對(duì)于L&D（learning and development）團(tuán)隊(duì)而言，只有具備一定的敏捷性，才能及時(shí)為員工更新相關(guān)的學(xué)習(xí)內(nèi)容，應(yīng)對(duì)職場(chǎng)中發(fā)生的變化。然而，許多人都認(rèn)為建設(shè)一個(gè)敏捷的學(xué)習(xí)部門(mén)很困難，一方面，培訓(xùn)預(yù)算短缺、跨國(guó)公司內(nèi)的語(yǔ)言壁壘都是顯而易見(jiàn)的困難；另一方面，當(dāng)員工將日常工作做得很出色時(shí)，往往容易缺乏創(chuàng)造與改變的動(dòng)力。L&D團(tuán)隊(duì)可以從以下四點(diǎn)著手，創(chuàng)建敏捷的學(xué)習(xí)與發(fā)展部門(mén)。

打破“執(zhí)行命令”文化

L&D部門(mén)有時(shí)會(huì)形成“執(zhí)行命令”的文化（the culture of order-takers），上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)告知學(xué)習(xí)與發(fā)展部門(mén)要做的事項(xiàng)，然后學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)就去執(zhí)行。然而，學(xué)習(xí)與發(fā)展的職能不應(yīng)是“治標(biāo)不治本”，而要徹底地治療組織內(nèi)的“疾病”，因此，L&D部門(mén)需要鑒別領(lǐng)導(dǎo)的要求是否真是學(xué)習(xí)所需，能否真正產(chǎn)生價(jià)值。

區(qū)分新、舊學(xué)習(xí)解決方案

許多組織都擁有幾千個(gè)學(xué)習(xí)解決方案，然而實(shí)際得到使用的解決方案不超過(guò)10%。而且，盡管學(xué)習(xí)資源很多，但是員工獲取資源卻很困難，比如員工帶著課題研究中的疑問(wèn)登錄學(xué)習(xí)平臺(tái)，卻搜索到了成百上千頁(yè)的答案，這不僅容易讓他們難以取舍，也浪費(fèi)了時(shí)間。

因此，L&D部門(mén)需要讓線(xiàn)上/虛擬產(chǎn)品變得方便獲取。學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)可以在更新內(nèi)容之前，在新、舊資源之間創(chuàng)建一個(gè)清晰的界線(xiàn)，從而管理好這個(gè)不斷“膨脹”的線(xiàn)上“圖書(shū)館”。

實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)方式的平衡

有的學(xué)員聲稱(chēng)自己只喜歡課堂面授，也許是因?yàn)樗麄冎唤?jīng)歷過(guò)課堂學(xué)習(xí)；當(dāng)員工說(shuō)不喜歡虛擬培訓(xùn)，其實(shí)是說(shuō)他們不喜歡以前經(jīng)歷過(guò)的虛擬培訓(xùn)。因此，L&D團(tuán)隊(duì)可以邀請(qǐng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)配合，設(shè)計(jì)出新的學(xué)習(xí)策略，進(jìn)而促進(jìn)學(xué)習(xí)文化轉(zhuǎn)變。

當(dāng)下，L&D的一個(gè)趨勢(shì)是傾向于減少教師指導(dǎo)的培訓(xùn)（instructor-led training），這意味著公司培訓(xùn)要向混合式學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變，并尋找到不同學(xué)習(xí)方式之間的平衡，比如按照80/10/10的比例來(lái)組合在線(xiàn)學(xué)習(xí)、教師指導(dǎo)的培訓(xùn)以及課堂學(xué)習(xí)。

衡量標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化的平衡

L&D還需要考慮標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化的平衡。標(biāo)準(zhǔn)化是首要考慮因素，須與整個(gè)公司的資源保持匹配。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)習(xí)解決方案擁有了高質(zhì)量的內(nèi)容和功能后，就可以開(kāi)始考慮個(gè)性化培訓(xùn)。

現(xiàn)在的員工，尤其是千禧一代，由于他們沒(méi)有時(shí)間去學(xué)習(xí)不相關(guān)的課程，更希望企業(yè)培訓(xùn)能夠提供個(gè)性化的內(nèi)容。智能手機(jī)已經(jīng)讓我們習(xí)慣了所使用的應(yīng)用程序、偏好、內(nèi)容選擇都是個(gè)性化的，因此，個(gè)性化也將會(huì)是未來(lái)學(xué)習(xí)與發(fā)展的方向。