摘 要：近年來，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，中國烘焙行業(yè)快速發(fā)展，中大型連鎖烘焙企業(yè)數(shù)量不斷增多，規(guī)模也在日趨壯大。然而與此大好形勢相反的是，許多企業(yè)經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)利潤并沒出現(xiàn)相應(yīng)增長，反而帶來成本急速上升，門店員工流失率也在逐步上升。再者，由于單店連鎖加盟的特性，企業(yè)始終難以形成有效的經(jīng)營規(guī)模效益，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式已難以滿足烘焙市場未來發(fā)展的需要。處于本土化研究與探索階段的阿米巴經(jīng)營，在烘焙行業(yè)發(fā)展中具有無限潛力。

本文基于阿米巴經(jīng)營模式，在分析烘焙連鎖市場的基礎(chǔ)上，對烘焙連鎖企業(yè)阿米巴經(jīng)營模式進行可行性和必要性分析，最終對烘焙連鎖企業(yè)構(gòu)建阿米巴經(jīng)營模式提出幾點建議。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營；烘焙連鎖；模式構(gòu)建

一、阿米巴經(jīng)營模式解析

阿米巴，又稱變形蟲，其是單細(xì)胞一類的動物，蟲體赤裸而柔軟，它的身體可以向各個方向伸出偽足，身體形態(tài)變化多樣，故稱變形蟲。阿米巴原蟲的最大特性就是隨外界的變化而不斷地進行自我變形，以此來適應(yīng)外界的變化和所處的生存環(huán)境。

稻盛和夫提出的“阿米巴經(jīng)營模式”與阿米巴特性有著異曲同工之妙。由于稻盛和夫自身活動于各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，促使其建立了一種全新的經(jīng)營模式——阿米巴經(jīng)營模式。

1.阿米巴經(jīng)營模式

阿米巴經(jīng)營模式就類似于把一個大型組織，根據(jù)功能拆分成一個個獨立核算的利潤中心，實行量化標(biāo)準(zhǔn)，授權(quán)經(jīng)營，并對該小組實行單位時間核算制，根據(jù)小時工作效率來考核小組工作狀態(tài)。簡單概括就是用哲學(xué)武裝頭腦，用數(shù)字經(jīng)營企業(yè)。

2.中國式阿米巴經(jīng)營模式

中國的國情、民族文化與日本的大不相同，人的價值觀、消費理念和社會發(fā)展階段不同，如果照搬京瓷的阿米巴經(jīng)營模式，中國企業(yè)很難有所發(fā)展，甚至?xí)霈F(xiàn)滅亡。因此，中國企業(yè)在阿米巴理論的運用上，以傳統(tǒng)經(jīng)典理念為基礎(chǔ)，以稻盛式阿米巴“經(jīng)營哲學(xué)、組織劃分、經(jīng)營會計”為內(nèi)核，結(jié)合中國文化、企業(yè)特點，打造出一套具有本土特色的“中國式阿米巴經(jīng)營模式”。

“中國式阿米巴經(jīng)營模式”的包含三大目標(biāo)，如下圖1。在“打造中國式阿米巴經(jīng)營模式”的過程中必須協(xié)調(diào)好員工、企業(yè)、股東及社會之間的利益關(guān)系，通過公司自身的良性發(fā)展，實現(xiàn)精神文明和物質(zhì)文明的雙豐收，最終在實現(xiàn)三大目標(biāo)的基礎(chǔ)上建立幸福型企業(yè)。

二、烘焙行業(yè)發(fā)展概括

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，我國烘焙市場近年來一直保持在10%以上的增長速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過食品加工業(yè)平均增長速度，呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。

目前我國烘焙行業(yè)主要存在三種經(jīng)營業(yè)態(tài)：大量存在的小規(guī)模烘焙店、小作坊起家的本土連鎖品牌以及后續(xù)進入中國大陸的外資企業(yè)成熟品牌，不同業(yè)態(tài)的市場參與者以各自的優(yōu)勢組成烘焙市場。根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2015年1-10月烘焙行業(yè)主營業(yè)務(wù)收入達2285億元，同比增長16%；利潤總額達194億元，同比增長21%。

伴隨著飲食習(xí)慣的改變，我國烘焙食品年人均烘焙產(chǎn)品消費量逐年上升。如圖3所示，我國烘焙食品市場中，2013年至2015年人均烘焙產(chǎn)品消費量分別達到5.79千克、6.13千克和6.58千克，烘焙食品消費量一直保持著良好的增長態(tài)勢。據(jù)預(yù)測，2020年我國烘培行業(yè)銷售收入預(yù)計達到5500億RMB，消費市場十分龐大。

隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)知名連鎖烘焙企業(yè)逐步擺脫傳統(tǒng)的前店后廠式經(jīng)營模式，普遍采用中央工廠生產(chǎn)、多網(wǎng)點經(jīng)銷、大范圍配送的連鎖經(jīng)營模式。如圖4所示，2011年以來，中國烘焙連鎖行業(yè)總體市場規(guī)模不斷發(fā)展壯大，行業(yè)年銷售額快速增長，市場前景十分廣闊。

目前，國內(nèi)一些主流烘焙連鎖品牌仍處在區(qū)域性擴張向全國性擴張的過渡階段。以面包新語、85度C、巴黎貝甜為代表的海外烘焙品牌在進入國內(nèi)市場后，深耕一二線城市，現(xiàn)今也逐步在向三四線城市下沉，門店擴張帶來收入規(guī)模的較快增長。國內(nèi)老牌烘焙品牌好利來也通過布局華北地區(qū)近千家直營連鎖店，實現(xiàn)20多億的銷售規(guī)模。

在良好的市場前景下，問題同樣伴隨。我國烘焙行業(yè)已經(jīng)處于完全競爭的市場，根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，截至2015年6月，我國焙烤食品制造行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量達1344家。分散、競爭無序、缺乏領(lǐng)導(dǎo)品牌的烘焙連鎖企業(yè)在行業(yè)整體經(jīng)濟形勢上升的趨勢下，正在經(jīng)歷重新洗牌的市場沖擊。一些企業(yè)在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，采取加盟擴張的方式使得企業(yè)管理難度加大，加盟門店一味的相信企業(yè)品牌力量和經(jīng)營理念，同質(zhì)化嚴(yán)重，千篇一律的產(chǎn)品銷售，雷同的營銷模式，低層次的價格競爭，單店銷售額不升反降，企業(yè)難以形成有效的規(guī)模效益，致使出現(xiàn)一些關(guān)門潮，利潤減少等問題，烘焙市場亟需一些“新鮮血液”來助力其進一步發(fā)展。

三、烘焙連鎖企業(yè)實行阿米巴經(jīng)營的可行性及必要性

基于正確的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的門店獨立核算管理，將單個烘焙門店定義為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制定計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一個門店成為主角，全員參與經(jīng)營，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成門店經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)門店及企業(yè)整體的快速發(fā)展。

1.模式可行性分析——基于烘焙連鎖企業(yè)SWOT分析

烘焙連鎖企業(yè)有許多的加盟店，將各個加盟店分成各個“阿米巴”，那么每個“阿米巴”就像一個小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額、成本和利潤?！鞍⒚装徒?jīng)營”不僅考核每家“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)者，而且考核到每個“阿米巴”員工每小時產(chǎn)生的附加價值，這樣就可以真正落實“全員經(jīng)營”的方針，充分發(fā)揮門店每一位員工的積極性和潛在創(chuàng)造力，從而最大限度避免產(chǎn)品同質(zhì)化，激發(fā)員工的獨立研發(fā)能力，最大程度控制運營成本，抓住市場機遇，打造獨特的品牌文化，把企業(yè)經(jīng)營得有聲有色。

再者，“阿米巴經(jīng)營”模式讓原本許多需由總部決策層做出的經(jīng)營決策，交與每個“阿米巴”門店的領(lǐng)導(dǎo)者完成，其更符合商業(yè)運作模式規(guī)律。門店可洞察內(nèi)外部的客戶需求，實時有效地解決現(xiàn)場問題，快速響應(yīng)外界形勢變化?？偛縿t專注于運營數(shù)據(jù)整合，制定更具有效益化的發(fā)展戰(zhàn)略，兩者間形成一個高效靈活的傳導(dǎo)機制，從而推動企業(yè)又好又快的發(fā)展。

新發(fā)展趨勢下，阿米巴經(jīng)營模式能夠充分發(fā)揮烘焙連鎖企業(yè)自身的優(yōu)勢，抓住發(fā)展機遇，彌補企業(yè)劣勢，避開威脅因素，是今后烘焙連鎖企業(yè)經(jīng)營最為可行的選擇之一。

2.模式必要性分析

（1）阿米巴模式有助于提升烘培企業(yè)整體運營狀態(tài)

某企業(yè)曾做個一項對比試驗，其選擇了企業(yè)中的兩家加盟門店，兩者之間的人員配置、基礎(chǔ)設(shè)施、地理位置以及原有的營業(yè)數(shù)據(jù)都基本相同。試驗準(zhǔn)備期，門店A在綜合總部指標(biāo)、市場環(huán)境的基礎(chǔ)上由門店全體成員制定其相關(guān)的營業(yè)指標(biāo)，如季度銷售額。其還建立起與市場掛鉤的核算獎勵機制，采用全體員工都能簡單理解的、家庭記賬本式的核算表。門店B則是由管理層制定指標(biāo)，門店員工只負(fù)責(zé)實際運營，基本采用傳統(tǒng)的經(jīng)營模式。試驗初期，兩家門店基本還是保持相同的狀態(tài)。可到了中期，兩者出現(xiàn)了差異，就員工狀態(tài)而言，門店B的員工作上出現(xiàn)一種疲態(tài)，而門店A的成員工作上卻顯得更有熱情與信心。就拿指標(biāo)而言，門店A的員工通過核算表能夠了解自己每天的營業(yè)狀況，并時不時的迸發(fā)出一些創(chuàng)新性想法來幫助門店經(jīng)營水平的提高。門店B的員工則更多的顯示出一種抱怨?fàn)顟B(tài)，覺得指標(biāo)太高，不能完成，有些員工還因為承受不住壓力而選擇放棄。最后，兩家門店雖然都完成了指標(biāo)，但是門店A的整體狀態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于B。

（2）阿那巴米模式有利于建立企業(yè)共同價值觀

目前中國烘焙企業(yè)，特別是中小型的西餅連鎖店企業(yè)，可能連最基本的利益共同體也沒有建立起來，企業(yè)秉持利益最大化原則，占領(lǐng)兩個鄉(xiāng)鎮(zhèn)或者一個縣城的市場，老板為賺錢、員工為工資，彼此之間是雇傭與被雇傭的關(guān)系，為了雙方的利益得失，需要不斷地博弈。再者，大多數(shù)的烘焙企業(yè)都采用直營連鎖或加盟連鎖的方式進行市場拓展。由于加盟連鎖經(jīng)營合作雙方的特點、位置、想法不同，造成加盟雙方利益產(chǎn)生分歧。由于這些分歧，使得企業(yè)與門店之間難以形成共同的價值取向，從而難以發(fā)揮出加盟連鎖的最優(yōu)效益。

阿米巴經(jīng)營正是尋找其關(guān)聯(lián)，解決分歧，提高員工參與度以及對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，引導(dǎo)企業(yè)確立合理的核算獎勵機制和經(jīng)營指標(biāo)，推動企業(yè)全體成員建立起共同的價值觀念。對于當(dāng)前的烘焙連鎖市場而言，阿米巴經(jīng)營就猶如門店A，傳統(tǒng)經(jīng)營類似于B，烘焙連鎖企業(yè)經(jīng)營模式改革的時代已經(jīng)到來。

四、構(gòu)建烘焙連鎖阿米巴經(jīng)營模式

簡單地說，烘焙企業(yè)要導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，核心點是：“企業(yè)和門店、企業(yè)和員工、門店和員工成為命運共同體，也就是要有共同的價值取向”。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具有人格魅力，企業(yè)有明確的使命（大義名分）和價值觀。全體門店及員工都能信奉企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、遵守統(tǒng)一的價值觀，為了共同的使命而奮斗。

1.開展模式學(xué)習(xí)，落實理論知識

當(dāng)前從事烘焙連鎖行業(yè)的工作人員整體文化水平不高，很多人還是處于“零理論”基礎(chǔ)的狀態(tài)，對于公司制定的一些規(guī)章制度或戰(zhàn)略方針難以理解，自然而然難以形成向心力。這與阿米巴經(jīng)營所推崇的全員參與造成很大的抗拒力。當(dāng)一個人無法理解或接受一個想法、一個理論時，他對其是抗拒的，從而自然而然的表現(xiàn)出習(xí)慣性狀態(tài)，以自身利益為主的行為思想方式。

在創(chuàng)建阿米巴經(jīng)營方式時，必須注意到公司總部、各個門店及員工對理論的學(xué)習(xí)，公司派專人對阿米巴經(jīng)營模式進行深入學(xué)習(xí)，再以這些人為點，以點帶面，不斷的對內(nèi)部員工進行教育，確保每個人都能對阿米巴經(jīng)營哲學(xué)產(chǎn)生一定的理解和認(rèn)同感，實現(xiàn)理論知識的真正落地。

2.大義名分，轉(zhuǎn)變勞資對立文化

稻盛先生創(chuàng)辦的任何一家企業(yè)都有使命，都尋找大義名分來激勵大家。比如剛剛創(chuàng)立京瓷時，稻盛先生就對28名創(chuàng)業(yè)者說：“今天我們是借宮木電機的倉庫成立了公司，但是我們一定會成為原町第一的公司，成為原町第一之后，我們的目標(biāo)就是西之京第一，成為西之京第一之后，就要成為中京區(qū)第一，然后就是京都第一、日本第一，最終是世界第一?！弊詈笏麄冏龅搅耍?/p>

同理，烘焙企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營也必須建立共同的愿景，描繪企業(yè)的藍(lán)圖，鼓勵員工為公司的發(fā)展出謀劃策，制定同一目標(biāo)，共同參與經(jīng)營，成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們深刻的體驗到努力工作所帶來的成就感和自豪感。每個阿米巴作為獨立經(jīng)營的單元，也要在企業(yè)共同愿景下建立自己團隊的目標(biāo)，樹立大義名分，以此凝聚人心。

烘焙企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為企業(yè)設(shè)定使命價值觀，有了大義名分，提升了個人魅力，并能讓員工信服，這是阿米巴模式導(dǎo)入的第一步，也就是先與員工成為“價值觀共同體”。這樣一來也能轉(zhuǎn)化原有的企業(yè)與員工之間勞資對立的文化理念，使員工認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展是同步的，兩者相輔相成，是一個利益的共同體。企業(yè)和員工之間榮辱與共，利益共享，由此才能出現(xiàn)阿米博經(jīng)營中的全員參與以及員工積極的工作心態(tài)。

3.內(nèi)部攜手，共同盤算量化標(biāo)準(zhǔn)

“阿米巴經(jīng)營”核算原則就是實現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”，使兩者差額的附加價值最大化。為使每個獨立核算的“阿米巴”組織能夠?qū)嶋H感受“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則，清晰透明呈現(xiàn)各“阿米巴”組織經(jīng)營狀況，必須采取更細(xì)致、簡潔的“單位時間核算表”?！皢挝粫r間核算表”里不僅有銷售和費用，還有單位時間，這樣可以清楚知道各個“阿米巴”的經(jīng)營成果。

除此之外，還應(yīng)該包含計劃數(shù)字和實績數(shù)字對比，各個門店就能即時掌握相對于銷售和費用的預(yù)定數(shù)字，即相對于所謂計劃，實際落實情況如何，就能迅速采取改善的應(yīng)對措施。

4.打造穩(wěn)定雙贏的合作環(huán)境

以經(jīng)營理念和目標(biāo)為指導(dǎo)，年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，運用自己的經(jīng)營會記模式（實際上就是記流水賬或者是數(shù)據(jù)統(tǒng)計過程），實現(xiàn)量化分權(quán)，定期進行門店業(yè)績管理和業(yè)績評價，達成全員主動參與經(jīng)營，從而將個體門店由被動執(zhí)行者轉(zhuǎn)化為主動經(jīng)營者，實現(xiàn)門店的自我循環(huán)改善，從而打造出一個穩(wěn)定雙贏的合作環(huán)境。

在該合作模式下，門店員工開始嘗試一種身份的轉(zhuǎn)變，他們將從一位基層管理者或者操作工搖身一變成為名副其實的小老板，主管個體門店的經(jīng)營狀況和盈利能力，其直接影響自己的收入、名譽和職業(yè)發(fā)展。通過這種方式能真正做到基層員工自主改善，從而增強個體門店經(jīng)營的主動性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)整體又好又快的發(fā)展。

五、結(jié)語

中國烘焙行業(yè)起步較晚，目前處于高速成長期。2014年中國為23.47美元/每年，2000年-2014年間復(fù)合增速達11.16%。從過去的作坊店、夫妻店，到現(xiàn)在的品牌店、連鎖店，中國烘焙市場已經(jīng)經(jīng)歷了一代變革，現(xiàn)在國內(nèi)烘焙市場即將迎來新一輪的洗牌。隨著國民收入越來越高，趨勢一定是追求高品質(zhì)、追求健康，國內(nèi)的主流面包品牌在未來的3年-5年會取得更快發(fā)展，洗牌在所難免。企業(yè)如何面對這巨大的變革，順應(yīng)烘焙產(chǎn)業(yè)的發(fā)展潮流，阿米巴經(jīng)營無疑是最佳選擇，在共同價值觀的基礎(chǔ)上對烘焙市場的變化做出最快的改變，確保企業(yè)又好又快的發(fā)展。

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作者簡介：湯群，寧波大紅鷹學(xué)院工商管理專業(yè)學(xué)生