王新業(yè)

阿基米德在《論平面圖形的平衡》一書中，首先把杠桿實(shí)際應(yīng)用中的一些經(jīng)驗(yàn)知識(shí)當(dāng)作“不證自明的公理”，然后從這些公理出發(fā)，運(yùn)用幾何學(xué)通過嚴(yán)密的邏輯論證，得出了杠桿原理。即在使用杠桿時(shí)，為了省力，就應(yīng)該用動(dòng)力臂比阻力臂長的杠桿；如果想要省距離，就應(yīng)該用動(dòng)力臂比阻力臂短的杠桿。因此使用杠桿可以省力，也可以省距離。但要想省力，就必須多移動(dòng)距離；要想少移動(dòng)距離，就必須多費(fèi)些力。要想又省力而又少移動(dòng)距離，是不可能實(shí)現(xiàn)的。

這和商界中波譎云詭的資本博弈非常相似。資本與管理者的較量中，誰都可以用無數(shù)個(gè)理由來詮釋自己的“杠桿”，如何能省時(shí)省力省距離。但是再怎么詮釋，即能討便宜又不吃虧的博弈“杠桿”，是不可能實(shí)現(xiàn)的。

用話語權(quán)拍板

對(duì)市場(chǎng)來說，資本是把雙刃劍。在企業(yè)順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)，創(chuàng)投利益矛盾不突出，相處和諧融洽，可企業(yè)一旦逆水行舟，遇到尖銳利益問題時(shí)，奪權(quán)之爭(zhēng)勢(shì)必陡然發(fā)生。這時(shí)，無論是“創(chuàng)始人”還是“野蠻人”，最終還得是控股權(quán)說了算。

喬布斯創(chuàng)立蘋果時(shí)，請(qǐng)來了彼時(shí)還是百事可樂的副總裁斯卡利來擔(dān)任CEO。斯卡利有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，而且他本人還是喬布斯的粉絲。剛開始時(shí)，倆人合作十分愉快，不過最后的結(jié)局是董事會(huì)站在了斯卡利一邊。

1985年，由于喬布斯經(jīng)營理念與當(dāng)時(shí)大多數(shù)管理人員不同，加之IBM推出個(gè)人電腦，搶占了大片市場(chǎng)，使得喬布斯新開發(fā)的蘋果電腦產(chǎn)品節(jié)節(jié)敗退，重要的是喬布斯桀驁自負(fù)，對(duì)待下屬刻薄不尊重，自由隨意，隨喜好更改公司制度等個(gè)性因素的影響，使得蘋果董事會(huì)對(duì)喬布斯心生不滿，此時(shí)斯卡利也提出罷免喬布斯的職權(quán)，對(duì)公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，并將其從MAC部門驅(qū)逐。雖然喬布斯據(jù)理力爭(zhēng)，但最終還是被迫憤然離去。盡管，后來喬布斯攜皮克斯動(dòng)畫創(chuàng)造的光環(huán)重歸蘋果，可這次被逐經(jīng)歷著實(shí)讓他刻骨銘心?！拔胰康纳罱裹c(diǎn)都消失了，這對(duì)我造成了毀滅性打擊。”以至于從喬布斯離開的那天起，就再也沒有與斯卡利通過話。

和喬布斯被逐心緒相似，土豆網(wǎng)創(chuàng)始人王微更是設(shè)身處地的體驗(yàn)了一把資本博弈的威力。

2012年3月12日，優(yōu)酷土豆以100%換股的方式合并。合并后，優(yōu)酷和土豆在新公司分別占股71.5%和28.5%，土豆作為獨(dú)立品牌繼續(xù)運(yùn)營；2012年8月20日，優(yōu)酷土豆召開股東大會(huì)，合并之事獲得多數(shù)股東同意，優(yōu)酷土豆集團(tuán)公司成立。根據(jù)會(huì)后公布的最新高管安排，王微不在其列，但仍將擔(dān)任新公司董事，參與重大決策。只不過，這樣的安排并沒有打動(dòng)個(gè)性自由奔放的王微。因?yàn)樵谒磥恚瑢幵高x擇去動(dòng)畫領(lǐng)域“追光”，也不愿意原地踏步；寧愿去陌生氛圍接受新生，也不愿意躑躅不前。

于是，被“安排”的王微在同年8月24日便在微博中寫道：“七夕夜晚，七年土豆，今晚正式退休。謝謝每個(gè)兄弟姐妹，也謝謝路上每個(gè)經(jīng)過的人在故事里留下的一筆色彩，下一個(gè)有趣的夢(mèng)里再見。”

以規(guī)范化受力

眾所周知，資本的本質(zhì)是逐利的，哪里有錢去哪里，這不怪它，這是它的天性，自誕生之日起就如此，并且還會(huì)一直延續(xù)下去。而當(dāng)這種天性進(jìn)行博弈時(shí)，資本就會(huì)以一種哲學(xué)的形式和科學(xué)的方式進(jìn)展著，這當(dāng)中會(huì)發(fā)現(xiàn)，資本博弈并不提供爭(zhēng)斗的訣竅，但它確實(shí)討論了定性取勝的實(shí)質(zhì)。資本只關(guān)注自身的增值，并不會(huì)為誰的夢(mèng)想買單。

2007年楊致遠(yuǎn)履新雅虎，他試圖努力為雅虎重新帶來“硅谷”公司的技術(shù)動(dòng)力和文化氛圍，試圖憑借他的YOS（開放平臺(tái)）計(jì)劃將雅虎重新打造成為一個(gè)“平臺(tái)公司”，參與下一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)。然而，病入膏肓的雅虎已經(jīng)使內(nèi)部失去創(chuàng)新熱情的員工和外部股票縮水的資本家們失去了耐心。人們更關(guān)注的是財(cái)務(wù)報(bào)表上的盈余和自己手中股票的價(jià)值。楊致遠(yuǎn)的技術(shù)路線和未來愿景對(duì)于他們而言，只是一個(gè)人的迷夢(mèng)和不負(fù)責(zé)任的謊言。尤其當(dāng)2008年楊致遠(yuǎn)代表董事會(huì)拒絕了微軟對(duì)雅虎的收購要約之后，這種質(zhì)疑和不滿到達(dá)了頂點(diǎn)。

事實(shí)上，自2003年年初，雅虎股價(jià)不斷下滑，雅虎董事會(huì)曾數(shù)次威逼楊致遠(yuǎn)“靠邊站”，飽受投資人的抨擊。楊致遠(yuǎn)也只能無助地說：“經(jīng)營雅虎的感覺好像被人從直升機(jī)上扔下去、然后在山上滑雪的那個(gè)人，他不知道哪兒有樹，哪兒是懸崖。我不會(huì)失去任何東西，我是白手起家，即使再一次兩手空空，我也不在乎?！憋@然，楊致遠(yuǎn)還是服從了資本的意志。

與楊致遠(yuǎn)的無奈神情一樣，楊浩涌把離開趕集網(wǎng)當(dāng)作一個(gè)從零開始的新故事，稱將迎來繼趕集網(wǎng)的10年創(chuàng)業(yè)后，人生最重要的第2個(gè)10年。楊浩涌是這么說的：“58趕集集團(tuán)整合已經(jīng)進(jìn)入平穩(wěn)階段，市場(chǎng)營銷費(fèi)用得到有效控制，大的創(chuàng)新項(xiàng)目在集團(tuán)資金和資源的支持下快速發(fā)展，其中大部分已經(jīng)完成分拆，如斗米兼職、好租等。將58趕集交給姚勁波，我個(gè)人非常放心，下一階段，我會(huì)將重點(diǎn)精力放到瓜子二手車的經(jīng)營項(xiàng)目上，對(duì)我個(gè)人來講，我更喜歡作戰(zhàn)的感覺?！?/p>

不管這話是真情流露，還是悲情告白，米已成炊，木已成舟，無法更改，當(dāng)把趕集網(wǎng)交出來后，也意味著其創(chuàng)始人楊浩涌已經(jīng)出局了。

其實(shí)，不僅是喬布斯，王微、楊致遠(yuǎn)、楊浩涌們，去哪兒網(wǎng)訣別莊辰超，樂百氏訣別何伯權(quán)，“寶能萬科”之爭(zhēng)等，每一場(chǎng)空前的資本博弈大戰(zhàn)，都會(huì)引發(fā)輿論的大爭(zhēng)論。

因?yàn)椋瑥钠髽I(yè)到監(jiān)管層、地方政府及社會(huì)各界的廣泛關(guān)注，他們爭(zhēng)斗的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了市場(chǎng)本身。有時(shí)在市場(chǎng)發(fā)展中資本的博弈，你根本琢磨不透它的變換魔力，它就像漲潮落潮的海水一樣，你的船雖然不動(dòng)，但海水卻在動(dòng)，水能載船，也能覆船，不知不覺便有種被挾持、被綁架的無奈。那么，與其被動(dòng)等待琢磨魔力，不如行動(dòng)起來，運(yùn)用合理的嚴(yán)格的科學(xué)根據(jù)為博弈的杠桿尋找個(gè)支點(diǎn)，這個(gè)支點(diǎn)不一定要在杠桿的中間，滿足支點(diǎn)、施力點(diǎn)、受力點(diǎn)3點(diǎn)系統(tǒng)，基本上就可以借力用力，互惠互利了。