曾瑞琳

近年來，績效管理和績效考核逐漸成為企業(yè)管理的熱門詞匯，大有向政府機關(guān)、事業(yè)單位、學(xué)校醫(yī)院蔓延之勢。由于考核接近于使用權(quán)力，而管理則更象長期服務(wù)和工作，因此在實際工作中，管理者常常傾向績效考核而淡化績效管理。在人力資源管理工作中，將績效考核等同于績效管理的情況非常普遍。本文重點探討在績效考核中存在的問題、為什么要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理以及全面開展績效管理時應(yīng)注意什么問題。

一、單純的績效考核對于持續(xù)提升公司績效的效果不明顯

對于那些希望通過開展績效考核來持續(xù)改進和提升企業(yè)績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力?？冃Э己瞬槐M如人意的主要原因有以下幾方面。

1.推行操之過急?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問題。許多領(lǐng)導(dǎo)認為只要實行了績效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問題，所以就出現(xiàn)了績效考核的推行操之過急，指標(biāo)設(shè)置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當(dāng)做法，這也為績效考核過程中一些問題的發(fā)生埋下了隱患。

2.主觀評價指標(biāo)的評分不好把握。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)考核過嚴傾向。這樣績效考核的公平性、公正性就不存在了。

3.公司人力資源部門代包代辦。不少企業(yè)的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各層級員工宣傳培訓(xùn)、各類考核方案的設(shè)置、考核指標(biāo)選擇、考核過程的組織實施、數(shù)據(jù)結(jié)果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關(guān)心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環(huán)節(jié)，考核對于公司的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。

4.考核指標(biāo)設(shè)置過于詳盡。不少公司在一個方案中設(shè)置多達幾十項以上的考核指標(biāo)，包含各類定量和定性指標(biāo)，由于制訂的指標(biāo)過多，指標(biāo)制訂者很難估算出各指標(biāo)的主要波動區(qū)域和極限值，以及各指標(biāo)波動對最終考核結(jié)果造成的影響幅度，往往是每月考核結(jié)束后，由于考核結(jié)果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結(jié)果進行調(diào)整，十足的吃力不討好。

二、持續(xù)績效管理能夠使集團公司績效持續(xù)提升及應(yīng)注意的問題

績效管理關(guān)注于持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的績效問題，績效管理的各個環(huán)節(jié)具有很好的管理循環(huán)特性，整個績效管理過程按大致可分解為：分析現(xiàn)況提出績效目標(biāo)；執(zhí)行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現(xiàn)的問題，根據(jù)反饋及時調(diào)整和制訂新的績效目標(biāo)。整個績效管理過程是一個循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應(yīng)變化的管理方法能夠給集團公司帶來持續(xù)的績效提升。

1.推動績效管理轉(zhuǎn)向需要成熟的時機。凡事都要講個時機問題，開展績效管理工作更是如此，其中的關(guān)鍵在于公司領(lǐng)導(dǎo)和各級管理人員意識的轉(zhuǎn)變和提升，人力資源部門應(yīng)充當(dāng)在時機相對成熟時對各層級管理者進行績效管理相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)，并且通過廣泛宣傳讓廣大員工做好心理準(zhǔn)備。

2.績效管理轉(zhuǎn)向工作必須充分關(guān)注文化和人的因素。由于績效管理涉及人群廣、數(shù)量大、持續(xù)時間長，必須要從更多方面考慮問題，如以人為本，關(guān)注更多的人和文化背景問題，力求將風(fēng)險和阻力降到最小，達到事半功倍的效果。一是要恪守中庸之道。在進行績效指標(biāo)設(shè)置時，應(yīng)多考慮使用主觀因素干擾更小的定量指標(biāo)。確實需要使用定性指標(biāo)時，可以使用行為錨定法進行指標(biāo)設(shè)置，將各種工作時可能發(fā)生的典型行為進行描述并建立錨定評分表，考評人員只需要將被考核者的行為表現(xiàn)與錨定評分表進行對照，就能得到相對客觀的評分結(jié)果。二是要解決好執(zhí)行力問題。在制訂績效考核目標(biāo)和方案時，可以考慮將部分指標(biāo)由被考核者提出，再經(jīng)雙方協(xié)商后確定下來。對于自己提出的目標(biāo)，被考核者往往具有更多的主動性，指標(biāo)的完成效果也會更好。三是有區(qū)別地對待各類人才。對于自負學(xué)識缺乏溝通之人，可以在廣泛和深入的績效面談中主動將他們發(fā)現(xiàn)和識別出來，使其充分感受到企業(yè)的需要和重視。對于自身存在短板的人，應(yīng)在績效管理中通過面談給予更多的幫助，以提升其短板，也可以考慮通過團隊合作來彌補其不足。四是尊重和善待對能力不足的人。在現(xiàn)實工作中，及時了解他們的困難，通過配備不同能力以能夠互補的團隊給予其充分幫助。

3.在績效管理轉(zhuǎn)向中必須關(guān)注績效面談環(huán)節(jié) ?？冃嬲動欣诳冃Э己私Y(jié)果的公平性。與被考核者共同討論和確定績效考核結(jié)果，有利于增加被考核者對人力資源部門及其管理者的信任，也有利于考核結(jié)果的公平性，防止因主觀片面評分而產(chǎn)生負面影響。

4.轉(zhuǎn)變薪酬管理觀念，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和人員開發(fā)。過去在開展績效考核時，更多考慮如何將考核結(jié)果與薪酬發(fā)放結(jié)合起來，讓績效管理、績效考核的結(jié)果服務(wù)于薪酬管理。由于大家對于以薪酬為中心開展的績效管理和考核較為敏感，在制訂方案和考核評分時容易受到更多的人為干擾，不利于績效管理工作的組織實施，績效管理和考核容易流于形式。因此，在今后實際組織實施績效管理時，可以考慮弱化其對薪酬的服務(wù)，而將關(guān)注的重點放在公司戰(zhàn)略上，整個績效管理過程都要以服務(wù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略為中心，定期依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和公司的發(fā)展?fàn)顩r，及時調(diào)整各時期績效目標(biāo)和考核方案。

（作者單位：金堆城鉬業(yè)集團有限公司）