譚小芳

軍隊里的元帥和將領(lǐng)，是不會親自沖鋒陷陣的，他們的才能在于調(diào)兵遣將、運籌帷幄。而現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導者，也沒有必要事必躬親，他必須具備使用人才、調(diào)遣人才的能力，讓下屬在工作中充分施展自己的才能，這樣，企業(yè)才能永遠充滿活力，這樣的領(lǐng)導才算成功的領(lǐng)導。

梁山的領(lǐng)導智慧

管理工作能否圓滿完成，關(guān)鍵因素就在于人。只要善于匯聚眾人的智慧，把各種各樣的人用好，人盡其才，各盡其能，你的事業(yè)便可望興旺發(fā)達，你將盡享成功的樂趣。這一道理對于那些做出卓越成就的領(lǐng)導者來說更是諳熟于心，并為之投入大量的時間，付出大量的精力。他們知道，作為一個領(lǐng)導者，最重要的工作不是制訂目標，不是不停地修改規(guī)章制度，而是“選人”“用人”。做不好這一工作，所有的目標和設(shè)想都將是海市蜃樓。

一個企業(yè)能夠給予人才的，有位、權(quán)、利三種資源，位即級別，權(quán)即職責，利即待遇——在水滸中，時遷貢獻大、也受到大家的認可，但他的排位是第107位，倒數(shù)第2位，這是因為他的技能的名聲不好，是“偷”。他不會管人，因而也沒權(quán)力。但他的待遇是按照第3位來安排的。相應(yīng)地，“大刀”關(guān)勝貢獻能力都一般，但他是關(guān)羽后人，有名人效應(yīng)，因而能排名前5，享有很高的待遇。當然到了打仗的時候，關(guān)勝仍然是普通的將領(lǐng)，這是給位、給利，不給名。朱武在梁山軍事管理中算是“副總參謀長”的角色，能力很強，權(quán)力很大，但他的排名只有37名，待遇也一般。從時遷、關(guān)勝、朱武這3個人的人事安排，我們就可一窺梁山108將安排中的領(lǐng)導智慧。

古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當其才則安，用非其才則怨：用當其時則佳，用失其時則廢；異質(zhì)互補則強，同性相斥則弱”。這就是說要根據(jù)崗位的需要來合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結(jié)構(gòu)要進行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。

對于民營企業(yè)而言，規(guī)模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當規(guī)模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位所需資歷的人員占據(jù)，勢必會對企業(yè)造成不可彌補的損害。

堅持“任人唯賢”，反對“任人唯親”——這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉藴蔬x拔干部的基本準則，但是在實施的過程中，往往做不到這一點。為什么呢？有的領(lǐng)導干部擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，甚至由此產(chǎn)生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢？

我們常?？吹矫恳粋€行業(yè)最先發(fā)展起來的企業(yè)往往在業(yè)界都會留下“黃埔軍?！钡拿烂＿@些企業(yè)無不遵循著這樣的軌跡：因得人才而發(fā)展，因發(fā)展人才更多，因利益分配不公，導致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國內(nèi)企業(yè)想做大做強，能不難嗎？

如果說私企任人唯親是對“外人”的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象，正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好像是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為“將來”作后盾的“保障”，這種極端自私的行為，危害著整個企業(yè)的發(fā)展。

發(fā)揮人才的最大效益

我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業(yè)，為什么在國際舞臺叱咤風云？臺灣的企業(yè)家卻并不少見？因為他們在利益分配和用人觀上已經(jīng)做出了巨大的改變。臺灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才，一定想方設(shè)法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負責經(jīng)營，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會讓其成為對手。

認同年輕人所取得的成績，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇?、成長、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏時一味地從外部聘用。

沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時，公司還以30天、60天、90天為3個階段，給新人的進步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導潛力的新員工還會被送到總公司培訓。這些未來的經(jīng)理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經(jīng)理開始，再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個單一公司里，卻擁有復雜的工作經(jīng)歷”。

在企業(yè)發(fā)展的同時，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長將是企業(yè)未來生存的基礎(chǔ)。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標，也是企業(yè)文化建設(shè)的價值所在。比如，阿里巴巴選拔人才就是選擇對公司的價值觀有認同感的人。客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

對進來的員工都給予他們?nèi)龢訓|西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票；三是個人成長。第三點是非常重要的，企業(yè)要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監(jiān)一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。

領(lǐng)導用人有“方”“圓”之分。“方”指用人的原則性，包括用人的規(guī)范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內(nèi)在要求；后者是用人的藝術(shù)形式。領(lǐng)導用人的方圓藝術(shù)即“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也即原則性與靈活性的有機結(jié)合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導致下級和群眾敬而遠之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。兩者的結(jié)果都是沒有用好人，沒有發(fā)揮人才的最大效益，都是領(lǐng)導不稱職的表現(xiàn)?，F(xiàn)代領(lǐng)導要想做到“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，可不是一件簡單的小事。