孫波+++普爾摩

打造一支質(zhì)量過硬的內(nèi)訓師隊伍需要經(jīng)歷選拔培養(yǎng)和管理激勵兩個必然環(huán)節(jié)。一般而言，培訓經(jīng)理在內(nèi)訓師的培養(yǎng)階段擁有絕對的掌控權(quán)，然而到了內(nèi)訓師上崗授課時，這種優(yōu)勢便不復存在。如果內(nèi)訓師們在工作中以各種理由推卸自身責任，培訓經(jīng)理就只能亡羊補牢，直接導致培訓效果不如人意。

培訓專家科里·帕特森（Kerry Patterson）在其著作《影響力》（Influencer： The Power to Change Anything）中指出，促使一個人改變態(tài)度與行為，固化新行為的過程是“找出關鍵行為、圍繞該行為進行動機刺激以及能力輔導”。結(jié)合此書的模型，同時立足于普爾摩的實踐經(jīng)驗，我們可探索出培訓經(jīng)理管理內(nèi)訓師的創(chuàng)新思路。

刺激分享動機

每個培訓經(jīng)理在管理內(nèi)訓師時首先要思考以下三個問題——什么樣的人適合做內(nèi)訓師？內(nèi)訓師想要得到誰的認可？如何激勵內(nèi)訓師？從而，我們可以從個人、社會、系統(tǒng)三方面的動機入手來激發(fā)內(nèi)訓師的分享動機。

激發(fā)個人動機

在我們接觸過的不同公司的內(nèi)訓師中，總有熱衷于輔導和促進他人成長的人，公司的培訓管理者要善于發(fā)現(xiàn)和激勵他們。

首先，挑選合適的內(nèi)訓師。沒有興趣的個體在培養(yǎng)后很容易脫離，造成培訓資源的浪費。因此，在內(nèi)訓師選拔階段，培訓部門要重視識別具有分享動機的員工，盡量避免迫使那些沒有熱情的人參與內(nèi)訓師培養(yǎng)。

其次，為內(nèi)訓師設計個人榮譽機制。培訓管理者需推動建立內(nèi)訓師升級制度，定期舉辦“金牌講師”評選活動，或選擇在教師節(jié)這種關鍵節(jié)點，通過給內(nèi)訓師網(wǎng)絡獻花、表達感謝等方式賦予內(nèi)訓師榮譽感與成就感。

激發(fā)社會動機

從我們的執(zhí)行經(jīng)驗來看，在所有影響內(nèi)訓師態(tài)度和行為的意見中，來自上級管理者的認可最為關鍵。如果因為配合培訓部門的工作花了大量的時間而被本部門的管理者抱怨，專家們分享的意愿會極大地降低。為了能得到內(nèi)訓師的上級管理者更好的理解與認可，培訓部門需要做到三個方面。

第一，在選拔和培養(yǎng)內(nèi)訓師之前，培訓部門就要和業(yè)務部門的管理者溝通，讓管理者參與到動員專家進行內(nèi)部分享與培訓的過程中來。此“動員”不僅僅是命令與要求，更要讓業(yè)務管理者與專家們深入了解此項工作對公司、個人的價值與意義。

第二，當內(nèi)訓師花費時間和精力參與培訓工作時，培訓部門要向業(yè)務管理者通報內(nèi)訓師的努力成果，請業(yè)務部門給予肯定和關注。

第三，當內(nèi)訓師培養(yǎng)完成課程開發(fā)項目時，培訓部門應設計儀式感強的結(jié)業(yè)與致謝流程，并邀請業(yè)務部門的高層參加。實踐證明，有高層見證的結(jié)業(yè)項目是內(nèi)訓師格外重視的一個環(huán)節(jié)。

激發(fā)系統(tǒng)動機

物質(zhì)回饋是最直接也是常見的激勵方式，常見的有三類操作方式。

第一，獎勵額外的受培訓機會，例如參與培養(yǎng)的內(nèi)訓師可以獲得參加公司外出學習的優(yōu)先權(quán)。

第二，設置績效傾斜政策。例如在晉升評定、績效考評時，有內(nèi)訓師經(jīng)歷的員工會被組織優(yōu)先考慮。

第三，給予合理的授課費用。針對內(nèi)訓師的授課或者課件開發(fā)工作，給予他們一定的費用和獎品激勵，例如選擇較好的環(huán)境進行內(nèi)訓師培訓本身也是一種獎勵。

科里·帕特森告訴我們，在激發(fā)個體動機時，重點應放在個人動機和社會動機上，優(yōu)先滿足這兩類動機之后再利用系統(tǒng)動機，這才是最有效的激勵體系。

輔導授課能力

能力輔導總被認為是培養(yǎng)階段的主題，很少有人將它延伸到管理層面。這正是培訓管理工作最容易被忽略的一環(huán)，它造成內(nèi)訓師能力不足，直接導致內(nèi)訓師體系的不完善。內(nèi)訓師的能力輔導也可以從個人、社會、系統(tǒng)能力三個維度著手實施。

輔導個人能力

一個人講課的能力越強，就越會樂于分享。培訓部門應為專家型的內(nèi)訓師們多提供分享與講課的機會，這對于提高他們的培訓能力（包括課程開發(fā)能力、講授能力等）非常關鍵。

首先，設計大量的練習機會。人的授課能力不是通過學習獲得的，而是通過實際授課的操作逐步提高的。很多內(nèi)訓師在結(jié)束培養(yǎng)階段之后，由于缺少或沒有授課機會，能力遲遲得不到提升，就越發(fā)不喜歡講課。因此培訓部門在培訓完一批內(nèi)訓師后，應設置各種正式和非正式的機會，讓內(nèi)訓師進行分享與授課。這些機會包括公司既定的培訓計劃和隨機設計的分享沙龍，如果公司內(nèi)部正好有會議，也可以借助會議機會，增加一個工作坊，邀請專家前來授課。

其次，給予即時反饋。熟能生巧的前提是得到反饋意見。培訓管理者應在業(yè)務專家每次完成練習后，給予他們盡量詳細的、針對性強的正面反饋和改進意見。

最后，設計合理難度。培訓管理者應該讓內(nèi)訓師從難度小的分享機會開始練習，逐漸遞增難度，而不是一開始就讓他們面對較大挑戰(zhàn)（例如第一次授課安排高管聽課），這樣會使其對培訓產(chǎn)生畏懼心理。

輔導社會能力

單獨一個內(nèi)訓師堅持的力量比較薄弱，而一個互助型學習團隊會讓每一位隊員都不掉隊，使每個人都會獲得更大的成長空間。培訓管理者應根據(jù)就近原則組織各種講師俱樂部，為內(nèi)訓師聚會交流提供平臺。如果內(nèi)訓師形成固定的、互幫互助的內(nèi)部圈子，共同分享成果與挑戰(zhàn)，則會有更多的人愿意一直承擔內(nèi)部培訓的職責。

輔導系統(tǒng)能力

培訓管理者和企業(yè)領導者還可以在流程機制上排除內(nèi)訓師成長的障礙，例如在公司營造分享文化，形成學習互助的傳統(tǒng)，促使其更好地發(fā)展。