摘要：財務(wù)總監(jiān)是公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)展到一個新階段的必然產(chǎn)物，沒有首席財務(wù)官的公司治理結(jié)構(gòu)不是現(xiàn)代意義上完善的治理結(jié)構(gòu)。相當(dāng)數(shù)量的創(chuàng)業(yè)公司是準(zhǔn)備進入資本市場的，而資本運作是財務(wù)總監(jiān)負責(zé)或是核心參與者。文章結(jié)合筆者財務(wù)總監(jiān)工作的親身經(jīng)歷，就財務(wù)總監(jiān)如何在企業(yè)的資本運作過程中發(fā)揮作用談了個人的體會。

關(guān)鍵詞：資本運作 財務(wù)總監(jiān) 創(chuàng)業(yè)公司

財務(wù)總監(jiān)，也叫首席財務(wù)官（Chief Finance Officer）。在我國，許多人認為財會人員刻板保守，一輩子只能做個“賬房先生”，財務(wù)總監(jiān)的基本職責(zé)無外乎是做好資金調(diào)度、財務(wù)報表的編制和財務(wù)分析、確保公司及時足額納稅、進行成本和費用控制等。其實，恰恰相反，在國際上，財務(wù)總監(jiān)是公司主要負責(zé)人的左膀右臂。對準(zhǔn)備進入資本市場的初創(chuàng)型公司來講，財務(wù)總監(jiān)如何發(fā)揮作用的確是個很值得研究的課題。對此，筆者結(jié)合親身經(jīng)歷，就財務(wù)總監(jiān)如何在初創(chuàng)型公司的資本運作過程中發(fā)揮作用談?wù)剛€人的體會。

一、協(xié)助公司CEO進行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的梳理

對于很多初創(chuàng)型公司而言，盡快實現(xiàn)資本運作往往是其最核心的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。而在眾多上市條件之中，最基本的一條就是要求企業(yè)的業(yè)務(wù)模式清晰，具有持續(xù)經(jīng)營能力。而很多創(chuàng)業(yè)型的公司恰恰最缺少的就是投資人、券商和監(jiān)管機構(gòu)都認可的、清晰的業(yè)務(wù)模式。因此，財務(wù)總監(jiān)最緊要的任務(wù)往往是幫助企業(yè)梳理業(yè)務(wù)模式。

以A公司為例。A公司成立于2013年11月，是我國互聯(lián)網(wǎng)+養(yǎng)老模式的開創(chuàng)者，是國內(nèi)領(lǐng)先的養(yǎng)老行業(yè)O2O平臺，擁有3 500家線下社區(qū)服務(wù)門店以及一個互聯(lián)網(wǎng)線上交易平臺，員工8 000人左右，總資產(chǎn)8.5億元，年交易流水接近8億元。這些門店和員工在公司注冊之前，是以老板個人的名義進行管理和經(jīng)營的。公司既沒有納稅，也沒有給員工繳納社保，商品的采銷也沒有發(fā)票，賬目也都是老板自己在管理。為了以最快速度占領(lǐng)居家養(yǎng)老市場，老板決定注冊公司，盡快登錄資本市場，利用資本的力量撬動養(yǎng)老市場這個上萬億的產(chǎn)業(yè)。

在此之前，公司以不規(guī)范的組織形式運行了10年，60個經(jīng)銷商都是老板從農(nóng)村老家?guī)С鰜淼挠H朋好友，這些親朋好友的開店資金也都是老板借給他們的，老板以為這60個經(jīng)銷商以及下屬幾千家門店和員工都是自己的。因此，在A公司成立運營初期，公司就把幾千家門店及上萬名店員，當(dāng)作自己的資產(chǎn)入賬和管理。然而經(jīng)過核算，我們發(fā)現(xiàn)公司的合規(guī)成本非常之高，僅上萬名店員的社保繳納，即可吃掉公司全年利潤；還有總部返還給60個經(jīng)銷商的傭金，按照稅法規(guī)定，總部需要代扣代繳個人所得稅約1億多元（8億銷售額×60%返傭比例×20%個人所得稅率）；總部買斷的商品如果賣不掉，造成庫存商品2 000多萬元的積壓。這幾項數(shù)據(jù)表明，A公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式在符合上市合規(guī)要求的情況下，必然產(chǎn)生巨虧，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要。A公司的業(yè)務(wù)模式必須進行調(diào)整，才能達到既合規(guī)又實現(xiàn)盈利的要求。

為此，財務(wù)總監(jiān)與業(yè)務(wù)部門一起調(diào)研公司的主要業(yè)務(wù)流程，了解企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)、企業(yè)文化，在與經(jīng)銷商、總部各業(yè)務(wù)部門進行無數(shù)次碰頭會之后，終于認識到公司的業(yè)務(wù)模式必須全面調(diào)整為平臺業(yè)務(wù)模式。所謂平臺業(yè)務(wù)模式，即首先界定清楚A公司與老板60個親朋好友的法律關(guān)系，雖然使用同一個品牌，認同同一個企業(yè)文化，但不是同一個法律和經(jīng)濟主體，而是確立A公司作為互聯(lián)網(wǎng)平臺與其60個親朋好友是總部與經(jīng)銷商的法律關(guān)系；供應(yīng)商變成了互聯(lián)網(wǎng)平臺上的商戶；A公司是介于商戶與經(jīng)銷商之間的一個互聯(lián)網(wǎng)平臺服務(wù)商。A公司按照雙方成交金額收取約定比例的平臺服務(wù)費，而非商品的買賣差價，公司流轉(zhuǎn)稅率從17%降為6%。

1.原業(yè)務(wù)模式（傳統(tǒng)采銷模式）（見圖1）。

2.新的業(yè)務(wù)模式（020平臺業(yè)務(wù)模式）（見圖2）。

新的業(yè)務(wù)模式得到了券商、律師、審計機構(gòu)的認可，現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式所面臨的一切看似無法解決的問題，迎刃而解。上萬名店面員工屬于經(jīng)銷商，A公司作為上市主體無需為經(jīng)銷商的員工繳納社保，因為社保繳納的義務(wù)在經(jīng)銷商而不是A公司；經(jīng)銷商的返傭無需代扣代繳個人所得稅，因為繳納個人所得稅是經(jīng)銷商的法律義務(wù)；公司也不再承擔(dān)庫存成本，因為買賣雙方分別是商戶與經(jīng)銷商，而存在倉庫的庫存根據(jù)合同約定屬于商戶或者經(jīng)銷商，上市主體只是代為保管。

二、理賬與合規(guī)

創(chuàng)業(yè)型公司的另一個重大問題是賬務(wù)混亂，企業(yè)日常運營不規(guī)范，產(chǎn)品及經(jīng)營行為經(jīng)常觸碰法律紅線。究其主要原因，除了老板想多賺錢進行不規(guī)范的操作之外，更重要的是其業(yè)務(wù)模式不清晰；公私不分，很多法律關(guān)系沒有清晰界定。會計主體和核算范圍不明確造成財務(wù)人員不知道如何進行會計處理。

以A公司為例，由于老板沒有搞清楚原來業(yè)務(wù)模式的弊端，也不了解門店直營還是加盟模式對公司資本運作有利，造成財務(wù)人員不知曉門店是歸資本運作主體所有還是歸經(jīng)銷商個人所有。財務(wù)人員不明白會計主體以及核算范圍，不知道門店的人工、房租、稅金要不要納入公司賬目統(tǒng)一核算，也搞不清楚收入確認是以批發(fā)價來入賬還是以門店的零售價格來入賬，造成收入、成本、費用的完全混亂。筆者上任之后，與律師、券商一起，重新梳理其商業(yè)模式，將企業(yè)的業(yè)務(wù)模式從批發(fā)零售模式轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)平臺業(yè)務(wù)模式，類似淘寶模式。公司是介于供應(yīng)商與經(jīng)銷商門店之間的一個互聯(lián)網(wǎng)交易平臺。公司不是從貨物的買賣過程中獲取差價，而是按照交易流水收取一定比例的平臺服務(wù)費。由于公司與經(jīng)銷商之間的法律關(guān)系已經(jīng)明確，那么公司不再核算經(jīng)銷商的收入與支出，也規(guī)避了經(jīng)銷商返傭的個人所得稅的代扣代繳義務(wù)；由于供應(yīng)商變成了商戶，公司不是向供應(yīng)商支付貨款而是代經(jīng)銷商代付貨款和代結(jié)算；倉庫的庫存所有權(quán)不屬于公司而是屬于供應(yīng)商或經(jīng)銷商的。經(jīng)銷商缺少資金也不再從公司財務(wù)支取，而是從老板個人賬戶支出，記入老板的私賬。

業(yè)務(wù)模式清晰，進而法律關(guān)系清晰，會計主體和核算范圍明確，是公司正確進行財務(wù)會計處理的前提和基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，A公司財務(wù)部重新計算收入、成本、費用，重新編制會計報表，向稅務(wù)局申請補繳稅款，聘請擁有證券資格的會計師事務(wù)所和律師事務(wù)所進行審計，最終通過了審計。

三、 對接資本方，參與企業(yè)估值談判，引進風(fēng)險投資機構(gòu)

在財務(wù)賬目理清之后，財務(wù)總監(jiān)還有一項重要的工作，就是對接資本方，引入風(fēng)險投資。一般情況之下，老板會基于自己在生意場上認識的朋友介紹而認識不少風(fēng)險投資機構(gòu)。這些風(fēng)投機構(gòu)有各種優(yōu)勢和劣勢，這時財務(wù)總監(jiān)要與老板對風(fēng)投機構(gòu)優(yōu)劣進行分析。比如，如果公司要在香港或海外資本運作，那么選擇外資投行背景的投資機構(gòu)是首選；如果公司將來資本運作的地點是A股，選擇國內(nèi)背景的投資機構(gòu)，特別是有政府背景的機構(gòu)可能更加現(xiàn)實。

投資機構(gòu)確定之后，接下來是估值水平的談判。估值水平談判是一項藝術(shù)性很強的工作，一般是企業(yè)老板親自進行談判，財務(wù)總監(jiān)主要向老板提供財務(wù)數(shù)據(jù)、融資策略等方面的資料和信息，共同審核投資方案和合同，防范財務(wù)和法律風(fēng)險，幫助老板進行決策。

四、 聘請和對接各中介機構(gòu)，協(xié)調(diào)中介機構(gòu)與老板、內(nèi)部各部門的工作

一般在C輪融資之后，公司就要做好沖刺資本市場的準(zhǔn)備了。這時，財務(wù)總監(jiān)要參與選聘中介機構(gòu)的工作，即券商、律師、會計師、評估師。其中，選擇券商最為關(guān)鍵。規(guī)模大的券商名氣大，與監(jiān)管機構(gòu)關(guān)系也相對較為密切，但審核相對嚴(yán)格；規(guī)模小一點的券商剛好相反，這就需要財務(wù)總監(jiān)與老板進行密切的溝通和衡量，提出意見和建議。券商確定之后，通常由券商來推薦會計師、律師和資產(chǎn)評估機構(gòu)，這樣較為熟悉的幾家中介機構(gòu)之間便于溝通協(xié)調(diào)，有利于資本運作的各項工作順利進行。

財務(wù)總監(jiān)在中介機構(gòu)進場之后，一般要作為對接人，協(xié)調(diào)中介機構(gòu)與公司內(nèi)部各部門的工作對接。各中介機構(gòu)所要求的資料提供清單以及問題清單通常都是先發(fā)給財務(wù)總監(jiān)，由財務(wù)總監(jiān)過目后，再轉(zhuǎn)給各有關(guān)部門去回答或提供相應(yīng)的資料。財務(wù)總監(jiān)通常會與各部門總監(jiān)溝通如何提供資料，如何回答券商的提問才有利于公司通過上市審計。在這個過程中，各中介機構(gòu)通常會要求提供資料的規(guī)定截止日期，因此，如何按時、保質(zhì)完成券商和各中介機構(gòu)的工作，是非?？简炟攧?wù)總監(jiān)的溝通協(xié)調(diào)能力的。財務(wù)總監(jiān)要保持心平氣和的心態(tài)，要堅信無論任務(wù)多么繁重，也無論出現(xiàn)多大的問題，都有解決問題的方案，這樣才能夠較為理性地對待出現(xiàn)的差錯和問題，協(xié)調(diào)好各方的利益和關(guān)系。

當(dāng)各中介機構(gòu)的工作準(zhǔn)備完成之后，券商就要向證監(jiān)會報送審核資料，這時財務(wù)總監(jiān)要在中介機構(gòu)的幫助下，回答監(jiān)管機構(gòu)提出的各種專業(yè)問題，以打消證監(jiān)會審核人員的疑慮。

五、做好財務(wù)預(yù)算與利潤管理工作

公司盈利水平的高低和未來盈利水平增長曲線，直接影響到公司的估值水平，進而影響到公司的股票發(fā)行價以及上市之后的股價表現(xiàn)。因此，財務(wù)預(yù)算對于擬上市的企業(yè)重要性不言而喻。通過財務(wù)預(yù)算，能夠很清楚地了解各年度公司要實現(xiàn)多少利潤，必須完成多少業(yè)務(wù)收入，同時將費用開支控制在一定水平。

財務(wù)預(yù)算和利潤管理是財務(wù)總監(jiān)工作的重中之重，必須與老板密切溝通，各業(yè)務(wù)部門及支持管理部門應(yīng)當(dāng)通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度預(yù)算；財務(wù)部門要設(shè)立預(yù)算崗，嚴(yán)格按照預(yù)算來執(zhí)行財務(wù)紀(jì)律，無預(yù)算項目不得支出。預(yù)算要每月跟進，確保年底不會有太大的偏離。

另外，財務(wù)預(yù)算也是人事部門對業(yè)務(wù)部門進行績效考核的重要數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，績效考核反過來也可以為財務(wù)預(yù)算的最終完成提供有力支持。因此，財務(wù)部門要與人事部門密切配合才能發(fā)揮財務(wù)預(yù)算控制的重要作用。人事部門依靠財務(wù)部門編制的、最終董事會確定下來的財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，制定各個業(yè)務(wù)板塊及支持部門的領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績考核指標(biāo)。人事部定期根據(jù)年初制定的考核指標(biāo)對各部門總監(jiān)進行月度或季度的考核，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)預(yù)算是同步的，任何不利的偏差必須在下個月得到及時的糾正。

六、結(jié)語

總之，新時代的財務(wù)總監(jiān)，是現(xiàn)代公司中最重要、最有價值的管理職位之一。隨著經(jīng)濟發(fā)展和全球化的深入，傳統(tǒng)的財務(wù)管理知識已遠遠不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要。一名現(xiàn)代意義上的財務(wù)總監(jiān)，必須突破傳統(tǒng)財務(wù)視野，從戰(zhàn)略高度把握財務(wù)管理、公司治理、資本運營等方面的知識及其運作手段，才能在激烈的市場競爭中與時俱進，立于不敗之地。J

作者簡介：

黃輝，男，畢業(yè)于浙江大學(xué)管理學(xué)院，獲MBA（財務(wù)投資方向）學(xué)位。中國注冊會計師（CPA）、英國特許公認會計師（ACCA）。曾任澳大利亞空調(diào)國際集團全球?qū)徲嬁偙O(jiān)，快樂蜂餐飲管理有限公司中國區(qū)審計總監(jiān)，西子奧的斯電梯有限公司高級審計經(jīng)理。