托馬斯·史班達(dá)

發(fā)達(dá)國家多年來例行的“職場升遷盲視年齡”的法規(guī)體系，

助推年輕人走上管理崗位。

“即使他們工作上有吐槽一刻、甚至對我有抱怨，也不會(huì)跟我說的，”一位在法蘭克福媒體公司任職的年輕經(jīng)理人表示。他接著形容說，當(dāng)一個(gè)比他年長約20歲的下屬感謝他請客了午飯時(shí)，“艱難地咽了兩次口水，才吐出‘老板這個(gè)詞……”

顯然，資深員工要接受被年輕同事管理這個(gè)事實(shí)需要很大的心理建設(shè)，而那些“早熟”的青年也會(huì)對長者呼來喚去而感到尷尬。不過在德國，因?yàn)槭炀毠と说亩倘保馕吨鲜鲞@種情況正變得越來越普遍。

德國的人口減少速度現(xiàn)已排在發(fā)達(dá)國家中的第7位，比其速度更“領(lǐng)先”的國家包括日本和希臘。進(jìn)入退休狀態(tài)的德國人數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于進(jìn)入勞動(dòng)力大軍的年輕人。依照德國聯(lián)邦雇傭登記機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，15～24歲年齡段的勞動(dòng)力自1980年以來已經(jīng)下降了十個(gè)百分點(diǎn)。而為了留住更多的人力后備力量，公司會(huì)有更大的驅(qū)動(dòng)力來提前晉升年輕員工。

那么問題來了。英國劍橋大學(xué)和德國WHU商學(xué)院教授Florian Kunze和Jochen Menges于2016年9月在《組織行為期刊》上聯(lián)合發(fā)表的論文稱，當(dāng)一個(gè)機(jī)構(gòu)的職位級別與年齡構(gòu)成“倒掛”時(shí)，可能產(chǎn)生的負(fù)面情緒可能會(huì)傷及該組織。

在通過對61家公司進(jìn)行實(shí)證調(diào)查研究之后，兩位學(xué)者得出的結(jié)論之一是，絕對年齡并非問題的根源，而年齡差卻是和負(fù)面情緒之間存在線性關(guān)系；下屬和管理者之間每增加兩歲，他們的整體表現(xiàn)就下降5%（在考慮了諸如公司規(guī)模和相關(guān)行業(yè)等其他因素以后）。負(fù)面情緒可包括“憤怒、恐懼和不安”。

“人們傾向于把‘周圍人的成就作為自身價(jià)值定位的一個(gè)參數(shù)，”Jochen Menges教授解釋道，“所以，被一后生之輩來領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)被視作人生失敗的指征……如果頂頭上司比你年輕1歲，你可能覺得稍有不安，而如果年輕20歲，那可能更挫銳氣了。”

事實(shí)上，并非只有德國才有上述現(xiàn)象。在美國，尤其是某些特定的行業(yè)領(lǐng)域（諸如建筑行業(yè)、和其他知識(shí)經(jīng)濟(jì)行業(yè)），由于技能迭代加速，年輕的工程師和專業(yè)人才正在快速占領(lǐng)中高級管理職位，而他們的下屬中極可能有比其年長“好幾輪資歷”的同事。另外，在發(fā)達(dá)國家（包括德國在內(nèi)）多年來例行的“職場升遷盲視年齡”的法規(guī)體系，無形中也是一個(gè)助推因素。

年齡倒掛在職場上引起的尷尬也并非新近才被注意到。2004年有部電影名叫“In Good Company”講述的就是一位年輕經(jīng)理人面對要管理他女友的父親而產(chǎn)生的挑戰(zhàn)。總部位于科羅拉多的咨詢公司“勞爾國際研究院”總裁Terry Bacon就此評價(jià)道，盡管電影情節(jié)是虛構(gòu)的，但人們并不覺得陌生，因?yàn)槟贻p上司在面對資深下屬時(shí)總是會(huì)遇到類似掙扎。

“這是一個(gè)典型的‘代際扭曲現(xiàn)象，即父母和孩子的角色顛倒了——父母變成了孩子，而孩子變成了父母……想想就知道他們彼此有多么感到古怪了，”他比喻道。

2016年12月《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》發(fā)表的一篇圍繞“少管老”話題的文章中稱，如今年輕人“向上管理”亦有了一層新的含義——即：不僅是傳統(tǒng)上對上司的管理，而且也要學(xué)會(huì)善于對年長于己的同事進(jìn)行管理。他們應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)年長員工從學(xué)習(xí)新技術(shù)中看到光明，自己也應(yīng)樂于從資深同事那里獲得支持。畢竟，沒有誰已經(jīng)老到了無法學(xué)習(xí)、或者青澀到無法勝任管理（too old to learn； or， too young to manage）的地步。

在IT界擁有豐富人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問Ceil Wloczewski 也指出，培養(yǎng)多代際的員工隊(duì)伍如今已非任何現(xiàn)代公司的一個(gè)可選項(xiàng)了，而是勢在必行的任務(wù)。一方面，在價(jià)值觀層面，不同代際的員工應(yīng)該有足夠的心胸了解彼此的差異，坐下來討論分歧，理解“你和我”之間沖突的背后或許是“兩個(gè)代際之間”的價(jià)值取向不同。

而在知識(shí)/技能在代際間的傳承方面，通過“共事”是最有效的途徑。也就是，當(dāng)不同年齡層的同事（上下級也好、同級別也好）面對共同的工作目標(biāo)“一起思考”解決方案時(shí)，他們才更有可能釋放出群體創(chuàng)造力與生產(chǎn)力。由此，整個(gè)組織也會(huì)變得更為和諧和強(qiáng)大。

德國的戴姆勒汽車集團(tuán)就是如此實(shí)踐的。該公司倡導(dǎo)在組織內(nèi)部建立混齡團(tuán)隊(duì)，在經(jīng)理人年級較輕的情形中，公司鼓勵(lì)其尋求從已退休管理者那里獲得“教練式支持”。此外，在美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)也有一個(gè)慣例，像22歲的中尉被安排來管理一群45歲左右的中士并不鮮見。

“從軍隊(duì)管理中獲得一點(diǎn)啟示吧，”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授、《管理年長員工》（Managing the Older Worker）一書的聯(lián)名作者Peter Cappelli表示，“即使面對一位資深下屬看起來是一件令人恐懼的事情，但你應(yīng)當(dāng)把他/她視作是一位搭檔、并盡可能將之融入到你做的所有事情當(dāng)中去。你是老板，沒錯(cuò)，并且是作最終決策的那一位；但同時(shí)記得聽取他們的見解?！?/p>

既然一切都不會(huì)退行到“論資排輩”的歷史中，英雄不論年齡、俊杰不問出處；那么，讓員工摒棄年齡成見而取長補(bǔ)短、力圖使年齡差帶來的潛在危害消解至最低，是打造高效團(tuán)隊(duì)的重要部分。

當(dāng)然，彌合“老少倒掛”現(xiàn)象的還有一個(gè)遠(yuǎn)期的“福音”，那便是：移民媽媽。

彭博通訊社12月份發(fā)表報(bào)告稱，移民人士將有助緩解德國低生育率而導(dǎo)致的人口縮減。在2015年，德國出生率為每個(gè)育齡母親平均生育1.5個(gè)孩子，這已經(jīng)是33年來的最高數(shù)值了；而德國統(tǒng)計(jì)局將這個(gè)增長主要?dú)w功于外籍媽媽，因?yàn)樗齻冐暙I(xiàn)了20%的嬰兒出生量（德國媽媽們的平均育兒數(shù)為1.4個(gè)，而外籍媽媽的數(shù)量達(dá)到了1.9個(gè)）。

在美國，皮尤研究中心披露的最新數(shù)據(jù)也顯示，由國外出生的女性貢獻(xiàn)了23%的全美新生兒數(shù)量，盡管移民在總?cè)丝诘恼急葹?4%?！叭绻皇且泼駤D女生育的拉升，美國年度新生兒數(shù)量就會(huì)出現(xiàn)1970年以來的首次下降，” 皮尤研究中心的報(bào)告稱。