傳統(tǒng)中國的歷代統(tǒng)治者，在吸取了前朝滅亡的經驗教訓后，往往會通過一系列措施鞏固自身的權力，分化下臣的權力，從而強化統(tǒng)治基礎。分權的情況愈演愈烈，造成相權被削，朝官之權孱弱，軍事、財政、民生、司法等重要部門管理者權力均被削弱，造成政出多門辦不成事，行政效率及其低下，官民均怨氣叢生，國家內耗嚴重。漢朝本由丞相為首領導一眾公卿管理朝政，皇帝為分相權故意培植管理文書的“尚書”，讓丞相辦事處處受尚書掣肘，乃至漢朝以后隋唐時期的“尚書”已變成新的“丞相”，唐朝皇帝于是故伎重演，設立“同中書門下”職位架空手握實權的“尚書”。宋朝時期的“同中書門下”一職大權在握，宋朝皇帝又設“中書省”分其權。明朝皇帝信任身邊的“大學士”，遂用大學士主持的"內閣"架空宋朝的“中書省”行丞相之實權。清朝作為外族入主中原，對漢人為主的文官一直難以委以重任，于是清朝設置“軍機處”等皇帝直屬機構架空相權，干脆皇權相權一手抓，中央集權達到最高峰。

皇帝分權的主要目的是為了集權，以鞏固自身統(tǒng)治。但是客觀上卻形成了一個龐大臃腫的官僚機構，部門之間各自為政，遇事互相推諉，上傳下達極不順暢，基層的許多重要信息不能及時反饋給上層管理者，外部環(huán)境瞬息萬變，下層信息無法直達上層管理者，又因沒有決策權無法及時處理具體問題，從而給整個組織帶來巨大的溝通成本。

如果皇帝分權的目的是為了加強行政效率，讓官僚機器實際運轉起來，下放決策權到具體部門，讓具體部門遇到問題時無法推諉，也可以在權限內自主決策，這樣就既能避免事事上報，又節(jié)約了大量時間精力，行政效率大大提高。凡事有利必有弊，權力下放時間長了，容易造成派系林立，各自為政，本位主義大行其道，于是又只能通過定期的崗位調整、人員流動能針對性的解決類似問題，而這種做法導致因人設崗、人員冗余又進一步加強了機構的臃腫。

歷代皇朝在集權與分權兩種管理模式中不斷更替，雖然集權與分權是兩個矛盾體，但根本上它們是對立統(tǒng)一的關系，沒有絕對的集權或者絕對的分權，現代企業(yè)管理中，可以根據企業(yè)自身的實際情況，進行有利于公司管理效率的權力安排。

企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的目的在于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。怎樣最高程度的調動下屬員工的積極性，發(fā)揮集體的智慧為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，貢獻力量，怎樣靈活地運用好集權與分權的治理模式是作為管理者主要考慮的問題。

現代企業(yè)相較歷代王朝而言靈活多變，歷代王朝受其環(huán)境與自身局限，注定無法做出集權與分權的平衡，而現代企業(yè)在人力資源、資本財務、崗位職能方面都可以根據企業(yè)發(fā)展的不同階段進行若干大的調整，以適應市場競爭需求。所以講集權與分權有效結合起來，發(fā)揮兩種治理模式的優(yōu)勢的同時彌補其短處，是企業(yè)的最佳選擇。通?，F代企業(yè)都傾向于把企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、經驗方針、財務預算等關系企業(yè)長久發(fā)展的重大權力交于企業(yè)最高治理層，而涉及日常運營的人力資源、財務分析、具體項目等權力下放給中層干部，具體的業(yè)務則完全交由基層人員決定。以全球知名的美國通用電氣公司（GE集團）為例，其公司治理模式就是典型的集權+分權的方式。通用電氣公司業(yè)務涉及面廣，全球范圍內的子公司怎樣與其母公司保持有效溝通，母公司是怎樣控制子公司的運營，可通過以下表格作一般了解。

從以上表格我們可以看出，在財務、人事、研發(fā)、戰(zhàn)略等涉及公司發(fā)展的重大方面，母公司都是直接下達部署命令，分公司具體執(zhí)行總公司安排的架構。在保證母公司對子公司在重大方面絕對控制的同時，在具體投資目標，成本控制、具體崗位安排、研發(fā)進度方面給予子公司自由安排的空間。

我們以美國通過電氣公司（GE）的例子來做具體介紹：

財務管理一向屬于跨國公司管理的重中之重，具體職能有：公司的投資方向、財務預算、資金籌集及分配，財務計劃的制定，實現財務計劃的資源分配等。通用公司的財務管理方式是集權為主，分權輔助的形式。財務副總監(jiān)總管母公司財務部門，各子公司直接向總公司的財務部門匯報。子公司必須認真執(zhí)行總公司制定的財務計劃與相關制度，不得違反，其處理資金權限必須嚴格控制在總公司規(guī)定的權限范圍內，在此范圍內，子公司有一定的自主權。投資方面，子公司必須按照總公司的投資計劃，決定具體投資的項目與資金投入，總的投資方向要與總公司一致，但是具體投資項目子公司可自主決定。為實現總公司下達的利潤指標，子公司要采取各種方式控制成本，爭取超標完成，從而可獲得額外的獎勵提成。

人力資源方面，像總經理一類位高權重的關鍵崗位，必須由總公司選聘，其他崗位的選聘與調動權力都下放給子公司。跨國公司由于業(yè)務分布在不同的國家，各地區(qū)勞工法律與工會關系也有所差異，下放權力給子公司讓熟悉當地法律與工會關系的人員處理是最佳選擇?？偣驹诓涣私猱數丨h(huán)境的情況下橫加干涉子公司人事安排，只會造成效率低下、陽奉陰違的后果。

作為一家享譽世界的技術型公司，通用公司的研發(fā)中心遍布五大洲，但是各地區(qū)的研發(fā)中心都必須與全球研發(fā)總部保持信息同步，以發(fā)現并及時運用最新的研發(fā)成果，針對有發(fā)展?jié)摿Φ男录夹g進一步投入資源，加快快發(fā)進度爭取市場空白以搶占市場。

人、財、物、技術的制定權總部都屬于集權式管理，所以公司發(fā)展戰(zhàn)略也是總部制定也就順理成章了。戰(zhàn)略目標的制定只能由總公司完成，因為只有總公司能夠同時調動所有子公司的資源信息，參考各業(yè)務部門的利潤指標，在制定各部門具體發(fā)展戰(zhàn)略的時候，兼顧各部門利益平衡，以維持好團結進取的公司文化氛圍。分權不當，或者戰(zhàn)略目標制定得有失偏頗，太過高了部門難以達到沒有信心，太低了又會導致部門尸位素餐，制定好恰當的戰(zhàn)略目標才能保證公司在激烈的市場競爭中保持領先。

自古以來，王朝更迭不已，集權與分權的治理模式也一直在融合，現代的企業(yè)管理中，集權和分歧的矛盾也仍然存在，而更多的是集權與分權結合治理的模式在加強，任何一個組織，處理好集權與分權的關系，把握好組織內各部門間的利益，讓各部門成為同心同德的進取型組織，才能促進組織的長期和諧發(fā)展。

參考文獻

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[2]肖江.企業(yè)治理如何處理集權與分權問題[J].管理觀察，2009

作者簡介

盛子謙（1983—），男，湖南省長沙市人，長沙商貿旅游職業(yè)技術學院，就業(yè)干事，研究方向：管理學。