史瑩

案例重現(xiàn)

以煎餅起家的黃太吉近期被曝大量工廠店關(guān)閉，商家集體出走。據(jù)媒體報導(dǎo)，2016年4月才剛剛與黃太吉簽約合作的8家品牌餐企，已經(jīng)有半數(shù)從黃太吉外賣平臺下線，10個產(chǎn)能中心（即外賣工廠店）已經(jīng)關(guān)閉了5個。據(jù)最新媒體消息，黃太吉從9月15號左右開始撤店，截至19日，北京地區(qū)門店數(shù)量已經(jīng)從44家降至20家。

無獨有偶，另一家以「互聯(lián)網(wǎng)餐飲」著稱的公司，雕爺牛腩的業(yè)績也較巔峰期下降了近五分之四。最火的時候雕爺牛腩的坪效曾達到321元（人民幣，下同），8家店的日營業(yè)額甚至高達100萬元左右，但目前雕爺牛腩所有門店的日營業(yè)額總數(shù)只有20萬左右。

當(dāng)鎂光燈黯淡，喧囂褪去，這些曾經(jīng)的明星企業(yè)面臨的問題也紛紛露出水面。在「互聯(lián)網(wǎng)」的大旗下，這些企業(yè)收穫了高關(guān)注度和流量。隨著行業(yè)的發(fā)展，從前掩蓋在高流量背後的問題逐漸爆發(fā)。

深諳「行銷」之道

黃太吉的走紅與創(chuàng)始人赫暢的個人特質(zhì)關(guān)係密切。赫暢自身口才極佳，「煎餅相對論」、「小煎餅大夢想」、「世界的背面」等演講讓黃太吉這個品牌在創(chuàng)投圈中名聲在外，其後的「美女老闆娘開賓士送煎餅」及其在微博、大眾點評等多個社交管道的行銷讓黃太吉在普通消費者心理留下了印象。善行銷，口才好，帶來的效果似乎立竿見影，2015年10月，黃太吉對外表示獲得了2.5億元人民幣的B輪融資。

雕爺牛腩大火同樣與孟醒親手操刀的各種行銷玩法有關(guān)。在開業(yè)前半年，雕爺牛腩就開始了「封測期」，當(dāng)時，京城各界數(shù)百位美食達人、影視明星均前來試菜，甚至有圈內(nèi)明星皆以獲得雕爺牛腩「封測邀請碼」為榮。這個過程幫助雕爺牛腩快速接觸到客戶，同時通過該行銷事件本身和這群人的IP效應(yīng)迅速達到了傳播品牌形象的目的。

這些吸引眼球的玩法剛開始進入餐飲行業(yè)時，往往意味著流量。仔皇煲創(chuàng)始人薛國巍認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)給餐飲業(yè)帶來的變革是不言而喻的。

第一，互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)餐飲創(chuàng)造了一個新的管道，就是線上管道，和線下管道玩法不同的是，線上管道主要強調(diào)的是平臺上的品牌排名，如何獲得好的排名成為銷量的一個重要因素。

第二，大大降低了餐飲的行銷成本，餐飲可以通過互聯(lián)網(wǎng)直接發(fā)聲，不用像過去一樣需要到其他媒體上進行投放，如果自己有能力創(chuàng)造內(nèi)容的話自己就能成為媒體。

第三，幫助餐飲商家與顧客的溝通更緊密，過去餐飲不知道顧客是誰，現(xiàn)在通過CRM（客戶管理系統(tǒng)）系統(tǒng)可以和顧客更緊密地溝通，或者通過移動互聯(lián)網(wǎng)建立社群，增加用戶的粘性。

但薛國巍認(rèn)為這只是用互聯(lián)網(wǎng)做行銷的餐飲，離真正地利用科技手段改善流程還有一段距離，但一旦涉及到餐飲業(yè)內(nèi)部流程，他們還有很遠(yuǎn)的路要走。

成果與名聲並不匹配

有人這麼形容餐飲行業(yè)中的門檻，「鏈條長、管理複雜、競爭激烈，一旦賠錢，就像鈍刀子割肉，房租、人工、能耗、食材浪費，你就看著錢像水一樣花花地流出，而不是流進?！?/p>

黃太吉通過行銷獲得了公眾廣泛的關(guān)注之後，它在品控方面的成果與名聲並不匹配。從大眾點評的數(shù)據(jù)可以看到，黃太吉分店的星級一般都為三星或三星半（總共五星），而小吃速食類目裏排名靠前的商家星級普遍都在四星以上。網(wǎng)友點評中關(guān)於煎餅的口味褒貶不一，但黃太吉自己卻認(rèn)為，「好吃並非速食成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)」。

互聯(lián)網(wǎng)化的行銷手段帶來了流量和期待值，價格偏高和相對一般的口味撐不起這種期待後，一個品牌就難以獲得好口碑?！覆缓贸浴沟拿曉谕?，雖然口味並非餐飲品牌成功與否的決定性因素，但它也讓黃太吉從品牌感知到實際消費之間的轉(zhuǎn)化率偏低。

單點難以突破後，黃太吉走了多品牌經(jīng)營路線，其在CBD商圈密集開設(shè)新品牌連鎖店，打造包括從來餃子館、大黃瘋小火鍋、牛燉先生、叫個鴨子、幸福小冒菜等在內(nèi)的品牌矩陣，試圖通過品牌間的協(xié)同效應(yīng)圈進更多用戶群。

但連單品牌都尚未吃透的黃太吉，在過渡到多品牌發(fā)展上時著實有些操之過急。首當(dāng)其衝就是CBD商圈的高租金，其次SKU（Stock Keeping Unit 庫存量單位）增多後隨之而來的是供應(yīng)鏈上的強壓力；而在行銷之外，快速的品牌擴張也使其來不及精耕細(xì)作用戶的需求及喜好。另外，CBD商圈內(nèi)的餐飲品牌普遍較多，黃太吉一面需要進行多品牌協(xié)調(diào)管理，一面還要抵抗來自外界的競爭壓力。

轉(zhuǎn)型做O2O平臺後，黃太吉走的路看起來也不是那麼簡單。黃太吉的外賣O2O平臺，是由品牌方將菜品配方交由第三方中央工廠加工成帶有QS標(biāo)識的半成品，再大批量交給黃太吉的工廠門店做熱加工和配送。關(guān)於半數(shù)外賣工廠店關(guān)閉，赫暢自己給出的解釋是，「平均每家500平米以上，開銷及成本大，既然業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，沒有必要保留，必然關(guān)掉?！?/p>

細(xì)細(xì)探究，黃太吉的外賣O2O平臺會涉及到的問題是：

其一，作為餐飲企業(yè)，把自己的配方交出去會面臨被取締的風(fēng)險，這是商家不太配合的原因之一。

其二，相較於美團點評、餓了麼等市場份額占比較高的大平臺，黃太吉的平臺流量要小很多，因此，取得QS資質(zhì)的商家更願意去大的平臺。

其三，黃太吉外賣平臺走的模式過重，外賣派送團隊和工廠門店的成本太高，且被轉(zhuǎn)嫁至入駐的商家身上。

而雕爺牛腩，雖然情況與赫暢的多次轉(zhuǎn)型無果不同，但它面臨的問題依然是需要回歸到餐飲行業(yè)本身。

雕爺牛腩的團隊經(jīng)營管理不善是導(dǎo)致門店業(yè)績下滑的根本原因。用快消品的思維來做餐飲，雖然達到了短期內(nèi)的成功，但時間一長，矛盾便凸顯出來。快消品和餐飲不同，前者可以大規(guī)模生產(chǎn)，有質(zhì)檢保證，且保質(zhì)期久；而餐飲沒法質(zhì)檢，且保質(zhì)期非常短，要在沒有質(zhì)檢的情況下取得用戶信任，且在短時間內(nèi)快速把產(chǎn)品銷售出去，不僅需要依靠行銷手段，更要踏踏實實回歸食品本身。

回歸餐飲本質(zhì)才是正道

黃太吉、雕爺牛腩、西少爺?shù)纫幌盗衅放?，都被冠上了互?lián)網(wǎng)餐飲的頭銜，但「互聯(lián)網(wǎng)」三字首碼並非尚方寶劍。在行銷爆點過後維持品牌熱度，保證持續(xù)性發(fā)展並提升市場佔有率，需要回歸餐飲和商業(yè)的本質(zhì)。關(guān)鍵要把基礎(chǔ)的東西做好，比如產(chǎn)品自身、供應(yīng)鏈體系管理、平臺的搭建、未來模式完善。

人人湘創(chuàng)始人劉正認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)對餐飲業(yè)的滲透正在逐漸深入。像黃太吉、雕爺牛腩、西少爺是把互聯(lián)網(wǎng)作為一種行銷途徑，即增加收入來源的一種方式。這在行業(yè)發(fā)展中還處於早期階段。升級的階段是，通過互聯(lián)網(wǎng)為這個行業(yè)做一些更深層次的改變，優(yōu)化傳統(tǒng)餐飲的一些環(huán)節(jié)。以人人湘為例，用互聯(lián)網(wǎng)這一工具重構(gòu)了餐飲企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，降低了資金的管理風(fēng)險，提升了餐廳的運營效率，同時減少了餐飲在人員和管理方面的投入。

在劉正看來，未來餐飲和互聯(lián)網(wǎng)會有更深度的融合。更多的餐飲人融入互聯(lián)網(wǎng)，更多的互聯(lián)網(wǎng)人到餐飲企業(yè)中去，「你做你擅長的，我做我擅長的，大家共同取長補短」。endprint