王升

(中國電力工程顧問集團有限公司,北京 100120)

淺談國際總承包項目的成本控制管理

王升

(中國電力工程顧問集團有限公司,北京 100120)

對于總承包項目管理者來說,做好工程項目的成本控制是一項關(guān)鍵性的工作.成本管理是貫穿設(shè)計、采購、施工和試運行及驗收等全過程的復(fù)雜性工作,涉及部門、環(huán)節(jié)及人、財、物等各要素.如果不能全面做好成本管理控制,達(dá)到項目預(yù)期成本的目標(biāo)會存在一定障礙,從而影響項目價值的實現(xiàn).本文從構(gòu)成、計劃和管理的過程控制等方面,對總承包項目的成本管理進(jìn)行分析和總結(jié),并提出了相應(yīng)的對策.

總承包項目;成本管理;對策

隨著當(dāng)前國家經(jīng)濟的高速發(fā)展及一帶一路政策的實行,以總承包方式承攬的項目越來越多,項目的利潤越來越受到關(guān)注;總承包的成本管理也成為項目管理的核心內(nèi)容之一,加強項目的成本管理,獲得項目的最大收益是項目執(zhí)行的最主要的目標(biāo).

1 總承包項目成本的構(gòu)成

總承包項目成本管理,是在完成工程項目過程中,對所發(fā)生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學(xué)管理工作的總稱.總承包項目簽訂合同后,根據(jù)項目總承包合同約定的工期及質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)、項目特點等情況,運用一定的科學(xué)方法,進(jìn)行成本指標(biāo)的測算,并據(jù)以編制工程項目成本計劃(項目總預(yù)算),作為降低EPC總承包項目成本的行動綱領(lǐng)和日?？刂瞥杀鹃_支的依據(jù).根據(jù)EPC合同和公司確定的項目指標(biāo),組織人員編制總承包項目的總預(yù)算,并經(jīng)公司相關(guān)部門審核批準(zhǔn)實施;總預(yù)算費用包含設(shè)計費用、建筑安裝費、調(diào)試費用、設(shè)備費、其它費用(管理費、招標(biāo)費、設(shè)備監(jiān)造費、質(zhì)量監(jiān)督費、基本預(yù)備費、稅金 );根據(jù)項目部投入的管理人員數(shù)量及時間,精確測算項目的管理費,管理費包含人員工資費、差旅費、車輛費、伙食費、辦公費、招待費、房屋水電費、網(wǎng)絡(luò)費、勞務(wù)費、安全投入費、開辦費等.

2 總承包成本管理的有效途徑及策略

2.1 增強全員、全過程項目成本控制意識

項目成本是一項綜合性很強的指標(biāo),它涉及到項目組織中各部門的工作業(yè)績,也與每個職工的切身利益有關(guān).因此,項目的成本控制不僅需要全體項目成員共同參與,還需要全體成員全過程、共同努力做好自身本職工作.成本管理貫穿于整個項目管理的全過程,從項目設(shè)立到設(shè)計、采購、施工準(zhǔn)備,再到現(xiàn)場施工、調(diào)試,最后到竣工驗收及保修階段,每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作.

2.2 加強項目設(shè)計階段的成本管理

認(rèn)真做好設(shè)計優(yōu)化工作.開展工程總承包業(yè)務(wù)最大優(yōu)勢是設(shè)計的自主可控,通過設(shè)計優(yōu)化,從源頭控制工程成本.在設(shè)計階段推行限額設(shè)計和優(yōu)化設(shè)計,按照批準(zhǔn)的項目總預(yù)算,控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計.同時,各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能和合同約定技術(shù)要求的前提下,優(yōu)化設(shè)計方案,節(jié)省投資成本.同時在設(shè)計過程中為施工創(chuàng)造條件,節(jié)省施工成本,達(dá)到總包和分包的雙贏.

掌握標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、規(guī)避風(fēng)險.標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對項目合同潛在的風(fēng)險是工期和費用,在合同報價和合同談判階段就要予以充分的重視和制定相應(yīng)的對策.特別是具有國際融資的項目,融資方往往要求業(yè)主由第三方工程咨詢單位參與管理,更會增加項目難度.

在項目管理過程中采取的對策:對標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范問題應(yīng)提前準(zhǔn)備,對兩種標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的不同點,雙方進(jìn)行討論、溝通,并盡可能的請業(yè)主的相關(guān)方參與.規(guī)避由于標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范帶來的費用損失.

2.3 加強項目采購階段成本的控制

按照總承包合同的技術(shù)要求,在滿足性能指標(biāo)的前提下,在招標(biāo)之前,嚴(yán)格控制設(shè)備規(guī)范書的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及進(jìn)口設(shè)備、部件等,充分發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢,在設(shè)備的供貨范圍及標(biāo)準(zhǔn)上嚴(yán)格把關(guān),實現(xiàn)在設(shè)備采購方面控制成本的目的.同時根據(jù)項目總預(yù)算中設(shè)備的費用和合同技術(shù)要求,邀請合適的相應(yīng)廠家來投標(biāo),這樣能達(dá)到降低造價的目的.

加強對材料的控制管理.材料控制的能力和水平對項目的工期和費用將產(chǎn)生較大的影響,材料控制的重要性在國際工程中將更加重要.材料控制對工期的影響:在項目施工階段,由于設(shè)計統(tǒng)計準(zhǔn)確性的影響,采購數(shù)量和規(guī)格的準(zhǔn)確性與施工的需要將會產(chǎn)生誤差,經(jīng)常出現(xiàn)庫存的缺乏,導(dǎo)致施工停滯、延誤工期.因為項目所在國工業(yè)落后,市場材料短缺,只能從國內(nèi)采購.從采購、空運、報關(guān)到現(xiàn)場所需時間至少要2~4周,嚴(yán)重影響了工期.材料控制對費用的影響:由于材料控制的失準(zhǔn),對費用的直接影響,在國際項目中會占到合同總額的2%左右,因為材料的補供,其材料自身價值要大大低于中間環(huán)節(jié)所發(fā)生的費用,如空運、報關(guān)和內(nèi)陸運輸?shù)荣M用.

加強設(shè)備缺陷的管理.對安裝調(diào)試過程中發(fā)現(xiàn)的設(shè)備缺陷,要求廠家及時進(jìn)行消缺,同時對調(diào)試期間重大的設(shè)備缺陷,要對設(shè)備分包商進(jìn)行及時索賠.

在項目管理中采取的對策:設(shè)立專門的材料管理人員,根據(jù)項目特點進(jìn)行項目材料管理規(guī)劃,項目各專業(yè)的材料匯總,材料采購余量的確認(rèn),材料施工階段的監(jiān)控.同時,使用材料管理軟件大大提高了材料管理和控制功能.為所有涉及安裝的材料,從設(shè)計、采購、施工建立了材料的統(tǒng)一管理平臺.

2.4 強化項目合同管理的控制

對海外總承包項目合同的理解和控制,帶有國內(nèi)的烙印,缺少嚴(yán)格的管理.導(dǎo)致在發(fā)生變更、索賠和項目結(jié)算中拿不出滿足合同要求的有利證據(jù).同時,也存在著缺少利用合同爭取利益的技巧.國際工程項目執(zhí)行中,每項工作都與合同密不可分,從項目管理、組織,設(shè)計、采購、施工和試車考核均以合同為依據(jù).如果能熟練的運用合同及合同條款,將會有效的保護(hù)自己利益,客觀合理的解決項目執(zhí)行中出現(xiàn)的糾紛、偏差和問題.

國際工程業(yè)主的管理層對合同的理解和執(zhí)行相對系統(tǒng)和熟練,在處理技術(shù)和商務(wù)問題時,首先會拿出合同對其有利的條款進(jìn)行解釋,由于我們對合同的系統(tǒng)運用缺少經(jīng)驗,往往忽略利用合同有利條款進(jìn)行解釋,去爭取自己的利益.

例如印度某電站項目,在基礎(chǔ)設(shè)計階段,電器保護(hù)系統(tǒng)配置與報價時的配置出現(xiàn)部分變化,電器元件互有增減.在基礎(chǔ)設(shè)計審查時,業(yè)主將減少部分提出了確認(rèn)函并納入會議紀(jì)要,并審查通過了基礎(chǔ)設(shè)計.在合同規(guī)定的時間內(nèi),業(yè)主提出了減少部分電器元件的費用索賠,當(dāng)我方人員向業(yè)主提出反索賠時.業(yè)主認(rèn)為,電器設(shè)計的變更是合理的,但總承包商未能按合同變更程序執(zhí)行,剝奪了業(yè)主選擇的權(quán)力,我方反索賠未能獲得成功.如果在國內(nèi),此項問題很容易解決.

在項目管理中采取的對策:一是項目部設(shè)立合同工程師來系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和研究合同,把控項目的執(zhí)行過程.二要組織參與項目的管理人員、專業(yè)負(fù)責(zé)人去學(xué)習(xí)合同,結(jié)合各分管工作,列出合同中相關(guān)重要條款,將執(zhí)行合同納入到操作層面.三是要注意向業(yè)主傳遞各類文件時,不要出現(xiàn)與合同偏差,避免被動.

2.5 項目要實行全預(yù)算管理

總承包項目成本管理實行預(yù)算管理.總包合同簽訂后,公司組織項目組按照工程計劃編制項目總預(yù)算,其中主要包括設(shè)備采購支出、建安分包支出、設(shè)計費用、調(diào)試費用、管理費用等支出預(yù)算.跨年度工程按照工程計劃,在總預(yù)算范圍內(nèi),分年度編制財務(wù)年度預(yù)算.總承包項目預(yù)算是工程成本控制的依據(jù),在工程施工過程中,預(yù)算范圍內(nèi)支出由項目經(jīng)理簽字確認(rèn)列支,嚴(yán)格控制預(yù)算外支出.

2.6 加強項目的結(jié)算管理,控制項目的成本

項目竣工移交后,項目部安排專人負(fù)責(zé)項目的結(jié)算工作.項目管理的過程中,要收集相應(yīng)的工程資料;項目竣工后,按合同規(guī)定時間提交總承包的結(jié)算報告,并積極同業(yè)主溝通完成結(jié)算報告的審批工作.同時開展各分包合同的結(jié)算工作,確保項目收尾階段的成本控制.

3 結(jié)語

在國際總承包項目執(zhí)行過程中,項目的成本管理已經(jīng)成為項目管理的關(guān)鍵內(nèi)容;項目的管理團隊?wèi)?yīng)強化成本控制的意識和理念,加強總承包項目成本的預(yù)測、計劃、控制管理,從而提升總承包項目的利潤,為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益.

[1]武銳.淺談國際工程EPC項目投標(biāo)策略[J].工程技術(shù):文摘版,2016(3):133-133.

[2]楊陳.淺談化工EPC項目采購管理[J].中國石油和化工標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量,2013(3):189-190.

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