馮阿強(qiáng)

（安徽江淮汽車集團(tuán)股份有限公司，安徽 合肥 230601）

淺析基于MCU的項目管理在重卡研發(fā)中的應(yīng)用

馮阿強(qiáng)

（安徽江淮汽車集團(tuán)股份有限公司，安徽 合肥 230601）

為解決新產(chǎn)品研發(fā)項目管理中普遍存在的問題，根據(jù)江淮汽車MCU管理模式的發(fā)展，本文提出了基于MCU的，面向重卡新產(chǎn)品研發(fā)的項目管理解決方案，實現(xiàn)了研發(fā)過程各個階段全方位的管控。

管理模式；重卡；項目管理

CLC NO.: U468.3 Document Code: A Article ID: 1671-7988 (2017)01-78-04

1、江淮重卡產(chǎn)品開發(fā)MCU經(jīng)營體的建立

1.1 什么是MCU？

MCU是Mini Cost Unit的英文縮寫，即微型經(jīng)營單元。外部不穩(wěn)定的市場環(huán)境和內(nèi)部管理規(guī)范化的需求，以及江淮汽車學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展，促成了江淮MCU管理模式的誕生。MCU以全面預(yù)算管理為“主線”，在公司內(nèi)部依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的價值鏈來設(shè)定“經(jīng)營（成本）單元”，將公司目標(biāo)分解為“經(jīng)營單元”的目標(biāo)，通過運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織方法和工具來達(dá)成目標(biāo)的管理模式。

1.2 江淮重卡產(chǎn)品開發(fā)MCU經(jīng)營體的建立

2012年，江淮重卡緊緊圍繞以效益為中心，以研發(fā)項目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度為抓手，模擬市場化運(yùn)作，構(gòu)建責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的產(chǎn)品開發(fā)MCU績效管理體系。產(chǎn)品開發(fā)MCU體系運(yùn)行包含市場研究體系、新產(chǎn)品開發(fā)量產(chǎn)體系和研發(fā)質(zhì)量管控體系，以技術(shù)經(jīng)理機(jī)制、項目推進(jìn)機(jī)制和技術(shù)服務(wù)機(jī)制為著力點(diǎn)，支撐MCU的運(yùn)行。產(chǎn)品開發(fā)MCU經(jīng)營體的運(yùn)行模式如圖1：

圖1

1.3 新產(chǎn)品開發(fā)常見的管理問題

市場需求不斷快速變化、技術(shù)迅速更新的趨勢之下，汽車企業(yè)必須在資源限制下，同時開展多個項目、多個新車型的開發(fā)，但是汽車行業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)普遍存在以下問題：

1.3.1 缺乏對客戶要求和市場環(huán)境的識別

企業(yè)更多地把新產(chǎn)品開發(fā)看成只是一個企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)管理過程，忽視對市場和消費(fèi)者需求的研究，包括產(chǎn)品的使用環(huán)境、配置信息、成本要求、當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及客戶的特殊需求等產(chǎn)品開發(fā)要素。

1.3.2 項目管理組織結(jié)構(gòu)不健全，溝通成本高

由于一些公司內(nèi)部對項目管理的必要性認(rèn)識不足，很多人把新產(chǎn)品開發(fā)僅僅看作是研究開發(fā)部門的職能，因而難以有效地推動項目。

1.3.3 缺乏規(guī)范的并行的產(chǎn)品開發(fā)工作流程

在傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)項目中，各個活動是串行推進(jìn)的，也就是俗稱的“拋過墻式”研發(fā)。 各部門之間信息溝通困難,造成設(shè)計與制造與售等環(huán)節(jié)脫節(jié)，甚至造成部門之間扯皮推諉。由于制造部門、質(zhì)量控制部門和供管采購部門不能早期介入項目，無法進(jìn)行合理的時間交叉，致使項目周期過長。

1.4 為什么要實施項目管理

汽車企業(yè)必須在資源限制下，同時開展多個項目、多個新車型的開發(fā)，保證企業(yè)可持續(xù)的競爭力，這對汽車研發(fā)的項目管理提出了很高的要求。項目管理具有以下幾個好處：

1.4.1 合理安排項目的進(jìn)度

項目管理能夠有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)WB S、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項目的任務(wù)組成，并合理安排各項任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點(diǎn)資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。

1.4.2 加強(qiáng)項目風(fēng)險管控

項目管理中重要的一部分是風(fēng)險管理，通過風(fēng)險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。其實，這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略的，也是會對項目產(chǎn)生毀滅性后果的因素之一。

1.4.3 有效控制項目范圍，增強(qiáng)項目的可控性

在項目實施過程中，需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的。如果沒有一種好的方法來進(jìn)行控制，勢必會對項目產(chǎn)生很多不良的影響，而項目管理能有效降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施，可以盡早地發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效地進(jìn)行項目控制。

1.4.4 可以有效地進(jìn)行項目的知識積累

傳統(tǒng)的項目實施中，經(jīng)常在項目實施完成時，項目就戛然而止，缺少對于項目的實施總結(jié)，技術(shù)積累。目前知名的跨國公司之所以能夠運(yùn)作很成功，除了有規(guī)范的制度外，還有一個因素就是有比較好的知識積累。項目管理中強(qiáng)調(diào)項目結(jié)束時，需要進(jìn)行項目總結(jié)，這樣就能將更多的公司項目經(jīng)驗，轉(zhuǎn)換為公司的財富。

2、基于MCU的項目管理的關(guān)鍵技術(shù)

2.1 項目管理要素的識別

項目管理主要對產(chǎn)品開發(fā)項目的5個變量進(jìn)行控制，這5個變量分別是：時間、成本、質(zhì)量、范圍和風(fēng)險?，F(xiàn)代項目管理將一個項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的階段定義為項目的生命周期．項目管理過程一般分為5個具體的工作過程，即項目啟動過程、項目計劃過程、項目實施過程、項目控制過程和項目結(jié)尾過程。

2.2 項目管理的工具

項目管理的工具有很多，比較為大家所知工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、甘特圖、關(guān)鍵路徑法，本文以WBS為例進(jìn)行重點(diǎn)介紹。利用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)樹形圖，將一個具體產(chǎn)品的開發(fā)作為一個項目，其下屬各階段即作為子任務(wù)，各子任務(wù)再分解成若干個相對獨(dú)立的工作單元，即活動，它是整棵項目任務(wù)結(jié)構(gòu)樹的葉子節(jié)點(diǎn)。每步分解的依據(jù)是，每個子級活動能夠描述其父級活動的一項完整的功能單元，從而完成活動界定，以便更有效地組織項目。所以，產(chǎn)品開發(fā)過程的WBS可以描述為一個產(chǎn)品開發(fā)過程中所包含的功能活動，是面向功能的分解。

2.3 項目計劃的制定

任何項目管理都是從制定計劃開始的，項目計劃是有效協(xié)調(diào)項目工作，推動項目工作順利進(jìn)行的最重要的工具之一。在項目計劃中最重要的就是項目目標(biāo)計劃。項目計劃的第一步是就是要明確項目目標(biāo)，實施項目的預(yù)期結(jié)果。項目目標(biāo)必須遵循SMART原則，即Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time Bound，意思是具體、可測、可實現(xiàn)、全員相關(guān)、有期限。項目計劃的制定可采用5W2H進(jìn)行,一個完善的可執(zhí)行的項目計劃應(yīng)當(dāng)具有以下特點(diǎn)：

2.3.1 項目計劃的全面性

項目計劃并不是在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計前做一個工作計劃，它應(yīng)該包括從產(chǎn)品概念提出到產(chǎn)品進(jìn)入市場后的全過程。在每一個階段，都應(yīng)有1-2個以上的計劃段，因此項目計劃全面性指的第一個內(nèi)涵是產(chǎn)品全過程的分階段計劃。全面性的第二個內(nèi)涵是指產(chǎn)品開發(fā)過程并不只是開發(fā)部的事。全面性的第三個內(nèi)涵指的是不僅在需要整體的開發(fā)計劃，而且在總體計劃下還要制定更加具體的二級、三級計劃。

2.3.2 項目計劃的完整性

產(chǎn)品的研發(fā)計劃是否符合整個產(chǎn)品線的規(guī)劃和產(chǎn)品的版本規(guī)劃；是否包括產(chǎn)品全流程的計劃；計劃階段、開發(fā)與驗證階段是否有相應(yīng)的組織保障；是否提出明確的資源需求并且資源得到保證；是否進(jìn)行物流計劃的風(fēng)險分析；是否包括研發(fā)計劃的過程監(jiān)控；

2.3.3 計劃的層次性

按照“總體規(guī)劃、分段細(xì)化”的原則分階段制定計劃，各層次之間的邏輯關(guān)系清晰明確；每一項具體的活動是否分解到個人。

2.3.4 計劃的合理性

計劃要包含全部開發(fā)的模塊，制定分級分層的計劃，每個活動是否有啟動和結(jié)束的標(biāo)志。產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度要符合市場的需求，資源需求要合理并且可以得到保障，同時要對關(guān)鍵物料的到貨期是否影響整個產(chǎn)品的研發(fā)計劃進(jìn)行識別。

2.4 項目經(jīng)理角色定位及職責(zé)

項目經(jīng)理：即項目負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)項目的組織、計劃、實施及控制的過程，以保證項目目標(biāo)的達(dá)成。在承擔(dān)責(zé)任方面，項目經(jīng)理是一個促成者，他決定需要做什么，什么時候必須完成以及如何獲得項目所需的資源，而具體如何去做則由有關(guān)的技術(shù)專家決定。在解決問題方面，項目經(jīng)理必須運(yùn)用系統(tǒng)性的方法，首先對系統(tǒng)問題的整體加以認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上再對系統(tǒng)的組成部分加以理解，從整體的角度去看問題。

3、基于MCU的項目管理在重卡研發(fā)中的應(yīng)用

重卡研發(fā)過程具有目標(biāo)明確，客戶特性需求多，區(qū)域特點(diǎn)明顯，市場時效性強(qiáng)等特點(diǎn)。這需要重卡研發(fā)人員在確保時間、經(jīng)費(fèi)和性能指標(biāo)的條件下，盡可能高效地完成研發(fā)任務(wù)。而基于MCU的項目管理能有效滿足重卡研發(fā)項目的需要。

3.1 項目管理的實施

根據(jù)企業(yè)的實際需求，我們在MCU基礎(chǔ)上建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)BOM體系，以產(chǎn)品為導(dǎo)向利用全生命周期信息化系統(tǒng)，對產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)的產(chǎn)生過程和數(shù)據(jù)管理進(jìn)行集成管理，增加開發(fā)資源的共享。

3.1.1 應(yīng)用同步工程建立并行的開發(fā)流程

同步工程解決了順序工程存在2項重大缺陷，加強(qiáng)了各部門之間的交流，市場需求、產(chǎn)品設(shè)計制造、質(zhì)量控制和銷售等不再作為相互獨(dú)立的過程，而是作為一個系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，項目組是項目運(yùn)行的組織模式，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項目目標(biāo)將上述各過程聯(lián)系在一起，各相關(guān)職能為了共同的目標(biāo)以平行、交互、協(xié)同的方式解決產(chǎn)品開發(fā)過程中的復(fù)雜問題，及時交換和反饋信息，根據(jù)項目需要迅速作出決策，有效提高工作效率和質(zhì)量。

3.1.2 組建項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)的項目團(tuán)隊

健全項目組織結(jié)構(gòu)，充分授權(quán)，新品開發(fā)項目正式立項后，企業(yè)應(yīng)從現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)中選擇相關(guān)專業(yè)人員組建項目團(tuán)隊。組建項目團(tuán)隊時應(yīng)注意三項：第一、確定有一定技術(shù)素質(zhì)和管理經(jīng)驗的人員為項目經(jīng)理。第二、組建新品開發(fā)的項目管理小組。企業(yè)應(yīng)選定有一定技術(shù)專長的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品工藝、質(zhì)量管理等有關(guān)人員組成項目管理小組。第三、確定新品開發(fā)項目管理的有關(guān)規(guī)定。

3.1.3 項目過程管理

項目過程控制是項目管理中最難的部分，它包括產(chǎn)品研發(fā)的全過程，具體有決策評審點(diǎn)設(shè)置、項目例會、計劃推進(jìn)管控等。公司實施項目管理后，項目團(tuán)隊的項目規(guī)劃、維護(hù)和進(jìn)度得到有效監(jiān)控。項目規(guī)劃包括項目的任務(wù)分解、任務(wù)依賴關(guān)系、關(guān)鍵路徑、項目里程碑以及起止時間的定義。團(tuán)隊成員要能夠?qū)崟r了解目前項目的進(jìn)度，通常采取每周例會的形式進(jìn)行推進(jìn)。項目管理人員協(xié)助項目經(jīng)理對項目整體的運(yùn)行情況進(jìn)行管控，以便對于出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時的處理，確保項目過程可控。

3.1.4 項目檔案PLM信息化管理

項目檔案要有統(tǒng)一的信息管理平臺，PLM系統(tǒng)是汽車產(chǎn)品研發(fā)的最佳選擇，PLM從企業(yè)的戰(zhàn)略管理角度出發(fā)，為企業(yè)提供了跨越整個產(chǎn)品研發(fā)過程協(xié)同管理能力、為高層戰(zhàn)略決策服務(wù)的技術(shù)支持平臺；可優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務(wù)，降低產(chǎn)品的綜合成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，縮短新產(chǎn)品投入和產(chǎn)出時間，大大提高了研發(fā)團(tuán)隊的協(xié)同工作效率。

3.1.5 項目管理的培訓(xùn)

項目管理不能只停留在部分人的意識中，首先要對項目負(fù)責(zé)人和管理骨干進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，作為公司各重大項目的組織者和實施者，項目負(fù)責(zé)人和管理骨干應(yīng)掌握必要的理論知識與工具，如項目管理流程、項目管理工具及項目管理軟件并將項目管理的理論與工作實踐結(jié)合起來。

3.2 項目管理的實施效果

基于MCU的項目管理更加注重客戶需求和經(jīng)營效果，使整個產(chǎn)品開發(fā)過程有效可控，高質(zhì)量、高效率的產(chǎn)品開發(fā)為市場銷售提供堅實的后盾和強(qiáng)大的競爭力。以2013年為例，2013年重卡國內(nèi)全年銷售2.93萬輛，同比增長43%，市場占有率4.3%，牢牢占據(jù)行業(yè)第六的位次，實現(xiàn)銷售收入47億元。成績的取得離不開產(chǎn)品技術(shù)部產(chǎn)品開發(fā)MCU經(jīng)營團(tuán)隊的有力支持。

3.2.1 規(guī)范的重卡產(chǎn)品研發(fā)流程

根據(jù)基于MCU的項目管理理念和江淮NAM流程,結(jié)合重卡產(chǎn)品開發(fā)實際,分解重卡新產(chǎn)品的研發(fā)過程,建立規(guī)范的、并行的產(chǎn)品開發(fā)流程，由項目經(jīng)理統(tǒng)籌管控的從產(chǎn)品立項到市場跟蹤的并行模式。

圖2

在產(chǎn)品研發(fā)項目立項之前進(jìn)行訂單式確認(rèn)，在項目確定后需要確定整個項目的人員組成，分別包含訂單、工藝等產(chǎn)品研發(fā)各環(huán)節(jié)人員，下發(fā)項目研發(fā)計劃，確定各部門參與的具體人員和各部門在項目上的工作節(jié)點(diǎn)。各部門將以項目開發(fā)計劃作為工作的指導(dǎo)性文件，由項目經(jīng)理對工作完成情況進(jìn)行監(jiān)督和評價。這其中應(yīng)用同步工程，將專用件要貨納入研發(fā)過程并行推進(jìn)，以手工訂單的形式進(jìn)行風(fēng)險管控，有效縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期。2013年，重卡變型變動產(chǎn)品開發(fā)周期同比平均縮短10天以上。同時，PLM信息數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用管理為共享項目資源，提高了各環(huán)節(jié)協(xié)同辦公效率，也為項目檔案的管理提供完善的平臺支持，形成有效的知識積累。

3.2.2 產(chǎn)品開發(fā)快速響應(yīng)市場

依托更加靈活的項目管理模式，針對市場緊急產(chǎn)品開發(fā)需求，建立“區(qū)域產(chǎn)品開發(fā)高速通道”， 以“區(qū)域產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議”的形式明確雙方責(zé)任、使用環(huán)境和產(chǎn)品開發(fā)周期等信息，使產(chǎn)品開發(fā)能持續(xù)有效的支持市場銷售，形成市場需求和產(chǎn)品開發(fā)的良性循環(huán)。以2012年開發(fā)新產(chǎn)品為例，對2012年銷量貢獻(xiàn)率為37.84%， 2013年銷量貢獻(xiàn)率達(dá)52.7%.

3.2.3 產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量不斷提升

基于MCU的項目管理更加強(qiáng)調(diào)項目過程管控機(jī)制，倡導(dǎo)高品質(zhì)開發(fā)，以有限的資源開發(fā)更有效的產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)項目組采取多方論證的形式，在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計及樣車試制評審時，設(shè)計、營銷、工藝等各環(huán)節(jié)全部參與，根據(jù)自己的專業(yè)領(lǐng)域?qū)υO(shè)計方案提出意見，加強(qiáng)對產(chǎn)品開發(fā)過程質(zhì)量的管控。同時結(jié)合質(zhì)量管理知識領(lǐng)域的問題失效分析，創(chuàng)新性的推出“設(shè)計防錯卡”模式，大大控制了設(shè)計問題的出現(xiàn)，2013年，重卡新產(chǎn)品現(xiàn)場質(zhì)量問題得到有效的管控，平均單臺問題點(diǎn)數(shù)4.1個，同比下降20.8%。

4、本章小結(jié)

基于MCU的項目管理為并行開發(fā)提供了可能，規(guī)范的研發(fā)流程為快速、有效的重卡產(chǎn)品開發(fā)提供了保障，項目資源信息化為項目管理提供了開發(fā)信息共享的平臺，提高了協(xié)同辦公效率。MCU特有的成果激勵機(jī)制，調(diào)動了員工積極性和創(chuàng)造力?！绊椖拷?jīng)理招聘制” 的實施，在項目組內(nèi)形成了良性競爭氛圍，充分發(fā)揮項目經(jīng)理積極性，項目經(jīng)理對于整個項目的統(tǒng)籌管控保證了項目的高質(zhì)量完成。

[1] [美]詹姆斯.劉易斯:項目經(jīng)理案頭手冊,機(jī)械工業(yè)出版社,2001.

[2] 白思俊主編:現(xiàn)代項目管理.上中下冊,機(jī)械工業(yè)出版社,2002.

[3] [美]斯坦利.波特尼著:如何做好項目管理,企業(yè)管理出版社,2001.

[4] 戚安邦主編:項目管理學(xué),南開大學(xué)出版社,2003.

The application of project management in MCU based on the development of heavy truck

Feng Aqiang
(Anhui Jianghuai Automobile Group Co., Ltd., Anhui Hefei 230601 )

A To solve the prevalent project management problems of new product development,according to the development JAC MCU management model, based MCU, facing heavy truck new product development project management solutions at all stages of the development process to achieve a full range of management and control.

Management model; Heavy truck; Project management

U468.3

A

A1671-7988(2017)01-78-04

10.16638/j.cnki.1671-7988.2017.01.029

馮阿強(qiáng)，就職于安徽江淮汽車集團(tuán)股份有限公司。