周偉

摘要：集團(tuán)公司作為一種公司組織形式，其具有運(yùn)營區(qū)域廣泛、業(yè)務(wù)種類多樣、運(yùn)營主體關(guān)系復(fù)雜等諸多特點(diǎn)。因此，使得集團(tuán)公司的運(yùn)營管理難度非常大，特別是處理各下屬分、子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管問題上，更是面臨著諸多的困難。本文將以集團(tuán)公司對(duì)各分、子公司財(cái)務(wù)管控模式與措施為主要內(nèi)容，探討有效開展集團(tuán)財(cái)務(wù)管控工作的適當(dāng)方法。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管控 管理措施

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化，通過兼并、收購、重組等形式使得集團(tuán)型企業(yè)開始不斷涌現(xiàn)，并展現(xiàn)出了經(jīng)營范圍廣，產(chǎn)品種類多元化，持有資產(chǎn)規(guī)模較大、各下屬公司股權(quán)關(guān)系復(fù)雜數(shù)量龐大等特征。由于其具有更大的經(jīng)濟(jì)總量，更雄厚的資源優(yōu)勢(shì)、更廣闊的市場(chǎng)空間以及更強(qiáng)的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)，使得集團(tuán)型企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著越發(fā)重要且積極的作用。正式由于以上的特點(diǎn)，集團(tuán)型企業(yè)的管理也面臨著諸多的難題，而集團(tuán)公司如何有效的對(duì)下屬公司實(shí)施財(cái)務(wù)管控則是具有代表性的問題之一。

一、實(shí)施財(cái)務(wù)管控的主要模式

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管控工作的核心就是財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)的配置問題。根據(jù)集團(tuán)公司的組織架構(gòu)及管理效能，財(cái)務(wù)管控最典型的一般主要表現(xiàn)為集中管控和垂直管控兩種模式。

所謂集中管控模式，通常是指集團(tuán)公司對(duì)下屬分、子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)利采取高度集中和統(tǒng)一掌控的管理形式，分、子公司在日常運(yùn)營中的財(cái)務(wù)決策權(quán)非常有限。在實(shí)際業(yè)務(wù)允許或鑒于集團(tuán)管控需要的情況下，分、子公司甚至不設(shè)立自身的財(cái)務(wù)核算部門。其優(yōu)點(diǎn)在于集團(tuán)的各類財(cái)務(wù)決策都是由集團(tuán)總部制定，并結(jié)合資金管控、全面預(yù)算管理以及人力、信息資源的管理等，實(shí)現(xiàn)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。但是，由于集團(tuán)全權(quán)掌控了分、子公司的財(cái)務(wù)權(quán)利，容易降低分、子公司的積極性與主動(dòng)性，同時(shí)對(duì)于集團(tuán)決策的執(zhí)行力也會(huì)受到影響，這也是該模式下最具代表性的缺點(diǎn)。

垂直管控模式，即集團(tuán)公司總部的相關(guān)部門與分、子公司的財(cái)務(wù)部直接對(duì)接，并對(duì)其實(shí)行管理的一種模式。下屬分、子公司正常設(shè)置財(cái)務(wù)部門，但其財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人甚至財(cái)務(wù)部門員工均由集團(tuán)總部的相關(guān)部門統(tǒng)一委派、招聘、管理及考核。換言之，下屬分、子公司財(cái)務(wù)部門直接受集團(tuán)相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)和管轄。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是，在一定程度上有效的保證了集團(tuán)財(cái)務(wù)決策或管理意圖能夠得到分、子公司財(cái)務(wù)人員較好的貫徹和執(zhí)行。但這種模式的缺點(diǎn)也同樣存在，例如在分、子公司的利益與集團(tuán)制定的決策不一致時(shí)，會(huì)容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，并直接導(dǎo)致管理及決策效率的降低。同時(shí)，由于分、子公司的財(cái)務(wù)部門實(shí)際上是收到集團(tuán)及所屬公司的雙重管理，因此有可能出現(xiàn)下屬公司出于自身利益考慮而與財(cái)務(wù)相關(guān)人員達(dá)成某種約定或妥協(xié)。目前，有較多的集團(tuán)型公司都采用了這一管控模式。

由于每一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)都具有其特殊性，因此選用何種的管控模式是要根據(jù)集團(tuán)公司自身的實(shí)際情況而定的，但通常情況下應(yīng)考慮到以下兩個(gè)方面的因素。

首先，是經(jīng)濟(jì)性因素。集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管控的最終目的是為了提升管理及決策的效率。如果在構(gòu)建財(cái)務(wù)管控模式的過程中所耗費(fèi)的成本過高，以至于抵消了其所能產(chǎn)生的效益，那實(shí)施集團(tuán)管控模式在經(jīng)濟(jì)性上便是不合邏輯的。

其次，是激勵(lì)與管控。集團(tuán)型企業(yè)是否實(shí)行財(cái)務(wù)管控模式，究其本質(zhì)而言是財(cái)務(wù)權(quán)利的配置問題。集團(tuán)總部權(quán)利過于集中，不但會(huì)影響分、子公司的積極性和執(zhí)行力，同時(shí)還會(huì)增加集團(tuán)公司的人力、物力等資源消耗；而如果財(cái)務(wù)權(quán)利過于分散，極易出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理失控、集團(tuán)決策難以實(shí)行以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大的情況發(fā)生。因此，在構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的管理模式時(shí)，應(yīng)充分運(yùn)用激勵(lì)與管控相結(jié)合的原則，權(quán)利配置應(yīng)適度，充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況不能過于教條死板，也不能界限模糊流于形式。

二、保障集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主要措施

（一）強(qiáng)化資金管理，嚴(yán)控資金風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)集團(tuán)公司而言，財(cái)務(wù)管控最有效、最直接的手段就是資金管理。資金管理主要涵蓋的業(yè)務(wù)包括資金籌集、資金配置以及資金使用。為了便于在經(jīng)營活動(dòng)中對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行匯繳及調(diào)撥，大型集團(tuán)企業(yè)通常會(huì)通過總部財(cái)務(wù)部門或財(cái)務(wù)結(jié)算中心來對(duì)全集團(tuán)的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理。根據(jù)公司的實(shí)際情況，還可以實(shí)行收支兩條線式的資金管理模式，即將分、子公司的所有銷售收入統(tǒng)一上繳集團(tuán)公司，再經(jīng)由集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一撥付。中國航信集團(tuán)公司在資金管控上就采用了這種集中管理的模式，分、子公司的資金權(quán)限由集團(tuán)總部管控并由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用，有效控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)還提高了資金的使用效率。

（二）建立信息化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

隨著計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，也為集團(tuán)型的企業(yè)構(gòu)建一體化的信息平臺(tái)提供了技術(shù)基礎(chǔ)。借助發(fā)達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，集團(tuán)公司可以構(gòu)建高效的財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)，包括統(tǒng)一的賬務(wù)核算平臺(tái)，預(yù)算及資金等審批的流程管理平臺(tái)，呈現(xiàn)各分、子公司財(cái)務(wù)信息及經(jīng)營狀況的審查平臺(tái)等。統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)可以使下屬分、子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)運(yùn)營情況一體化，有利于集團(tuán)公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)制定決策，提高對(duì)子公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控能力，降低經(jīng)營及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，構(gòu)建信息化的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)是有效實(shí)施財(cái)務(wù)管控的必要技術(shù)手段。

中國航信集團(tuán)在建立信息化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。中國航信的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)采用的是ORACL平臺(tái)，并對(duì)分布全國的各下屬公司實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)操作，整個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)的服務(wù)器設(shè)置在集團(tuán)總部。信息化平臺(tái)的使用提高了集團(tuán)的管理效率，同時(shí)還可以幫助集團(tuán)公司及時(shí)了解分、子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及經(jīng)營情況，并為集團(tuán)公司制定決策提供依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，提高決策的效率和價(jià)值。

（三）加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督管理

集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合自身組織架構(gòu)的實(shí)際情況，設(shè)立負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)工作的職能部門。該部門應(yīng)該具有較高的獨(dú)立性，并直接對(duì)集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)。該部門的主要職能包括：對(duì)各分、子公司經(jīng)營行為和財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)督審查；對(duì)各分、子公司財(cái)務(wù)及日常管理制度執(zhí)行情況進(jìn)行檢查與梳理等，最終以反映各分、子公司真實(shí)的運(yùn)營情況為目的向集團(tuán)董事會(huì)呈報(bào)。

內(nèi)部審計(jì)部門在整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控工作開展過程中起著非常重要的作用，而完善的內(nèi)部審計(jì)制度則是內(nèi)審工作順利開展的核心與基礎(chǔ)。集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合實(shí)際建立一套完善的內(nèi)外審相結(jié)合的審計(jì)監(jiān)督體系。一方面，這樣既可以強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性與主動(dòng)性，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)人員的職能作用，以達(dá)到對(duì)各分、子公司內(nèi)控制度、執(zhí)行效率等諸多方面實(shí)施有效監(jiān)控的目的。另一方面，通過第三方的外部審計(jì)人員對(duì)各分、子公司的財(cái)務(wù)綜合情況進(jìn)行審計(jì)，確保財(cái)務(wù)工作的規(guī)范性和有效性。集團(tuán)公司通過內(nèi)外審計(jì)相結(jié)合的形式，可以從內(nèi)外兩個(gè)不同的角度檢查、指導(dǎo)和完善各分、子公司財(cái)務(wù)管控工作的有效性，同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)審計(jì)工作對(duì)財(cái)務(wù)工作的相互補(bǔ)充。

中國航信集團(tuán)公司自2014年起，根據(jù)集團(tuán)的組織架構(gòu)及自身實(shí)際情況，由集團(tuán)公司紀(jì)檢監(jiān)察部、法律審計(jì)部及集團(tuán)財(cái)務(wù)部聯(lián)合成立審計(jì)監(jiān)察工作組，對(duì)各下屬分、子公司進(jìn)行定期及不定期的聯(lián)合檢查。這樣的多部門聯(lián)合審計(jì)不但專業(yè)性強(qiáng)、業(yè)務(wù)覆蓋面廣，同時(shí)還體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)審計(jì)工作的重視程度及審查力度，進(jìn)而從客觀上更好的促進(jìn)下屬公司增強(qiáng)自我監(jiān)管和完善內(nèi)控制度，最終達(dá)到集團(tuán)公司對(duì)分、子公司實(shí)現(xiàn)有效管控的管理目的。

三、結(jié)束語

財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)型企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要內(nèi)容之一，如何做好分公司和子公司的財(cái)務(wù)管控工作，根據(jù)不同的企業(yè)會(huì)有更具體的措施，并不僅僅局限于筆者以上提及的幾類方法?？傊瘓F(tuán)公司對(duì)于分公司和子公司的財(cái)務(wù)管控，應(yīng)本著結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，靈活運(yùn)用既有模式與經(jīng)驗(yàn)，以有效性和適度性為參考基礎(chǔ)，結(jié)合經(jīng)濟(jì)性及激勵(lì)與約束相結(jié)合的原則，具體制定相應(yīng)的實(shí)施方案與制度規(guī)范。相信隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷優(yōu)化，企業(yè)管理體系的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控工作定能得到優(yōu)化與完善，從而有效的提升集團(tuán)型企業(yè)在市場(chǎng)中的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫長林.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的加強(qiáng)措施[J].管理學(xué)家.2014，（11）

[2]郭春英.提升子公司財(cái)務(wù)管控的舉措與深化[J]新會(huì)計(jì)，2013，（1）

[3]程群.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式探討[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2012，（9）

[4]董梅，呂瀟穎，肖雪.大型企業(yè)實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算對(duì)財(cái)務(wù)管理的影響及對(duì)策[J].會(huì)計(jì)之友，2013，（6）