李有輝

（天津中發(fā)機電工程有限公司300392）

淺析工程項目分包模式的選擇與運用

李有輝

（天津中發(fā)機電工程有限公司300392）

本文分析了工程項目施工中常用的幾種分包模式的利弊，提出了分包模式選擇的方法；結合高速公路施工項目，從項目分包模式的具體選擇、項目管理構想及目標、項目管理及控制等方面談了分包模式的具體運用與項目實施中的管理控制，在闡述中提出了一些有益的管理控制方法和建議。

工程項目分包模式；管理

前言

工程項目的實施是一個復雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，必須采用與之相適應的管理模式和管理方法去實現(xiàn)。這是因為：科學技術和建設事業(yè)的不斷發(fā)展；工程項目的規(guī)模越來越大、技術性、系統(tǒng)性越來越強；項目的復雜程度越來越高；對工程建設的專業(yè)化、科學化、市場化管理的要求越來越迫切。

改革開放以來，伴隨基礎設施和工業(yè)領域的大規(guī)模投資以及城市化進程的加速，造就了繁榮的建筑市場和數(shù)以億計的從業(yè)人員及相關企業(yè)，帶來了該行業(yè)異常激烈的競爭環(huán)境，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。隨著企業(yè)的專業(yè)化程度不斷提高，各級企業(yè)的社會分工越來越細化，目標市場越來越明確，擁有全工種工人的施工企業(yè)越來越少，綜合性的項目由于受自身勞動力資源的限制，自行施工履約顯然困難重重，工程分包就不可避免了。

為了適應建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展的變化，大型施工企業(yè)必須甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目總承包管理，降低成本，提高效率，建立完善的分包體系，增強核心競爭力。因此，工程分包已成為建筑業(yè)發(fā)展的必然，作為工程公司，必須因地制宜，應變選擇工程項目的分包模式。

1 分包模式分析與選擇

1.1 分包模式的分類

工程分包只要符合國家法律及政策的條件都是允許的，在實際分包活動中，根據(jù)分包對象的差異，工程分包可分為專業(yè)分包和勞務分包；根據(jù)材料供給方式的不同，工程分包可分為雙包（包工包料—含主材、輔材）、簡雙包（包工包料—不含主材、含輔材）、半雙包（包工包料—含部分主材、含輔材）、清包（包工不包料），等。

通常，施工企業(yè)還是習慣按照材料的供給方式來區(qū)分分包模式，即雙包、簡雙包、半雙包、清包。

1.2 幾種分包模式分析

從企業(yè)利潤角度看：企業(yè)的經(jīng)營是以贏利為目的，對于施工企業(yè)來說，工程的利潤主要是來自工程成本中材料費和機械費。工程成本的直接費中，目前人工費含量較少，利潤也較低，要贏利只能從工程成本中材料費和機械費上來獲取。由此看來，四種分包模式中純勞務的清包模式對于企業(yè)來說應該是最能贏利的，其次是簡雙包、半雙包，最后是雙包。

從管理難易角度看：由于雙包或簡雙包的企業(yè)基本都是成建制的施工企業(yè)，它有充足的管理人員，完善的管理制度，成熟的施工工藝，完備的作業(yè)流程，因此從總承包企業(yè)的角度看，雙包的管理難度最小，其次是半雙包、簡雙包，最后是清包。

但是，工程項目是一個復雜的混合體，不能簡單地從某一方面就決定采用哪一種管理模式，要視項目的具體情況而定。哪些因素對分包模式的選擇有重要影響呢？我認為：一是工程成本，二是自身管理資源狀況，三是工程項目的類型，四是業(yè)主的要求。

1.2.1 清包管理模式

清包模式就是工程用材料和機具設備都由總承包企業(yè)提供，分包方僅提供勞務。

這種模式下，減少了中間管理費用，增大了利潤空間，同時，因總承包企業(yè)采購材料和制定施工方案，增強了對工程實體質(zhì)量的控制力；直接指揮施工班組，減少執(zhí)行層，提高了執(zhí)行力，增強了管理效率，加大了對項目進度、安全等方面的掌控力；總承包企業(yè)管理人員直接深入到班組，對初到企業(yè)的畢業(yè)生增加實踐經(jīng)驗、夯實基礎知識大有裨益，有利于企業(yè)的人才培養(yǎng)。

但總承包企業(yè)的管理投入相對加大，對項目管理人員的配置以及施工現(xiàn)場管理人員的素質(zhì)均提出了很高的要求，管理不善反倒容易造成項目虧損。要做好工程清包必須抓好主材（鋼材、水泥、地材等）管理、工序管理、零星用工管理、周轉(zhuǎn)材管理。不然這些方面對工程成本的會造成很大的影響。所以，施工中一定要匹配好相應的管理資源。

從項目成本的角度看，清包模式適合于工程類型單一、市場競爭激烈、中標利潤率的項目。

1.2.2 雙包管理模式

雙包管理模式就是工程用材料、機具設備及勞務都是分包方提供，總承包企業(yè)只需在關鍵崗位安排少量人員進行宏觀管理，其他的管理人員讓分包單位提供，借助分包的管理力量來進行有效管理。

這種模式下，因工程用材料、機械都都是由分包方提供，其利潤大部分都流進了分包方的腰包里，總包方只能收取微薄的管理費。總包企業(yè)雖然贏利是少了一些，但管理成本投入確大大降低了，且項目管理上只要從進度、質(zhì)量、安全等方面進行粗放式的管理就足夠了。

但如果總包企業(yè)管理不嚴，容易造成以包代管的現(xiàn)象，對整體工程履約帶來不利影響。所以在分包單位的選擇上一定要高標準、嚴要求，分包隊伍的管理能力及作業(yè)人員素質(zhì)一定要與他承擔的工程內(nèi)容相適應。

對于個別專業(yè)化程度較高且成本許可的工程項目，可適度采用雙包模式。

1.2.3 簡雙包管理模式

簡雙包模式就是工程用主要材料、主要機具設備由總包企業(yè)提供，周轉(zhuǎn)材料和施工輔肋材料及勞務由分包方提供，是介于雙包和清包之間的一種分包模式。

這種模式吸收了雙包與清包模式的優(yōu)點，使用這種分包模式的好處在于利潤空間較大，同時耗用總包企業(yè)的管理資源較少，有利于工程成本的控制，有利于總包企業(yè)擴大化經(jīng)營，同時又可以相對減少項目管理人員的配置。

一般的專業(yè)工程項目適合運用簡雙包方式。

1.2.4 半雙包管理模式

半雙包模式是簡雙包模式的優(yōu)化，就是總包企業(yè)只提供部分主材、機具設備，其余部分主材及機械設備、周材及輔材、勞務由分包方提供，但主材的采購由總包企業(yè)負責，其價格在分包合同中定死，不因市場價格的變化而變化；總包企業(yè)提供的機械設備必須是先進且能滿足工程需要。

使用這種模式，不但有利于分包方減小成本投入、減輕資金壓力，而且規(guī)避了分包方主材使用的市場價格變動風險；主材由總包企業(yè)采購，從源頭上保證了工程質(zhì)量；部分主材及機具設備由分包方負責，加大了分包方的利潤空間，從而增加了施工的主動性，對保證工程進度具有積極作用。

一般的專業(yè)工程項目且成本許可的情況下適合運用半雙包方式。

1.3 分包模式選擇

通過對以上幾種分包管理模式的分析可以看出，純勞務清包的管理模式雖然利潤大，但對項目管理人員的配置以及施工現(xiàn)場管理人員的素質(zhì)均提出了很高的要求，管理不善就容易造成虧損。針對現(xiàn)在建筑公司多基層管理人員匱乏的現(xiàn)狀，此種管理模式已不太適合。而雙包的管理模式雖然利潤小一些，但因風險轉(zhuǎn)移了，給總包單位帶來的風險也減少了，但雙包的管理模式需要注意的是在分包隊伍的選擇上一定要高標準、嚴要求，分包隊伍素質(zhì)跟不上必然會給總包單位帶來“砸牌子”的風險。簡雙包及半雙包管理模式兼顧了雙包及清包模式的一些優(yōu)點，應該是總包企業(yè)時下需要的分包模式。

當然，任何的一種分包管理模式均存在著一定的利弊，在確定分包管理模式上要根據(jù)工程情況、企業(yè)實力以及業(yè)主方要求等綜合進行分析、選擇。

一個綜合性的項目往往幾種分包方式并存，在項目初期的策劃階段根據(jù)工程的性質(zhì)、成本狀況、管理資源狀況、業(yè)主方的要求、分包資源狀況等多方面要素來決定。

2 分包模式實踐的體會和建議

現(xiàn)實中，很多企業(yè)在工程分包活動中，由于分包模式選擇不當，分包管理措施不到位，造成了工程履約困難，項目經(jīng)營虧損，甚至因工程安全（質(zhì)量）問題或農(nóng)民工工資問題遭受政府主管部門停業(yè)整頓、罰款、銀行賬戶凍結、吊銷營業(yè)執(zhí)照等處罰，危及企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，給企業(yè)聲譽造成惡劣影響，嚴重阻礙企業(yè)的快速發(fā)展。因此，我公司十分重視項目管理模式方面的探索、創(chuàng)新各總結，下面結合項目施工淺談實踐分包模式的體會和建議。

2.1 工程概況

武（漢）荊（門）高速公路是上海至成都高速公路（即滬蓉高速）的一個重要部分，是溝通武漢與江漢平原腹地的一條重要通道，采用雙向四車道，設計時速120公里。本公司承建的十七標工程項目，里程長12.45km，路寬26m，主要工程量為大、中橋854m/6座、小橋493m/29座、涵洞185m/38道、天橋560m/8座、互通立交1處（其中立交橋長594m，8條匝道長9.6 Km）、路基土石挖填方計312.5萬m3，工程總造價為1.89億元（原合同價為1.35億元）。

2.2 采用的分包模式

根據(jù)本工程項目特點、專業(yè)種類及公司資源的情況將本項目工程分成六大工區(qū)來實施：橋梁工區(qū)（大中橋與天橋）、小構工區(qū)（小橋與涵洞）、互通立交橋工區(qū)、路基一工區(qū)（主線路基一半工程）、路基二工區(qū)（主線路基另一半工程）、路基三工區(qū)（互通匝道路基）。所有工程具體任務由總公司旗下的各子、分公司來完成。

2.2.1 路基工程

路基三個工區(qū)工程施工工藝簡單，且分包單位機械設備充足，其管理技術人員對路基施工經(jīng)驗豐富，因此采取了雙包管理模式。

總公司項目經(jīng)理部只為分包單位提供施工方案，對施工中工程質(zhì)量、進度、安全、文明施工及計量等進進管理及控制，并對工程具體實施進行計劃、安排、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和評價。其余如材料供應、機械設備提供及施工具體執(zhí)行等全部由分包單位自己負責。

2.2.2 結構（橋梁）工程

橋梁工區(qū)、小構工區(qū)及互通立交橋工區(qū)三個工區(qū)工程施工工藝相對復雜、要求高，尤其是材料的供應及部分施工設備的使用對工程的質(zhì)量、安全、進度等有很大的影響；

高速公路施工項目的材料及設備費用約占工程總造價有65-85%左右，往往分包單位為了賺更多的利潤，施工中他們可能采購劣質(zhì)材料，采用落后的施工設備；加之總公司有符合要求的可用設備，有長期合作的材料供應商。因此，為了減小因材料及設備引起的質(zhì)量、安全、進度風險，達到總公司與分包單位“共羸”的目的，對結構（橋梁）工程采用了半雙包模式。

在分包合同中，明確主要材料（鋼材、水泥混凝土）由總公司供應，價格為：鋼材價格按2500元/噸（當時市場價格為5000元/噸），水泥混凝土價格按180元/m3（成本價約為360元/m3），不因市場價格的變動面變化；周材及輔材由分包商自行負責；設備除混凝土拌和設備、架橋設備外，其余設備及工具均由分包商提供；配備的管理技術人員必符合符合總公司要求，施工勞務隊伍必須滿足工程質(zhì)量、安全、進度要求。

在工程施工管理中，總公司項目經(jīng)理部只為分包單位提供總施工方案及各分部的施工方案及相應的技術措施，對施工中工程質(zhì)量、進度、安全、財務、計量等進行有效地管理及控制，并對工程具體實施進行計劃、安排、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和評價。其余如周材與輔材供應、部分機械設備提供及施工具體執(zhí)行等全部由分包單位自己負責。

3 項目管理構想及目標

3.1 項目實施的構想

“半雙包”管理模式是我公司第一次使用的分包模式，作為試點項目，下階段將積極探索該模式的特點，為在公司內(nèi)推廣作有益的探索，積累經(jīng)驗，爭取建立一套適用于公司及行業(yè)內(nèi)“半雙包”管理模式的管理體系，培養(yǎng)一批適應“半雙包”管理模式的管理人才?？偟膩碚f，本項目的工作構想為“探索創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)安全、和諧共贏”。

3.1.1 探索創(chuàng)新

轉(zhuǎn)變管理理念，避免沿襲傳統(tǒng)的分包承包管理思路，積極探索新型項目管理模式，大膽創(chuàng)新，及時總結、改進，建立一套適用于公司及行業(yè)“半雙包”管理模式的管理體系；同時探討推行與之相關配套管理制度。

3.1.2 優(yōu)質(zhì)安全

以工程質(zhì)量為核心，建設生態(tài)、環(huán)保、安全的高速公路，力爭達到“零返工率”。施工過程中采取有針對性的措施，強化質(zhì)量檢測和過程監(jiān)督，重點防控分包單位為追求利益最大化而降低質(zhì)量標準，減少工程安全防護措施等行為，確保工程質(zhì)量與安全。

3.1.3 和諧共贏

構建業(yè)主、監(jiān)理單位、分包單位、各級政府、當?shù)厝嗣竦雀鞣矫婧椭C共存的關系。加強環(huán)保、水保管理，做好沿線隔音防噪、水土保持、改路改溝等工作，建一條生態(tài)、環(huán)保、和諧之路。

達到總公司和分包單位雙方“共贏”的目的。

總公司—工程建設達到預想的質(zhì)量、進度、安全管理要求及利潤要求，無合同風險；

分包單位—有效控制本項目實施過程中存在的施工分包管理風險，賺取合理利潤。

3.2 項目管理目標

根據(jù)本項目的實際情況，將工作構想進行分解，制定了五大項目施工管理目標。

3.2.1 質(zhì)量目標

A.建設過程中力爭達到“零返工率”；

B.分項工程合格率100%，優(yōu)良率達到92%以上，項目竣工驗收綜合評分92分以上；

C.杜絕重大質(zhì)量事故，努力消除質(zhì)量通??；

D.確保優(yōu)良工程，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程。

3.2.2 進度目標

確保在業(yè)主規(guī)定的工期內(nèi)完工。

3.2.3 安全生產(chǎn)目標

確保安全生產(chǎn)，力爭力求做到零死亡率，重傷事故小于0.1%，輕傷事故小于0.5%的安全生產(chǎn)目標。

3.2.4 利潤目標

嚴格按總公司既定的利潤目標進行費用控制。

3.2.5 建立一套適用的半雙包的管理體系

此體系不但對本公司有用，而且對行業(yè)內(nèi)其他公司也有參考價值。

4 項目管理與控制

從項目行政管理、質(zhì)量（安全）控制、進度控制、合同管理、資金控制、民工工資管理等方面談一下對本項目的管理控制體會：

4.1 項目行政管理

4.1.1 確定思路、明確分工、建立制度、重視協(xié)調(diào)

要管理控制好分包單位，必須知道分包單位管理人員的想法，經(jīng)分析，他們的基本想法是：他們心中只有他們的分包單位，沒有總公司及項目經(jīng)理部，認為總公司項目經(jīng)理部只是個擺設，不是來為他們服務，而是來收取管理費、限制他們行為的；他們分包干工程目的就是掙錢，其它方面全是次要。

為此，在項目管理中我們確定了這樣的思路：以“和諧共贏”為原則，項目經(jīng)理部不但要為公司工作，還有為各分包單位服務，糾正分包單位管理人員的思想，改變其對公司及項目經(jīng)理的看法；注重安全生產(chǎn)、搞好工程質(zhì)量、加快工程進度，規(guī)避工程風險；控制好財務資金的使用，規(guī)避資金的使用風險。主要做了以下工作：

（1）增加分包單位的自信心

管工程就要管人，管人就要管人心、管思想。作為分包單位，首先要的是利潤，這利潤從何而來，從干的工程中來，從“開源節(jié)流”中來。

1）讓其樹立信心，認為這工程有錢可賺，并有具體可行的賺錢途徑。

A、體現(xiàn)在其工程分包單價上，本來就有利潤；

B、工程進度及質(zhì)量對利潤的積極影響；

C、工程變更、索賠方面增加利潤；

D、管理費及人材機費用的節(jié)約；

E、其它。

只要有錢可賺，分包單位才可能將工程順利地干下去，并干好、干完。

2）為分包單位提出可行建議

施工中為分包單位提出可行建議，并且主動參與執(zhí)行、落實，要讓其知道，公司及項目經(jīng)理是在“幫”他們賺錢。

3）總公司與各分包單位是共同投資者，搞好工程是“雙贏”活動

要讓分包單位明確：總公司組建項目經(jīng)理部，對施工中工程質(zhì)量、進度及安全、財務、計量等進行有效地管理控制，并投入50%左右的材料及機械設備等，均是對本項目的投資，公司和他們一樣都是投資者，都是一條船上的人，搞好工程是“雙贏”活動。增加雙方的認同感，從而共同順利地完成工程。

（2）成立經(jīng)理辦公會，明確項目管理中心

為改變本項目多方參與管理，不團結、各自為陣的局面，成立了以項目經(jīng)理為首，項目總工、副經(jīng)理及各工區(qū)負責人（分包單位代表）為成員的經(jīng)理辦公會。凡項目上的人事、財務、工程中的重大決策等問題必須經(jīng)過經(jīng)理辦公會研究決定后才能執(zhí)行。

（3）成立督導小組，將管理重心落在工程管理上

成立督導小組，以項目經(jīng)理為組長，項目總工及副經(jīng)理為副組長，各部門主管為組員。將工程施工管理分三大塊：路基工程、大中橋及主線涵洞工程、互通立交橋及范圍內(nèi)涵洞工程，分別由項目經(jīng)理、副經(jīng)理、項目總工分別督導，各部門主管參與管理，落實項目部的計劃及生產(chǎn)管理決定。

凡是與工程有關的費用，誰管理的范圍，誰第一個簽字，再由其督導的負責人簽字，最后由項目經(jīng)理簽字。目的是促使督導管理者熟悉施工現(xiàn)場，承擔管理責任。

（4）加強勞動紀律管理，嚴格執(zhí)行財務保密制度

加強勞動紀律管理，嚴格作息制度，杜絕上班時間在辦公室打牌、看電影、聊天等陋習。嚴格執(zhí)行辦公室簽到制度及工地上流動考勤制度。

加強財務保密管理，凡每一批資金到帳最先知道的是財務主管和項目經(jīng)理，然后由項目經(jīng)理通知經(jīng)理辦公會成員，開資金使用計劃會，確定資金使用的范圍及各范圍的數(shù)量，讓財務嚴格執(zhí)行；未經(jīng)允許，財務人員不得私下將財務狀況告訴任何人。

（5）建立周例會及專題會相結合的制度

建立了周生產(chǎn)例會制度，規(guī)定每周召開。總結上周計劃的完成情況，解決存在的問題；安排下周生產(chǎn)計劃，準備相應資源。參會人員為項目經(jīng)理部所有管理人員、各工區(qū)負責人及其主要管理技術人員，有必要時，可請業(yè)主和監(jiān)理參加。

針對施工中出現(xiàn)的一些問題，開專題會，如：質(zhì)量、進度、安全專題會；計量管理專題會；后勤、辦公、小車管理專題會；內(nèi)業(yè)資料專題會；材料管理專題會；財務資金使用專題會等，將問題一個一個地解決。參會人員為與該專題內(nèi)容有密切關系的人員。

（6）主動溝通，處理好人際關系

本項目由于分包單位多，處理好分包單位之間關系顯得尤為重要。如果分包單位之間不協(xié)作、各自為陣，表現(xiàn)出來的是對工程進展不利，因此，項目經(jīng)理部必須站在公正的立場上主動溝通、認真處事，不能偏袒任何一方，在雙方之間充當潤滑劑，將他們的精力聚集在一起，共同把工程干好。同時在安排工程計劃時，要統(tǒng)籌兼顧，分清輕重緩急。

4.1.2 整合資源、抓住重點、主動參與、強化執(zhí)行

在項目實施中，各分包單位人員的組合尤如一顆顆分離的“珍珠”，只有通過項目經(jīng)理部這根“線”將他們小心地穿起來，認真地將它掛在項目的脖子上，這個項目才會發(fā)出耀眼的光茫，達到滿意的效果。

（1）整合資源、抓住重點，有限資源發(fā)揮最大作用

高速公路工程計量是按一定規(guī)則進行，必須具備規(guī)定條件后才能計量，施工中往往會出現(xiàn)資金短缺、非常緊張的情況，這種情況下，工程仍要繼續(xù)下去，不能停。

如何能將工程繼續(xù)干下去，如何以最少的資源干出更多的工程量？我們主要做了以下工作：

A.作好員工思想工作，加大對員工的關心力度；

B.要將資金用在刀刃上，確保重點、難點、關鍵工程的順利進行；資金安排上，以互通、大中橋為重點，加大投入，保證進度；

C.加大工程計量管理力度，尤其是已經(jīng)具備條件的變更索賠，及時地完善簽證，并得到及時的計量；

D.完善管理程序，加強對資金的控制使用，最大限量地節(jié)省開銷。

（2）主動參與、強化執(zhí)行，生產(chǎn)目標一個一個落實

項目管理的一個重點是工程進展的管理，在管理過程中，不但要計劃、安排，更要具體落實，多在執(zhí)行力上下功夫。

1）制定120%的計劃

制定計劃時，按計劃的120%制定實施計劃，并準備相應的資源，為的是防止其它不可預見的因素對進度的影響。同時，以生產(chǎn)計劃來制定人、材、機等其它計劃。

2）積極參與，執(zhí)行是重點

要完成計劃任務目標，項目經(jīng)部不但要認真安排，而且要積極參與進去，通過實際行動，將意圖及目的告知各分包單位，是為了“幫助”他們掙取利潤，而利潤蘊含于施工的工程中，因此必須把工程干好，才能從中獲得利潤。

A.執(zhí)行好不好，執(zhí)行力強不強，主要在于領導。作為領導者應以身作則，言行一致，會上的決定一定要嚴格執(zhí)行，并且還要執(zhí)行好。

B.管理中要以生產(chǎn)計劃目標為導向，以更詳細的作業(yè)計劃和認真負責的工作及相應的人力、財力、物力等資源來保證生產(chǎn)計劃的全面完成。管理中對存在的問題一定要追查到底，直到圓滿完成。

C.執(zhí)行中要調(diào)動執(zhí)行者與被執(zhí)行者的積極性。

作為項目經(jīng)理，項目部所有人員是你的下屬，又是你的朋友。

a.平常多走動，多關心下屬，多與下屬溝通，了解他們；

b.以管理到“下一級”來調(diào)動全體的主動性、積極性；

管理中不但要看你的下級執(zhí)行得如何，還要看下級的下級執(zhí)行得如何，這樣，一個管理指令就可能順利地到達最底層；

c.抓住人的“趨利”心理給予激勵。

4.2 質(zhì)量、安全控制

安全是進度的保證，進度是質(zhì)量載體。通過兩年多的努力，本項目工程在質(zhì)量、安全上取得了一定的成效：工程質(zhì)量交驗合格為100%，無安全事故發(fā)生。主要做了以下工作：

4.2.1 加強培訓學習，強化質(zhì)量安全意識

要想使各分包單位管理技術人員重視質(zhì)量安全管理，第一要做的必須是培訓學習，只有通過理論的學習和過去路基、橋梁施工中重大質(zhì)量安全事故的深刻教訓才能使其轉(zhuǎn)變觀念。通過培訓學習，讓他們知道：要保證效益必須保證工程質(zhì)量、保證施工安全；同時，讓每個員工尤其是幾個工區(qū)長意識到：質(zhì)量安全管理不光是項目經(jīng)理部質(zhì)安部管理人員的事，而且也是所有參建的管理技術人員、甚至工人共同的事。施工現(xiàn)場，人人都是質(zhì)量員、人人都是安全員。

4.2.2 制定質(zhì)量安全管理制度，嚴格認真執(zhí)行

制定可行的質(zhì)量安全管理制度和安全生產(chǎn)責任制度，從上到下，一級一級簽訂質(zhì)量安全管理責任狀，在項目工程范圍內(nèi)建立“橫向到邊，縱向到底”的管理網(wǎng)絡，并嚴格按施工規(guī)范、規(guī)程及責任狀的要求認真組織執(zhí)行。

4.2.3 加強過程控制，突出管理重點

施工過程就是質(zhì)量的形成過程，在這個過程中要以工作質(zhì)量保證工程質(zhì)量，以工序質(zhì)量保證分項質(zhì)量，以分項質(zhì)量保證分部質(zhì)量，以分部質(zhì)量保證單位質(zhì)量，以單位質(zhì)量保證整個標段工程質(zhì)量。施工質(zhì)量，從源頭抓起，控制好每一個環(huán)節(jié)，將重點工程、關鍵工序作為重點來控制，理清質(zhì)量控制點，建立臺帳，一個一個加以控制。

安全管理，預防為主，施工中，控制好人的不安全行為及物的不安全狀態(tài)，搞好臨時用電、防火、防盜、用車、等安全管理工作，重點控制樁基成孔、高空支架、吊裝、預應力張拉等工序作業(yè)，對互通區(qū)跨荊宜高速、襄荊高速上的連續(xù)箱梁的澆筑等施工安全，制定專項的安全方案，專人負責管理。為施工創(chuàng)造一個順暢、安全、和諧的氛圍。

4.2.4 加強現(xiàn)場管理，搞好文明施工

文明施工是企業(yè)形象及員工素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，加強現(xiàn)場管理，搞好文明施工，不但是業(yè)主、監(jiān)理的要求，也是提升企業(yè)形象及員工素質(zhì)的一種有效方法。為項目工程施工創(chuàng)造一個文明的環(huán)境，是項目經(jīng)理部與各分包單位的共同職責。自始自終，本項目文明施工方面得到了當?shù)卣皹I(yè)主監(jiān)理的好評，為公司、項目經(jīng)理部爭得一個好的顏面；為各分包單位施工創(chuàng)造一個好的環(huán)境。

4.2.5 做好工程資料及文件檔案的管理工作

工程資料與工程進度同步，具備歸檔條件的要及時歸檔，提前組織專人進行竣工資料的編制。

4.3 進度控制方面

進度是工程效益的直接體現(xiàn)，沒有質(zhì)量的進度是負進度，沒有安全的進度亦是負進度。在保證質(zhì)量及安全的情況下，本項目工程進度始終保持全線的前一、二名，主要做了以下工作：

4.3.1 細化進度目標，調(diào)高周旬計劃

根據(jù)項目總體進度目標要求，采用施工進度網(wǎng)絡圖，將其分解、具體到單位、分部、分項工程的進度目標。制定施工計劃時，為防止不可預見的因素對進度的影響，周、旬實施計劃按計劃量的120%制定，并按計劃配足相應的人、材、機等資源。

4.3.2 做好施工準備，積極有序推進

根據(jù)施工進度計劃要求，施工前必須作好施工需要的人、材、機、法、環(huán)等要素的準備工作。一定要將各要素需要數(shù)量、質(zhì)量、就位時間、負責人等羅列出來，責任到人，一項一項地落實，不會因為缺少其中的任何一個要素而影響施工計劃的完成。重點是關鍵工程需要資源要素的配置。

4.3.3 分清重點關鍵，選準施工方法

用施工進度橫道圖及網(wǎng)絡圖將各單位、分部、分項工程的進度計劃表現(xiàn)出來，找出關鍵線路及關鍵工作，采用平行作業(yè)或流水作業(yè)等方法加快施工進度。

4.3.4 加強過程檢查，及時優(yōu)化計劃

在計劃周期內(nèi)，施工過程中要加強計劃進展情況的檢查，對進度偏差進行分析，找出原因，對進度滯后采取補救措施，并及時調(diào)整、優(yōu)化施工計劃。

4.3.5 明確管理責任，主動有效管理

在施工進度管理中，明確各級管理技術人員、各施工隊應負的具體進度管理責任；要求領導層及管理層多深入現(xiàn)場，主動去解快施工中存在的問題。

4.3.6 計量支付到位，獎勵處罰并用

為調(diào)動施工隊的積極性，不但讓他們明確計劃周期內(nèi)的工程內(nèi)容及相應要求，還采取了按月計量，按時支付的方法，對重點關鍵工程的班組還采取按“周”計量、支付的方法管理；同時將項目部管理人員的管理職責與施工隊的施工職責結合在一起，形成“一榮俱榮，一損俱損”的管理模式，并制定具體的進度獎懲辦法來保證執(zhí)行。

4.4 合同管理方面

4.4.1 簽訂分包合同

項目分包管理的一個很重要工作是一定要簽好合同。在項目實施中，保證有效、合法，合理。簽訂合同必須注意以下事項：

A.合同的另一方必須是法人（有效）而非個人，且有相應專業(yè)資質(zhì)。

B.企業(yè)的注冊資本必須大于本項目（分包量）的數(shù)量。

C.除按工程分包合同規(guī)定的條款外，還要在分包合同中明確項目經(jīng)理部及主要人員（如項目經(jīng)理、項目總工、財務人員等）權力及職責。

D.分包單位如需與其他勞務隊或材料設備供應商簽訂協(xié)議，只能以分包單位自己的名義簽訂，不能以總公司或項目經(jīng)理部的名義簽訂，簽訂前必須經(jīng)過項目經(jīng)理部的評審。

E.簽訂合同前交納一定數(shù)額的保證金或數(shù)倍實物抵押。

F.簽訂合同前，公司要組織相關人員對分包合同進行評審。

4.4.2 分包合同執(zhí)行

A.分包合同簽訂后，項目經(jīng)理部合同管理人員建立合同臺帳。

B.項目經(jīng)理組織項目經(jīng)理部相關人員和各工區(qū)主要人員學習合同條款內(nèi)容，讓參建各方了解各自在項目管理實施中的責任與義務。

C.施工過程，定期檢查合同的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

D.每半年對合同的執(zhí)行情況進行評審一次，將評審結果上報公司并轉(zhuǎn)發(fā)給分包單位。

E.對存在問題的處理結果要匯報公司，必要時，對其進行評審。

4.5 資金控制方面

資金是工程施工得以進展的血液。凡是到賬的工程款必須首先滿足工程施工的需要，如要挪作他用必須經(jīng)公司領導批準，且有富余的情況下才可辦理。

4.5.1 以工程進度為導向，搞好資金使用計劃

根據(jù)工程進度計劃要求，作好進度計劃周期內(nèi)的資金使用計劃，每到一批資金必須由項目經(jīng)理主持召開資金使用計劃會，確定資金使用的范圍及各范圍的數(shù)量，并要求財務嚴格執(zhí)行。

4.5.2 掌握資金使用原則，做到有效管理控制

只要是用在工程上或有利于促進工程進展上，就可以大膽地用，但不是隨心所欲，一定要以合同文件和計量為準則，掌握項目現(xiàn)狀的重點及各重點分布成本，有針對性地、有計劃性地使用資金。

4.5.3 作好財務資金保密工作

凡每一批資金到帳最先知道的是財務主管和項目經(jīng)理，然后由項目經(jīng)理通知經(jīng)理辦公會成員，召開資金使用計劃會，財務人員根據(jù)財務計劃如實地將資金劃拔分包單位。

4.6 民工工資管理

民工工資管理，國務院、各級政府、項目業(yè)主及總公司非常重視，項目經(jīng)理部也非常重視，主要從以下幾個方面來加以管理：

4.6.1 將民工工資發(fā)放要求作為分包合同內(nèi)容的一部分

公司與分包單位簽訂分包合同時，在分包合同中分包單位必須承諾按時支付民工工資，如不按時支付將受到相應的處罰。

4.6.2 建立民工管理小組，切實作好民工管理工作

A.項目經(jīng)理部建立了民工管理小組，組長由項目經(jīng)理擔任，副組長由副經(jīng)理及財務主管擔任，組員由各部門主管及各工區(qū)負責人擔任，全面負責民工的工資發(fā)放、施工安全、勞動保護等方面的管理；

B.工程施工期間，建立民工管理臺帳，且每半月核查一次；

C.關心民工的生活工作情況，組織施工隊及民工進行生產(chǎn)技能及安全方面的培訓，提高其生產(chǎn)技能及安全意識；

D.項目經(jīng)理部與各工區(qū)、施工隊、農(nóng)民工簽訂勞動合同及安全責任書。

6.6.3 民工工資發(fā)放管理

A.建立民工工資卡，確保工資發(fā)放到本人；

B.工資發(fā)放，核對身份證，實行本人簽字領取制度，每天的出勤數(shù)必須與項目經(jīng)理部的不定期抽查人數(shù)一致；

C.民工工資發(fā)放，由工區(qū)及施工隊報考勤表及本人簽字原件到項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部根據(jù)報表將民工工資部分扣下由項目經(jīng)理部財務集中發(fā)放。

5 項目收尾

經(jīng)過精心管理，在項目行政管理、施工技術、質(zhì)量、安全、進度、合同及財務等方面均取得了一定的成效：期間項目經(jīng)理部運轉(zhuǎn)正常，與分包單位處事和諧、工程進度位居全線前茅，工程質(zhì)量100%合格，無安全事故發(fā)生，項目資金使用在撐控之中，合同糾紛問題全部解決，施工資料齊全，施工過程中無一例民工上訪事件發(fā)生，項目管理總結了一定的經(jīng)驗，公司信譽度有所提高。圓滿完成了項目施工管理任務。

6 總結及建議

項目管理，必須堅持：合作雙贏、嚴格控制、充分溝通的理念。

（1）管理項目，首先要提高分包單位的信心（2）大家都是投資者—雙贏原則

（3）資金管理的重點是規(guī)避工程風險

（4）項目管理的一個重要工作是一定要簽好合同

（5）管理的效果來自于執(zhí)行力的提升

（6）項目經(jīng)理部及分包單位所有人員是你的下屬，又是你的朋友

（7）做好安全、質(zhì)量、進度三控制

7 展望

（1）公路工程施工項目實行半雙包模式具有很多優(yōu)點，值得我們再進一步實踐探索。

（2）希望本行業(yè)其他單位也積極摸索該模式的特點，總結和完善項目管理體系。

[1](美)J.D.費雷姆.新項目管理[M].北京：世界圖書出版社，2001年。

[2]戚安邦著，《現(xiàn)代項目管理》，對外經(jīng)貿(mào)大學出版社，2001年。

[3]《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006）2006年。

[4]道隧集團工程有限公司《管理手冊》（RTG-Q/E/OSC01），2010年。

[5]任玉清;蔣美蓉;丁建黨應重視對工程施工承包商分包行為的管理[期刊論文]-建設監(jiān)理2002(01)

[6]陳洪軍與分包商共贏[期刊論文]-建筑經(jīng)濟2004(08)