè)的組織體系。如果把它比作一個人體，頭部（神經(jīng)系統(tǒng)）是決策機(jī)制，腰部是團(tuán)隊（尤其是核心團(tuán)隊和骨干團(tuán)隊），而腿部則是管理平臺。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，有賴于這三個方面的支撐。

就決策機(jī)制而言，需形成科學(xué)、嚴(yán)密、民主、分權(quán)的決策機(jī)制和程序，以此保證和提升企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確概率。就團(tuán)隊而言，需在清晰的人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)下，通過人力資源管理體系以及“選、育、用、留”等各環(huán)節(jié)的重大戰(zhàn)略性行為，構(gòu)造一支專業(yè)化程度高、適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展以及外部競爭需要、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的鐵軍。就管理平臺而言，需優(yōu)化、積累管理流程、管理模板、管理技術(shù)及方法，將隱性的管理經(jīng)驗和訣竅顯性化，為經(jīng)營范疇的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——如業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、商業(yè)模式的變革以及價值鏈（網(wǎng)）運(yùn)行方式的變化，奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)，起支撐、保障作用。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者起決定性作用

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，主要取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，取決于其觀念、習(xí)慣和行為。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何“領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)型，是影響企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最為重要的因素。

1.摒棄投機(jī)主義習(xí)慣

一些民營企業(yè)家投機(jī)日久，積習(xí)甚深，至今仍用投機(jī)主義的態(tài)度、思維應(yīng)對關(guān)乎企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。主要表現(xiàn)有：期待外部環(huán)境很快好轉(zhuǎn)；依然幻想“跨越式”成長，期待有什么立竿見影的靈丹妙藥；迷信以往經(jīng)驗，難以擺脫對原有路徑的依賴；試圖在不改變戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的前提下通過修修補(bǔ)補(bǔ)解決問題；仍在追逐看似便宜的資源（比如至今仍有企業(yè)編造故事，利用銀行貸款到處“圈地”）；用“尋租”思維發(fā)現(xiàn)所謂的“機(jī)會”；雖然口頭上大講轉(zhuǎn)型升級，實(shí)際上患得患失，缺少勇氣和決心，對企業(yè)的未來發(fā)展存有僥幸心理；搞一些淺層次的、形式主義的、花拳繡腿式的戰(zhàn)略和組織變革（實(shí)際上是不涉及關(guān)鍵問題和基礎(chǔ)層面的折騰）等等。投機(jī)主義無疑是目前中國民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最大障礙。

2.用科學(xué)方法系統(tǒng)推進(jìn)

企業(yè)戰(zhàn)略變革是一項涉及企業(yè)多個環(huán)節(jié)、多個方面并且歷時久長的系統(tǒng)工程，其成功依賴于理性精神、系統(tǒng)思考以及整體運(yùn)作，不能感性化地草率決策，也不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，否則，局部的治標(biāo)不治本的方案會引發(fā)更多的新問題。此外，還需防范民營企業(yè)幾乎普遍存在的一種現(xiàn)象，即在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的名義下，一些專業(yè)職能部門各自為政，擴(kuò)充權(quán)力，并使管理流程繁瑣化、復(fù)雜化。

表面上看企業(yè)是在抓轉(zhuǎn)型、抓管理，而實(shí)際上消解了企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段延續(xù)下來的優(yōu)良傳統(tǒng)（如反應(yīng)敏捷、行動迅猛），降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，增加了管理成本。這種情況不僅延誤了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時機(jī)，而且打擊了企業(yè)內(nèi)部成員、合作伙伴對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的信心和熱情。鑒于此，整體推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，一方面需同時減少組織的復(fù)雜度（這也可以作為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組成部分），另一方面需通過相互關(guān)聯(lián)的立體機(jī)制設(shè)計，引發(fā)企業(yè)內(nèi)部自發(fā)、自為、自組織地變革。這樣做，減少了權(quán)力在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的作用，使轉(zhuǎn)型事半功倍。

3.消除既得利益拖累

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必然涉及企業(yè)利益結(jié)構(gòu)、利益關(guān)系的調(diào)整；如果轉(zhuǎn)型損害（或者預(yù)期損害）了既得利益群體的地位和利益，必然遭致干擾和阻撓（一些民營企業(yè)長期未能有效解決新老交替問題，從一個側(cè)面證明了這一點(diǎn)）。

企業(yè)在戰(zhàn)略變革時，必須著眼于企業(yè)共同體的長期、根本利益；同時增強(qiáng)組織內(nèi)部橫向、縱向流動，消除既得利益的樊籬，防止局部利益板結(jié)，使企業(yè)內(nèi)部不同方面、不同層次、不同群體的利益真正融合起來；需建立理性、平等、寬闊、公平的利益博弈框架，基于長期、重復(fù)博弈原則確定各方利益均衡點(diǎn)（所謂“利出一孔”）；當(dāng)利益結(jié)構(gòu)必須調(diào)整時，既原則鮮明、態(tài)度堅定、手段有力，但又能適度注意平衡和協(xié)調(diào)；在無礙大局時，可以采取“土地?fù)Q和平”、“利益換權(quán)力”的靈活方式。

4.用“壓強(qiáng)”應(yīng)對“拐陡彎”的戰(zhàn)略變革

以往一些民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，往往主張“拐大彎”，即充分醞釀、精心準(zhǔn)備、循序漸進(jìn)、平滑過渡。但到了互聯(lián)網(wǎng)時代，急劇變化的環(huán)境不允許企業(yè)“拐大彎”：也就是說，企業(yè)已失去了“拐大彎”的時間空間條件。準(zhǔn)備時間長了，戰(zhàn)略性機(jī)會可能丟失。況且，資源和能力永遠(yuǎn)都不可能準(zhǔn)備好。企業(yè)只能在較短的時間內(nèi)，在較苛刻的資源及能力條件下（也意味著在較薄弱的基礎(chǔ)上），在較窄的戰(zhàn)略空間內(nèi)（選擇有限，往往只有“華山一條路”可走）進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因此，務(wù)必在新的戰(zhàn)略方向上增加“壓強(qiáng)”的程度：更加專注，整合開發(fā)更多的有效資源，提高資源投入的密度；戰(zhàn)略執(zhí)行上更加堅定有力，在高速度、高強(qiáng)度的情境下準(zhǔn)確完成戰(zhàn)略動作。只有這樣，才能迅速把握機(jī)會，建立優(yōu)勢，鞏固成果。這樣做，不是走投機(jī)主義、“跨越式”發(fā)展的老路，而是在不轉(zhuǎn)型就難以生存的極端情境下，凝聚組織的全部力量，濃縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程，使戰(zhàn)略目標(biāo)更加科學(xué)、快速和精準(zhǔn)地實(shí)現(xiàn)。

5.駕馭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程

對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，領(lǐng)導(dǎo)和推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，難度高，風(fēng)險大，需要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在具體的領(lǐng)導(dǎo)行為上，應(yīng)該注意以下幾個方面：

第一，通過廣泛、深入的溝通和互動，使組織成員對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意義、目標(biāo)、路徑等重大問題最大限度地達(dá)成共識，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型構(gòu)建思想基礎(chǔ)；在達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，對組織成員進(jìn)行有效的動員，為他們提供參與的途徑和機(jī)會，讓更多人主動參與到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進(jìn)程當(dāng)中。

第二，找到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)力量——可能是中高層管理團(tuán)隊，可能是進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的工程師團(tuán)隊，也可能是與顧客打交道的銷售團(tuán)隊，甚至可能是車間里的基層工人團(tuán)隊。在互聯(lián)網(wǎng)時代，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)者未必是高高在上的管理者，很可能是低層級的、局部架構(gòu)里的組織成員，他們很可能通過邊緣創(chuàng)新成為引發(fā)、觸動企業(yè)整體變化的主要力量。

第三，與上一點(diǎn)相聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)抑制個人的“英雄”情懷（這在部分民營企業(yè)家身上常?？梢砸姷剑?，借助于組織和機(jī)制，不僅自上而下而且自下而上地推動改革。

第四，應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時勢必并存的新老模式（包括業(yè)務(wù)/經(jīng)營/商業(yè)模式，以及組織/管理模式）分離開，避免舊模式對新模式的滲透和拖累。

第五，協(xié)調(diào)好核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員的關(guān)系，避免上層不和甚至禍起蕭墻——在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的敏感期，由于權(quán)力結(jié)構(gòu)、利益結(jié)構(gòu)的調(diào)整變化，這類事變更加容易發(fā)生。這也需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在一定程度上具備政治家的胸襟和智慧。