黃輝++胡政韜++李玲

【摘 要】 為了強(qiáng)化管理層對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，同時(shí)也為了給萬(wàn)科B股轉(zhuǎn)H股保駕護(hù)航，萬(wàn)科的管理層開始了一項(xiàng)新的改革嘗試——建立事業(yè)合伙人制度。該制度包括三個(gè)方面的安排，希望借此進(jìn)行新的嘗試和探索，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展積累經(jīng)驗(yàn)。文章分析了萬(wàn)科實(shí)行事業(yè)合伙人制度的應(yīng)用效果，以期為其他企業(yè)提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】 萬(wàn)科； 事業(yè)合伙人制度； 控制權(quán)

【中圖分類號(hào)】 F271 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2017）03-0049-04

一、研究背景及意義

2013年1月，萬(wàn)科推出了B股轉(zhuǎn)H股方案，對(duì)于萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，這是一件大事，成功則可以增加一個(gè)低成本的融資平臺(tái)，有利于企業(yè)發(fā)展。

2014年，受多重因素特別是股市大盤和國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的調(diào)控影響，萬(wàn)科的股價(jià)跌到了2010年以來(lái)的最低點(diǎn)。在外界看來(lái)，股價(jià)是管理團(tuán)隊(duì)無(wú)法完全控制的事情，但萬(wàn)科管理團(tuán)隊(duì)覺(jué)得這是團(tuán)隊(duì)的恥辱。一個(gè)有責(zé)任的管理團(tuán)隊(duì)需要向股東證明，即使在無(wú)法完全控制的股價(jià)問(wèn)題上，團(tuán)隊(duì)和股東也是共同進(jìn)退的，甚至團(tuán)隊(duì)需要比股東承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬(wàn)科管理層也需時(shí)時(shí)面對(duì)外部奪權(quán)的威脅，股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購(gòu)。萬(wàn)科公司已經(jīng)不止一次遇到野蠻人敲門的情況，管理層持股太少，在董事會(huì)席位不多，根本控制不了公司的未來(lái)。一旦“野蠻人”入侵，職業(yè)經(jīng)理人都自身難保，更別說(shuō)拯救公司的命運(yùn)了[ 1 ]。

基于以上考慮，萬(wàn)科在2014年推出了事業(yè)合伙人制度。

在萬(wàn)科提出事業(yè)合伙人制度概念的伊始，就面臨外界諸多質(zhì)疑，如：制度改革僅僅是萬(wàn)科銷售業(yè)績(jī)不佳的障眼法，此舉是為了穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)防止人才過(guò)度流失等。面對(duì)這些猜測(cè)，萬(wàn)科依然堅(jiān)定地實(shí)施了自己的改革計(jì)劃。本文以萬(wàn)科一年多的事業(yè)合伙人制度改革為基礎(chǔ)，深入探討改革的影響和效果，同時(shí)為其他想要嘗試的企業(yè)提供有價(jià)值的參考。

二、萬(wàn)科事業(yè)合伙人制度簡(jiǎn)介

（一）事業(yè)合伙人制度的內(nèi)容

事業(yè)合伙人制度是職業(yè)經(jīng)理人制度的升級(jí)版。萬(wàn)科作為最早引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)之一，在業(yè)內(nèi)具有一定的影響力和知名度，但即使是萬(wàn)科的職業(yè)經(jīng)理人制度，也存在管理團(tuán)隊(duì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和失敗后果不足的問(wèn)題。所以在共創(chuàng)、共享的基礎(chǔ)上，還需要共擔(dān)，讓管理團(tuán)隊(duì)與股東真正共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、承受失敗的后果。也就是說(shuō)，讓企業(yè)的管理者變成比股東更劣后的收益分配人。

萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制度包括三個(gè)層面的制度安排：第一個(gè)層面是上面的核心骨干持股計(jì)劃，即將管理層跟股東的利益綁在一起，從利益基礎(chǔ)上變得一致；第二個(gè)層面是中間的“項(xiàng)目跟投制度”，項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)必須跟投自己的項(xiàng)目，員工可以自愿跟投自己的項(xiàng)目，也可以跟投所有的項(xiàng)目；第三個(gè)層面是執(zhí)行層的“事件”合伙人[ 2 ]。

由此可見，萬(wàn)科的“事業(yè)合伙人”非彼“合伙人”。作為房產(chǎn)領(lǐng)域第一個(gè)吃“螃蟹”的企業(yè)，萬(wàn)科也在一步一步摸索更有利于公司發(fā)展的特色制度。

（二）事業(yè)合伙人制度的特征

1.掌握自己的命運(yùn)

設(shè)計(jì)不同層級(jí)的合伙人制度，掌握公司的命運(yùn)。從2013年開始，萬(wàn)科就按照“不同級(jí)別、不同比例”的原則，對(duì)萬(wàn)科各級(jí)雇員（包括高管層在內(nèi)）的年終獎(jiǎng)金進(jìn)行了扣除留存，這筆錢在將近6個(gè)月后，被用于盈安合伙對(duì)萬(wàn)科A股股權(quán)的收購(gòu)。首批1 320名事業(yè)合伙人主要來(lái)自經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象，包括公司高級(jí)管理人員和中層管理人員，由總裁提名的業(yè)務(wù)骨干和突出貢獻(xiàn)人員。相關(guān)人員在自愿原則下可以選擇參與公司的事業(yè)合伙人持股計(jì)劃。

2.形成背靠背的信任

一是架構(gòu)扁平，管理層級(jí)扁平化的變革能夠讓每一位管理者直接聽到最底層的聲音；二是整體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，區(qū)別于過(guò)去部門個(gè)人項(xiàng)目之間彼此競(jìng)爭(zhēng)、相互扯皮、忽視整體效益的現(xiàn)象。

3.做大事業(yè)

每一個(gè)合伙人作為股東都可以表達(dá)自己的意見，大家都在為共同的目標(biāo)而奮斗，形成背靠背的信任之后，才是真正發(fā)揮各自才能的時(shí)候。當(dāng)管理層不再是高高在上的命令者，而是可以和員工共同分享的伙伴，互相尊重、互相信任時(shí)，員工也會(huì)因?yàn)樾湃螢槠髽I(yè)付出更多，工作效率自然得到提升。員工們的工作熱情提高了，自然對(duì)企業(yè)有了更高的要求，也就能將企業(yè)做大做強(qiáng)。

4.分享成就

合伙人不僅僅是為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)資金，還需共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)合伙人都是比一般股東更劣后的股東，合伙人為企業(yè)利益貢獻(xiàn)自己的智慧與汗水，經(jīng)營(yíng)成果轉(zhuǎn)化為收益再回到合伙人身上。這種“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的機(jī)制，將管理團(tuán)隊(duì)、員工與股東捆綁在一起，利益基礎(chǔ)一致，同舟共濟(jì)。

（三）事業(yè)合伙人制度的廣泛運(yùn)用

事業(yè)合伙人制度的廣泛運(yùn)用緣于其風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、共享成就的特征。經(jīng)濟(jì)環(huán)境總是讓人捉摸不透，只有自己去不斷適應(yīng)來(lái)應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能出現(xiàn)的危機(jī)。然而現(xiàn)今的很多大企業(yè)在建立之初，創(chuàng)始人的實(shí)力不足，只能引入他人的幫助來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)。而他人的幫助，自然是需要回報(bào)的。不過(guò)，具備了資金和人才，成就事業(yè)也不是說(shuō)就萬(wàn)無(wú)一失了。風(fēng)險(xiǎn)總是存在的，一旦發(fā)生，就得合伙人共同承擔(dān)，這對(duì)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)其實(shí)適當(dāng)?shù)販p少了一些壓力。

除此之外，一些已經(jīng)發(fā)展成熟的企業(yè)也熱衷于合伙人制度，這是因?yàn)樵撝贫冉鉀Q了成熟企業(yè)發(fā)展過(guò)程中可能產(chǎn)生的員工積極性不足、外部風(fēng)險(xiǎn)抵御機(jī)制薄弱等問(wèn)題。處于這個(gè)階段的企業(yè)，大多要面臨利潤(rùn)增長(zhǎng)停滯的困擾。為了解決問(wèn)題，就需要企業(yè)轉(zhuǎn)型。合伙人制度就為這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了新思路。

三、萬(wàn)科當(dāng)前存在的問(wèn)題

（一）股權(quán)分布太分散

萬(wàn)科2013年年報(bào)顯示，作為萬(wàn)科第一大股東的華潤(rùn)股份有限公司，持股比例僅為14.7%，高管的管理層持股總數(shù)都不及萬(wàn)科最大的個(gè)人股東。所以就算管理層對(duì)公司運(yùn)營(yíng)和決策享有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，但是其缺點(diǎn)還是暴露無(wú)遺：管理層持股太少，在董事會(huì)席位不多，根本控制不了公司的未來(lái)。盡管萬(wàn)科已經(jīng)多年雄踞全國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)第一，從業(yè)績(jī)、對(duì)股東回報(bào)、企業(yè)文化等各方面來(lái)看都是一家優(yōu)質(zhì)企業(yè)，但其股價(jià)卻仍處在低谷，控制權(quán)極易被其他有心之人掠奪，企業(yè)面臨被拆分的危險(xiǎn)，管理層的地位一樣岌岌可危。萬(wàn)科的B股轉(zhuǎn)H股的確可以為其開拓海外融資平臺(tái)，但同時(shí)也將公司暴露在更大的資本市場(chǎng)上，潛在被收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)也大大增加。

（二）萬(wàn)科股權(quán)激勵(lì)狀況效果不理想

自上市以來(lái)，萬(wàn)科共進(jìn)行過(guò)三次股權(quán)激勵(lì)，但從效果看均不理想。第一次股權(quán)激勵(lì)針對(duì)的是全員，且無(wú)相關(guān)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。2006年第二次股權(quán)激勵(lì)，萬(wàn)科當(dāng)時(shí)的計(jì)劃是要求滿足公司當(dāng)年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率超過(guò)15%和公司全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率超過(guò)12%的雙重要求，并且每股收益增長(zhǎng)率要超過(guò)10%。該方案為期三年，但結(jié)果只有2006年達(dá)到了預(yù)期，2007年夭折，2008年的激勵(lì)計(jì)劃因金融危機(jī)導(dǎo)致業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)被迫終止。第三次，萬(wàn)科于2010年計(jì)劃給予激勵(lì)對(duì)象股票期權(quán)，為期四年。但萬(wàn)科也只有在2011年滿足了三個(gè)行權(quán)期全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率依次不低于14%、14.5%和15%，相比基準(zhǔn)年之后的第一、二、三年的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率依次不低于20%、45%和75%的指標(biāo)。盡管銷售業(yè)績(jī)逐年攀升，在2014年甚至達(dá)到2 000億元，但這都不足以完成股權(quán)激勵(lì)。

因此，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，基于股權(quán)激勵(lì)的職業(yè)經(jīng)理人制度只負(fù)責(zé)創(chuàng)造共贏，卻不能與股東共擔(dān)損失的弊端就暴露出來(lái)了。職業(yè)經(jīng)理人制度已不再是萬(wàn)全之策，職業(yè)經(jīng)理人制度與股東訴求出現(xiàn)了矛盾。有矛盾就需要調(diào)和，既然這種制度已不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，那改革就是必然。

（三）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨困境

由于未來(lái)和股票市場(chǎng)的雙重不確定性，股東對(duì)原有的激勵(lì)機(jī)制喪失信心，此時(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就顯得極為重要與迫切。就萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也存在困境。

在組織體系和業(yè)務(wù)拓展層面，萬(wàn)科發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)化調(diào)整使得萬(wàn)科原有的業(yè)務(wù)管理體系、組織流程體系、員工考核和能力體系等管理支撐體系同樣面臨著一個(gè)調(diào)整和適應(yīng)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，萬(wàn)科陷入同一時(shí)間段上的兩難處境：一方面，新的戰(zhàn)略模式的建立意味著原有的各種管理行為需要作出改變，重建新的企業(yè)文化，這需要企業(yè)管理者付出極大的努力來(lái)新建一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；另一方面，由于原有的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)改變，新的制度建立又需要時(shí)間，企業(yè)在這段時(shí)間內(nèi)對(duì)管理者的激勵(lì)就失去了依據(jù)，如何約束管理者、激勵(lì)員工、提高工作效率也是問(wèn)題所在。

四、事業(yè)合伙人制度在萬(wàn)科的應(yīng)用情況及效果

萬(wàn)科“事業(yè)合伙人”機(jī)制的引入，就是為解決上述問(wèn)題創(chuàng)造出的時(shí)間差。事實(shí)上，事業(yè)合伙人制度在建立管理的基本框架和機(jī)制之后為企業(yè)更深層次建立細(xì)化的員工激勵(lì)機(jī)制爭(zhēng)取了時(shí)間?；究蚣芗s束著管理者的行為，那么管理者就可以全力專注于建立新的管理機(jī)制，包括為企業(yè)重新定位市場(chǎng)、業(yè)務(wù)模式的調(diào)整以及員工激勵(lì)的流程職責(zé)、績(jī)效目標(biāo)、管理要求和行為標(biāo)準(zhǔn)體系等，同時(shí)也建立起與各種責(zé)任、指標(biāo)、任務(wù)和行為對(duì)應(yīng)的考核激勵(lì)機(jī)制與規(guī)則。這些制度體系必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）事業(yè)合伙人制度在股權(quán)控制方面的應(yīng)用及效果

2014年，萬(wàn)科發(fā)出公告，代表公司1 320名事業(yè)合伙人的“深圳盈安財(cái)務(wù)顧問(wèn)”于5月28日通過(guò)深圳證券交易所證券交易系統(tǒng)購(gòu)入公司A股股份35 839 231股，占公司總股本的0.33%。這意味著，從2013年開始默默籌劃的萬(wàn)科“事業(yè)合伙人制度”終于正式啟動(dòng)。到2015年1月27日，合伙人共持有公司A股達(dá)4.48%，成為公司第二大股東，牢牢地把控制權(quán)抓在企業(yè)員工及管理者手中。合伙人購(gòu)入萬(wàn)科A股如表1所示。

從表1可以看出，隨著A股的購(gòu)入，萬(wàn)科股價(jià)呈明顯上升勢(shì)頭，不得不說(shuō)這為萬(wàn)科的轉(zhuǎn)股計(jì)劃提供了充分保障。萬(wàn)科推出事業(yè)合伙人制度也正是在B股即將轉(zhuǎn)盤的時(shí)點(diǎn)上，一旦轉(zhuǎn)股成功，對(duì)萬(wàn)科來(lái)說(shuō)平臺(tái)又升高了一級(jí)，迎來(lái)更加開放的國(guó)際化局面。而企業(yè)員工成為公司的大股東，極大振奮了公司員工的士氣。事業(yè)合伙人制度的出現(xiàn)，為萬(wàn)科加了一道防護(hù)墻，增強(qiáng)了抵御外部風(fēng)險(xiǎn)的能力。當(dāng)管理層也成為股東時(shí)，既能掌控公司的經(jīng)營(yíng)方向又能與股東利益共享，充分對(duì)公司、投資者和股東負(fù)責(zé)[ 3 ]。

2014年對(duì)萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，最重大的事件就是公司B股成功在港交所上市。眾所周知，相較國(guó)內(nèi)的股票市場(chǎng)，香港市場(chǎng)更加資本化，也更貼近國(guó)際市場(chǎng)。萬(wàn)科的順利轉(zhuǎn)盤給萬(wàn)科帶來(lái)的無(wú)疑是更廣闊的市場(chǎng)空間。在這樣的利益面前，轉(zhuǎn)股是大勢(shì)所趨。然而，這也是萬(wàn)科面臨威脅的重要原因。

萬(wàn)科現(xiàn)行體制下最大的缺點(diǎn)就是沒(méi)有實(shí)際控制人。隨著萬(wàn)科事業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，直至坐上全國(guó)房企銷售榜第一的冠軍寶座，再到現(xiàn)在的香港上市，可以說(shuō)前途無(wú)量，以后的發(fā)展空間只會(huì)更大限度地延伸。與這種美好前景不襯的是，就算帶著千億銷售額的美麗光環(huán)，也不能掩蓋萬(wàn)科市值不高的尷尬現(xiàn)實(shí)。在轉(zhuǎn)股之前，有國(guó)內(nèi)評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)萬(wàn)科的A股和B股進(jìn)行估值后發(fā)現(xiàn)，兩者的估值與歷史值相比較都處在一個(gè)極低的水平。而根據(jù)萬(wàn)科提出的轉(zhuǎn)股計(jì)劃，公司將為股東提供現(xiàn)金選擇權(quán)。但萬(wàn)科市值被低估，使得現(xiàn)金選擇權(quán)無(wú)法發(fā)揮維護(hù)中小股東利益的作用，這就成為轉(zhuǎn)股的一大障礙。

更嚴(yán)重的是，股價(jià)如此之低的萬(wàn)科，公司高層持股比例依然偏低，陷入了被外來(lái)者入侵的危機(jī)之中。這種被動(dòng)局面讓公司的管理層漸漸不安起來(lái)，因?yàn)橐坏┪C(jī)爆發(fā)，公司面臨著被收購(gòu)，自己的職位更是難保。于是，萬(wàn)科的高層決定聚集公司員工的力量，逐漸拿回對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。于是“盈安合伙”成立了，并且搶在轉(zhuǎn)股之前成為公司的第二大股東[ 4 ]。

合伙人的力量推動(dòng)了萬(wàn)科股價(jià)升值，使得B股在香港的市值也全面提升，轉(zhuǎn)股也得以順利完成。這一進(jìn)程帶給萬(wàn)科最直接的好處就是資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，在增速放緩的成熟期，也能保持一定的市場(chǎng)占有率。也正因事業(yè)合伙人制度，企業(yè)的控制權(quán)得到了保證，員工們得以安心工作，企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展才有了堅(jiān)實(shí)的依靠[ 5 ]。

（二）事業(yè)合伙人制度在項(xiàng)目跟投方面的應(yīng)用及效果

2014年4月1日起，萬(wàn)科所有新項(xiàng)目（除舊改及部分特殊項(xiàng)目外），要求部分員工跟隨公司在項(xiàng)目中投資。尤其指出項(xiàng)目所在的一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員為項(xiàng)目必須跟投人員，公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以外的其他員工可自愿選擇是否參與投資。員工初始跟投份額不超過(guò)項(xiàng)目資金峰值的5%。項(xiàng)目所在一線公司跟投人員也只能在未來(lái)18個(gè)月內(nèi)額外受讓此份額。

萬(wàn)科還在集團(tuán)范圍內(nèi)建立跟投項(xiàng)目通報(bào)平臺(tái)，公司的所有員工都可以選擇參與任何一個(gè)地方公司新的可跟投項(xiàng)目。大家一起跟投額度分成兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，按照公司內(nèi)外員工劃分，內(nèi)外額度比例為2：1，最低投資標(biāo)準(zhǔn)為1萬(wàn)元。

項(xiàng)目跟投制度在一定程度上激發(fā)了員工的積極性。在整個(gè)項(xiàng)目層面，讓企業(yè)員工完全團(tuán)結(jié)在一起。這種特殊的激勵(lì)機(jī)制能深入人心，因?yàn)閱T工可以切身感受到來(lái)自公司的信任與鼓勵(lì)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)也是給自己創(chuàng)造收益，員工積極性自然大大提高。

事業(yè)合伙人制度將員工利益和股東利益緊密結(jié)合在一起，項(xiàng)目組各部門之間的目標(biāo)也是難得一致。過(guò)去的業(yè)務(wù)模式都是公司下達(dá)任務(wù)，然后各部門按時(shí)按量做好自己部門的任務(wù)就算完事。事業(yè)合伙人改變了這種傳統(tǒng)做法，讓大家都參與其中，積極主動(dòng)的獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，各個(gè)部門之間的配合變得主動(dòng)起來(lái)，極大程度開發(fā)了員工的積極性和能動(dòng)性。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，僅僅依靠管理者按部就班的發(fā)號(hào)施令是不夠的，更需要員工的辛勤付出，每一個(gè)員工都致力于企業(yè)共同的目標(biāo)，那企業(yè)就是活的，才能不斷進(jìn)步。

（三）萬(wàn)科事業(yè)合伙人制度在擴(kuò)展外部合伙人方面的應(yīng)用及效果

除了以上的內(nèi)部事業(yè)合伙人，萬(wàn)科還計(jì)劃開拓外部事業(yè)合伙人。如果把項(xiàng)目跟投再擴(kuò)大化，讓參與項(xiàng)目的合作方也加入到合伙人中來(lái)，那么大家的利益就捆綁在一起了。作為合伙人的總包商也會(huì)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度更加關(guān)注，將大大提高效率。倘若施工單位也成為事業(yè)合伙人，項(xiàng)目成員間可以相互監(jiān)督，不僅加快了進(jìn)度，而且保證了質(zhì)量。資金鏈?zhǔn)欠康禺a(chǎn)項(xiàng)目順利建設(shè)的關(guān)鍵，倘若在計(jì)劃買地時(shí)資金方面也引入合伙人制度，或許能減輕成本的壓力。

項(xiàng)目跟投不斷擴(kuò)大才是未來(lái)事業(yè)合伙人制度發(fā)展的趨勢(shì)，打通項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)，不斷地壯大合伙人隊(duì)伍，創(chuàng)建一個(gè)完整的產(chǎn)、供、銷一體的房地產(chǎn)市場(chǎng)。

盡管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)給出了條條框框的限制，出于對(duì)企業(yè)和員工負(fù)責(zé)的前提也無(wú)可厚非，但是該舉措還是可以給企業(yè)員工帶來(lái)更多的選擇。在有如此大的企業(yè)平臺(tái)支持下，自然很多有想法的年輕人想要嘗試創(chuàng)業(yè)的滋味。哪怕是老員工也會(huì)有自立門戶的打算。大樹底下好乘涼，有企業(yè)做依靠，也就有了一定的保障。而企業(yè)為員工提供一些風(fēng)險(xiǎn)保障也是希望員工的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供外界支持，更是希望自己的員工能有更好的發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，不斷地創(chuàng)造價(jià)值。

由此可見，這一舉措是互利共贏的。企業(yè)為員工創(chuàng)業(yè)提供保障，而員工的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目亦可以為企業(yè)提供外部支持。

截至2015年底的數(shù)據(jù)，萬(wàn)科回款率創(chuàng)新高，營(yíng)銷費(fèi)率大幅下降。萬(wàn)科管理層認(rèn)為這是萬(wàn)科史上最好的一年，并指出根本原因是實(shí)行了事業(yè)合伙人制度。由此可見，萬(wàn)科的改革舉措已初現(xiàn)成效。

五、案例啟示

通過(guò)一年的事業(yè)合伙人在萬(wàn)科的運(yùn)用情況可以看出，事業(yè)合伙人制度在控制公司股權(quán)和激勵(lì)員工積極性方面都有很好的效果。

在建立事業(yè)合伙人制度之前，萬(wàn)科推行的是職業(yè)經(jīng)理人制度。在人人追求利益回報(bào)的今天，“職業(yè)經(jīng)理人”模式缺乏責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)娜秉c(diǎn)讓公司股東很“受傷”。大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人都是只負(fù)責(zé)分享盈利而不能與股東共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)內(nèi)部管理者與股東之間嫌隙暗生，開始互相不理解，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展必定是不利的。萬(wàn)科推出事業(yè)合伙人制度目的就是要合伙人與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享成就。如萬(wàn)科這樣規(guī)模的大企業(yè)，公司高層都是處在“金字塔”頂端的，而事業(yè)合伙人制度謀求的是“人人平等”，它要求企業(yè)的管理扁平化，合伙人之間地位同等，既是股東，又是員工，大大提升了兩者互相支持配合的協(xié)同。這些都是萬(wàn)科能夠長(zhǎng)期發(fā)揮短期績(jī)效優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建健康管理團(tuán)隊(duì)的前提[ 6 ]。

但是，在施行事業(yè)合伙人改制以后，也暴露了一些問(wèn)題。萬(wàn)科這種沒(méi)有實(shí)際控制人的公司，在公司發(fā)展勢(shì)頭節(jié)節(jié)攀升的時(shí)候，早就吸引了“露著獠牙的野蠻人”的關(guān)注。在2015年底，萬(wàn)科與“寶能系”爆發(fā)收購(gòu)大戰(zhàn)，收購(gòu)方寶能投資旗下鉅盛華和前海人壽，對(duì)萬(wàn)科的合計(jì)持股升至24.26%，為第一大股東；而此前的第一大股東及萬(wàn)科的盟友華潤(rùn)公司直接及間接持股為15.29%，即使加上萬(wàn)科在事業(yè)合伙人制度下持有的約4.48%股份，與寶能系也差距較大。

由此可以看出，實(shí)行事業(yè)合伙人制度后的萬(wàn)科并不是高枕無(wú)憂了。雖然此舉在一定程度上集中了股權(quán)即控制權(quán)，但是在面對(duì)資金實(shí)力異常雄厚的對(duì)手時(shí)，目前的事業(yè)合伙人制度還不足以完全抵抗外來(lái)者的野蠻入侵，依然面臨著不小的風(fēng)險(xiǎn)。如何利用事業(yè)合伙人制度繼續(xù)改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，依然是萬(wàn)科所要面臨的挑戰(zhàn)。

同時(shí)，無(wú)論從銷售金額還是市場(chǎng)占有率方面，2015年的萬(wàn)科都創(chuàng)造了行業(yè)紀(jì)錄。但值得注意的是，萬(wàn)科的凈利潤(rùn)率和結(jié)算毛利率已經(jīng)連續(xù)多年下滑，事業(yè)合伙人制度似乎并沒(méi)能有效解決這一問(wèn)題。

通過(guò)萬(wàn)科的案例可以看到，在自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，企業(yè)只有通過(guò)自身的努力不斷提升內(nèi)在，強(qiáng)化自己的力量，才是在未知市場(chǎng)中的生存之道。而立之年的萬(wàn)科，選擇了改變。早年的人才戰(zhàn)略為萬(wàn)科創(chuàng)造了很多輝煌，而現(xiàn)今的事業(yè)合伙人制度更是讓員工的才能得到更充分的發(fā)揮。制度的變革不是一朝一夕，它還需要更多的時(shí)間去檢驗(yàn)。但萬(wàn)科已經(jīng)邁出了改革的步伐，相信在未來(lái)，還可以有更多輝煌[ 7 ]。

萬(wàn)科今后還會(huì)迎來(lái)很多個(gè)十年，而每一個(gè)十年都將是一個(gè)進(jìn)步。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，也許僅僅建立一個(gè)事業(yè)合伙人制度是不夠的，更重要的是企業(yè)有一種態(tài)度，一種創(chuàng)新、進(jìn)步的態(tài)度。事業(yè)合伙人制度也不應(yīng)該固定在一種框架內(nèi)，它不是一家之言，而是擯棄固步自封，順應(yīng)市場(chǎng)的變化，按照企業(yè)的需求去建立、改變，從而更好地為企業(yè)管理服務(wù)?！?/p>

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