在中國投資界有一個非常著名的女投資人，今日資本創(chuàng)始人、總裁徐新女士，被福布斯評為“中國十大最佳創(chuàng)業(yè)投資人”，被美國《商業(yè)周刊》雜志評為“亞洲最具影響力的25人”之一。她是京東的第一位投資人，8年前劉強東在經(jīng)營京東商城極為缺錢的困難階段，提出想融200萬美元，結(jié)果徐新給京東投了第一筆資金1000萬美元。

徐新在京東這個項目前后總共投了3000萬美元，今日資本持有京東7.8%的股份，京東在納斯達克上市后，徐新在京東這樁投資中賺了22億美元，獲得了100倍以上的回報。用徐新自己的話來說：“京東是我投的最成功的案子，讓我感慨的還是我投對了人?！?/p>

第一要素：人——劉強東

投資人面對一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，最看重的三點就是：創(chuàng)始人、團隊和所在的市場方向。徐新的投資理念是：創(chuàng)業(yè)者是紅花，投資人是綠葉，業(yè)務(wù)方面要由企業(yè)家說了算。徐新認為一個企業(yè)家最重要的是要有洞察力，要有眼光，要能看到別人看不到的東西，要能做很多很艱難的決策，真理往往掌握在少數(shù)人手里。作為投資人，既然投了，就要相信他，并且堅持下來。

徐新一直在尋找對行業(yè)有“殺手直覺”的創(chuàng)業(yè)者，劉強東在這方面很強。當京東在拿到第一筆錢時，開始的決策是擴品類。徐新當時擔心錢不夠用，因為每種品類都要貼錢去做，怕資金鏈斷掉，但劉強東很堅持。結(jié)果證實，這是非常關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策，擴品類將客單價降下來，使用戶的嘗試成本降低。擴品類這個決策，讓徐新看到了劉強東是非常有戰(zhàn)略眼光的。

當京東獲得第二輪融資時，劉強東提出要自建倉儲物流，每到一個城市都要建一個配送中心。資金的壓力很大，這個過程要投入很多錢，一個城市一天要做2000單才打平，有的城市要養(yǎng)半年，有的要養(yǎng)2年。即使面對資金上更大的壓力，徐新對劉強東抱有堅定的信念，對劉強東自建物流給予支持。那時候阿里巴巴還沒開始做倉儲物流，使得京東3年時間沒有電商物流競爭對手。

第二要素：項目

當時京東只是一家50人的小公司，銷售額只有5000萬元。當劉強東把后臺ERP系統(tǒng)打開讓徐新看，雖然銷售額只有5000萬元，但每個月增長10%，關(guān)鍵是京東商城當時一分錢廣告也不打，老客戶一年會上來3次。這說明，用戶喜歡這個網(wǎng)站。而且劉強東即是老板又是京東頭號客服，每天都會在網(wǎng)站給用戶回帖。這一點可以看出劉強東非常重視用戶體驗。在2003年左右，電子商務(wù)對國內(nèi)的消費者接受度還是比較低的，時至今日，電子商務(wù)的價值人人皆知。

筆者對此也是很有感觸，本人從事IT業(yè)12年，早年身邊家人、親戚朋友買個電腦、筆記本、投影機等等這些事，都要筆者親自陪同在中關(guān)村走訪至少3家以上，要看產(chǎn)品外觀、型號、價格、性能、性價比等，筆者起到最重要的作用是：通過熟人買，讓買者放心，第一，沒有花冤枉錢；第二，不是假貨，售后有保證。因為當年中關(guān)村市場水貨、假貨泛濫，讓消費者無所適從。2007年京東曾做過市場調(diào)研，消費者選擇電商的第一個因素是價格，第二是產(chǎn)品，第三是便利性。而到了2011年京東再做這樣的調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)品”變成第一位，也就是需要有“正品質(zhì)量”保證。隨著京東的規(guī)模越來越大，在用戶心目中的口碑也越來越好，再有熟人幫忙托買IT產(chǎn)品，筆者都會推薦他到京東上選擇產(chǎn)品、比對價格，省時省力，而且保證正品，還能及時送貨上門，效率多高啊！

劉強東早在2009年就說過電子商務(wù)的核心競爭力就是低成本和高效率，這也是京東商城的核心價值。低成本可以為客戶創(chuàng)造價值，京東為消費者省了數(shù)十元甚至數(shù)百元錢，抓住了實實在在的巨大的消費者市場。縱觀傳統(tǒng)零售渠道，無論是美蘇連鎖還是沃家連鎖，沒幾個供貨商不抱怨的，核心就是和他們合作幾乎不賺錢?？纯磭鴥?nèi)家電廠商的財務(wù)報表，其毛利率奇低，平均行業(yè)凈利率不足一個點。利潤跑到哪兒去了？被傳統(tǒng)零售商壓榨干了。傳統(tǒng)零售商的利潤跑哪兒了？被巨額成本壓榨掉了，被驚人的物業(yè)費用、裝修費用和巨額人力成本吃掉了。京東電商的崛起，改變了傳統(tǒng)的消費模式。這也是徐新看好京東的未來，相信電商的未來的原因。

第三要素：團隊

當年最讓徐新意外的是，徐新在與京東其他的高管團隊溝通時，他們告訴徐新，公司每天都開例會，徐新當時就感覺這么小的公司每天開例會很不容易。多年來，只要劉強東沒有出差，必定會在早晨8點30分準時到公司，與近百名京東管理人員一起開早會。在10—30分鐘的會議上，劉強東能夠快速就各方提出的問題做出決策。通過小小的例會，劉強東能迅速知道各部門所處的情況。

京東從50人增長到5萬人的規(guī)模，銷售額從5000萬到1000億元，用了8年時間，這對于管理者來說是一個很大的挑戰(zhàn)。2009年，京東進入快速發(fā)展期，劉強東開始權(quán)力下放，給高管們充分的財權(quán)、人事權(quán)，并且“只看結(jié)果，不管過程”。2011年開始，劉強東陸續(xù)引入COO沈皓瑜、CMO藍燁、CHO隆雨等CXO，對于進入京東的高管，除了給高薪，還給舞臺、給權(quán)力。當年在銀豐大廈，劉強東每天在辦公室巡場，看看大家的工作狀態(tài)，問問銷售數(shù)據(jù)，每個采銷戰(zhàn)術(shù)的制定他都參與。但自從京東搬到北辰世紀中心之后，隨著CXO逐一到位之后，他幾乎不過問具體業(yè)務(wù)了。

在京東的幾大高管里，京東集團首席營銷官藍燁擁有非常資深的IT行業(yè)背景，原為方正科技公司總裁，擁有多年來大型IT公司及跨國公司管理工作經(jīng)驗，尤其是擁有豐富的渠道管理經(jīng)驗和大客戶資源。劉強東請來像藍燁這樣的業(yè)內(nèi)資深人士，無論是從業(yè)務(wù)布局還是管理方面，都對京東的發(fā)展提供了莫大的作用，京東也順利完成產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)升級。

劉強東除了對高層團隊的重視外，對基礎(chǔ)人才的培養(yǎng)也特別重視，從管培生一事就能看出來。當年徐新和很多公司都講過管培生計劃，只有劉強東聽了之后，馬上就在公司實施。在一些高校招來的管理培訓(xùn)生在京東輪崗，給他們很大的學(xué)習(xí)和發(fā)展的空間，最后管培生按照自己的喜好定崗，這些人成為京東發(fā)展的中堅力量。

2011年，劉強東曾做客優(yōu)米網(wǎng)，分享了京東商城發(fā)展的經(jīng)驗。劉強東認為，團隊永遠是企業(yè)的核心競爭力。劉強東說自己創(chuàng)業(yè)之初，沒有資金，沒有技術(shù)，沒有資源，有的只是人。從創(chuàng)業(yè)的第一天開始，京東就確定了發(fā)展人，發(fā)展團隊是京東永遠的核心。而對于團隊，劉強東說京東的策略是培養(yǎng)，而不是去挖角其他企業(yè)現(xiàn)成的人才。只有自己培養(yǎng)出來的人才，才有最好的敬業(yè)度和忠誠度，才會在公司經(jīng)歷困難的時候堅定地和公司站在一起，這樣的團隊才是一個好團隊。

劉強東說過去10年京東獲得成功的真正原因，是舍得在團隊上進行投入，舍得花錢和花精力。在納斯達克上市后，劉強東在回答媒體提問時，說仍將花95%時間在團隊上，并且不斷完善企業(yè)文化，剩下的時間才會花在公司戰(zhàn)略層面。

徐新說：“京東連續(xù)五六年保持了200%的增長，人的因素非常關(guān)鍵。京東這家公司是高端人才（技術(shù)、數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)）以及藍領(lǐng)員工（快遞員）并存的一家公司。能夠把這兩種類型的人管理好，劉強東是有自己的獨到之處的?！?