陸平

醫(yī)物巨頭強生公司擁有250家公司，幾乎遍及所有的國家。在那個飄揚了130年的旗幟下，有全球最大的醫(yī)療設備業(yè)務、規(guī)模更大的制藥業(yè)務，還有一個消費品業(yè)務，超大品牌就有10來個，包括露得清、泰諾。公司的產品涉及方方面面，有邦迪創(chuàng)可貼、落健生發(fā)水、隱形眼鏡和治療肺結核的藥品。

按營業(yè)收入計算，強生在全球排名第103位。如果世界上曾經有過真正的醫(yī)療保健領域里的綜合性大企業(yè)，強生絕對算得上是一家。

拒絕拆分

自從20世紀90年代以來，高盛集團的分析師雅米·魯賓一直在推動各家制藥企業(yè)瘦身，被稱“綜合性大企業(yè)的殺手”。她對輝瑞、雅培、百特采取的行動都遇到了來自于這些公司內部的頑固抵制，但是這些公司最終都屈服了。魯賓稱，這么做“釋放出了價值”，投資者們從中收益頗豐。

魯賓在2016年1月取得了重大進展：舊金山的一家投資機構Artisan Partners提出拆分強生這家醫(yī)療保健公司，列舉的罪狀包括公司的3個部門中有2個業(yè)績不佳，它們是消費品和醫(yī)療設備，占到公司營業(yè)收入的一半以上（其余的營業(yè)收入來自于藥物）。Artisan Partners的董事經理丹尼爾·奧基夫說：完全沒有證據(jù)證明，這兩塊業(yè)務在一起能夠創(chuàng)造出更多的價值。實際上，有絕對的證據(jù)表明，如果它們作為獨立公司運營，績效會更好。

對于本公司業(yè)務的龐雜問題，戈爾斯基做過長期的努力和思考。這位首席執(zhí)行官堅稱，他維持現(xiàn)狀并非是為了保護公司的傳統(tǒng)，而是出于戰(zhàn)略思考。強生看上去大而無當?shù)囊?guī)模是戈爾斯基的一個秘密武器，為的是實現(xiàn)當前的上市公司難以實現(xiàn)的事情：一個不斷增長的安全避風港。

這個秘方的第一味藥是穩(wěn)定，這是強生幾十年來的名片。2016年4月，公司連續(xù)第54年提高了分紅?，F(xiàn)在，它是僅有的兩家享有標準普爾3A信用評級的美國公司之一，另外一家是微軟。

盡管由于外匯等不利因素，強生2015年的營業(yè)收入年比下降5.7%（約為43億美元），但是公司的銷售額自從戈爾斯基上任以來保持了小幅的增長。在利潤方面，消息更加令人興奮，3年期年化增長率高達12.4%。7月19日，盡管由于全球經濟近期動蕩，強生仍然給出了穩(wěn)定的銷售和利潤數(shù)據(jù)，并且將2016年的預期銷售額提升了3億美元。在戈爾斯基的任期內，強生的股票（含股息）給股東帶來了120%的收益，而同期的標準普爾500指數(shù)的收益率為69%。

古老信條

1886年，約翰遜3兄弟在新不倫瑞克創(chuàng)辦了強生。在頭30年，公司發(fā)展緩慢。隨后，羅伯特·伍德·約翰遜二世不情愿地決定讓這家家族企業(yè)上市。他擔心市場壓力對公司價值觀的影響。身為這些價值觀的捍衛(wèi)者，他寫了1份有307個單詞的公司原則聲明，明示強生的責任所在：首先對患者和醫(yī)生負責，其次對員工負責，再其次是社會，最后才是股東。

73年后，這一信條仍然在全公司被經常提及。它被鐫刻在總部正門入口的石頭上，懸掛在每個會議場所里，還被用大號字貼貼在了戈爾斯基辦公桌對面的墻上。直到10年前，新招的員工還獲寄兩份信條的復印本，一份帶去上班，另外一份掛在家里。

今天，強生還有“信條挑戰(zhàn)”，有點像危機演習：通過細讀信條，來分析商業(yè)決策。強生每兩年搞一次信條調查，員工根據(jù)業(yè)務符合信條的程度對其加以評估。戈爾斯基稱，當他第一次向董事會展示他對強生的長期愿景時，處于核心位置的，就是信條。

當然，規(guī)模也是那個愿景的內容之一。由于醫(yī)療保健行業(yè)出現(xiàn)了巨大的轉變，政府和機構客戶以及相關合作伙伴數(shù)量眾多，龐大的規(guī)?？赡艹蔀榍⒄劷灰椎膶氋F本錢。只要能夠將各個部分串聯(lián)起來，體量和廣度就可以成為競爭優(yōu)勢。

戈爾斯基和彼得森曾經在一個工業(yè)醫(yī)療設備委員會共事過，2人在那時相識。在當上首席執(zhí)行官后，戈爾斯基沒有花費多少時間就把她招了過來。在2012年年末，彼得森出任集團的全球董事長，這是強生新設立的職位，全面負責和監(jiān)管當時處于困境的消費者業(yè)務和技術等事務。

當彼得森加盟時，強生的250家運營公司各自為戰(zhàn)，比如各家都有自己的人力資源部門、自己的財務制度、自己的采購流程。各家的總經理監(jiān)管這些決策，從由誰剪草到采用哪種會計軟件，全部由自己負責。當員工在公司不同的部門任職時，連續(xù)性就沒有了，仿佛是去了完全不同的一家公司。公司的IT事務尤其支離破碎：每個人都自行其是。

彼得森曾經在麥肯錫公司任職，還是微軟公司的董事。彼得森正在拼命地將250家公司的各種事項協(xié)調一致起來，從財務預告的時機到員工的用車政策。她說，標準化進程已經過半，未來將為公司節(jié)省10億美元。標準化流程的關鍵在于將公司幾乎全部的數(shù)據(jù)都搬到云端。她表示，會以私密的、合乎健康保險攜帶和責任法案（HIPAA）的方式去做這項工作。到2018年，強生85%的數(shù)據(jù)將被放在云上。

彼得森還促成了強生與谷歌、蘋果和IBM在很多科技項目上的合作關系。他可以隨心所欲地列舉出各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)，比如強生每年發(fā)布450款應用，從7分鐘健身到一種給嬰兒用的床頭應用；公司已經把全部12萬多名員工挪到了Workday公司的一個單一人力資源數(shù)據(jù)庫；它每天處理的數(shù)據(jù)和eBay一樣多；它儲存了500TB的數(shù)據(jù)，彼得森曾經對分析師說，這是美國國稅局數(shù)據(jù)庫里的數(shù)據(jù)的2.5倍。

改造文化

近年來強生的大部分文化轉變開始于首席科學官保羅·斯托菲爾斯，當時戈爾斯基還沒有當上首席執(zhí)行官。2009年，斯托菲爾斯成為強生的全球制藥研發(fā)主管，他接手的業(yè)務已經破產。專利到期讓藥品部門的數(shù)十億美元營業(yè)收入面臨危險。

很多分析師認為，這塊業(yè)務不值得拯救。制藥部門和其他部門一樣權力分散。相應地，強生公司自己形容，對藥物開發(fā)的理念是“多次押寶”。強生有7個藥品研發(fā)機構，各自完全獨立運作。有時候，多家公司追求同樣的藥物靶標，每家都有自己的體制，去處理臨床開發(fā)或者規(guī)章的制定。各家公司沒有共同的使命感。員工對所在的公司有驕傲的認同感，他們要么是Centocor的人，要么是楊森的人，卻不覺得自己是強生的人。

斯托菲爾斯的第一個舉措是把他負責的部門合并成為一個：楊森研究和開發(fā)公司。新的業(yè)務被分成5大醫(yī)療領域，以11種病癥為靶標。重組是痛苦的：將近7%的強生的全球員工失去了原來的工作崗位。該部門的25處設施中，有12處被關閉，將近200個項目被砍掉，但是重組讓業(yè)務有了重點，還帶來了單一的運營模式。

新的實體擁有了更加流暢的開發(fā)流程、高度協(xié)調的機制，懂音樂的斯托菲爾斯稱之為“漸速”機制。

研發(fā)工作在這種機制下永不停息：全球團隊——中國的統(tǒng)計者、印度的數(shù)據(jù)經理、歐洲的監(jiān)管人員——日夜不停地加速把藥物推向市場。這一組裝線模式將開發(fā)時間削減了數(shù)月，有時候甚至是數(shù)年。正是這些努力，使得強生治療多發(fā)性骨髓瘤的藥物僅僅經過了39個月就從一期試驗走到了臨床試驗，而且在獲批之后的第2天就上市了。據(jù)塔夫茨大學藥物開發(fā)研究中心估計，與腫瘤藥物的研發(fā)平均時長相比，該藥物的研發(fā)至少縮短了兩年。

從2009年以后，原本處境困難的制藥部門成為了強生的明星。2015年，該部門的營業(yè)收入達到了310億美元，較2009年的低谷時增長了40%。制藥部門如今成為了強生的老大。楊森的表現(xiàn)還超越了行業(yè)水平，連續(xù)4年成為了IDEA制藥創(chuàng)新指數(shù)的最高得分者。

強生還把它的高品質服務延伸到了做交易上。目前擔任強生公司首席科學官的斯托菲爾斯有過自己創(chuàng)辦生物科技公司的經歷（他的公司開發(fā)出了3種重要的艾滋病藥物）。根據(jù)經驗，他知道制藥公司做起交易來容易僵化死板。他認為，這種事情可以做得更加有創(chuàng)造性，形式要多樣化，以便更加適應挑剔的合作伙伴。例如，強生可以資助一項實驗，同時不要求對實驗數(shù)據(jù)的所有權。這種靈活性讓強生更加靈活和隨意地與各公司合作，屬于一項緩解風險和發(fā)展關系的戰(zhàn)略。在2013—2015年間，強生通過這些中心評估了3400個機會，選出其中的200個做了交易。