文/金全有

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)分析及其防控措施探討

文/金全有

隨著全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后的逐步走向正軌，各國(guó)經(jīng)濟(jì)都在大步向前發(fā)展。一些新興小團(tuán)體正方興未艾，比如近幾年在我國(guó)迅速發(fā)展起來的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。作者以此出發(fā)，分析我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)措施，為國(guó)內(nèi)其他準(zhǔn)備建設(shè)或已經(jīng)建設(shè)完成這樣一個(gè)體系的公司提供一些思路，幫助他們能更好的經(jīng)營(yíng)這一業(yè)務(wù)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；風(fēng)險(xiǎn)；防控措施

財(cái)務(wù)管理是公司管理的核心，其成效的優(yōu)劣程度決定公司財(cái)務(wù)活動(dòng)是否正常運(yùn)行。此時(shí)如果有一個(gè)機(jī)構(gòu)能夠幫助公司的財(cái)務(wù)管理，緩解其管理壓力，解決其財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)的弊端，就能改變現(xiàn)在我國(guó)部分公司出現(xiàn)的成本、效率問題。 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱FSSC)是近年來出現(xiàn)并流行起來的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。它是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。但是它作為一種新興經(jīng)濟(jì)體系，建設(shè)和發(fā)展充滿了不確定性。本文作者將在下面論述一些風(fēng)險(xiǎn)和防控措施。

一、建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心因其特殊性致使自身的創(chuàng)辦受到來自公司自身(如管理水平、審計(jì)水平、督察水平等)各方面的限制，同時(shí)受到各種風(fēng)險(xiǎn)。本文著重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)方面進(jìn)行論述。

(一)形式建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以怎樣一種形式存在是所有其他建設(shè)的發(fā)出點(diǎn)。一般來說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的存在形式主要有一般服務(wù)型和特殊服務(wù)型兩種。一般服務(wù)型著重于建設(shè)為各種貿(mào)易服務(wù)的平臺(tái)，特殊服務(wù)型除了基礎(chǔ)服務(wù)外還被賦予了財(cái)務(wù)監(jiān)管的職責(zé)。理論上，模式選擇應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的計(jì)劃部署，同時(shí)以企業(yè)管理部門水平和持有資源為前提。但實(shí)際上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇卻異常簡(jiǎn)單，只是根據(jù)企業(yè)高管的個(gè)人意愿而脫離了前提條件的約束。例如，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)期望能通過這一財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)能夠按照特殊服務(wù)型來，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)原有的管理水平和資源卻無(wú)法支持特殊服務(wù)型的建設(shè)；還有一種情況是建設(shè)完成一般服務(wù)型，卻沒有留下一個(gè)缺口為未來升級(jí)成特殊服務(wù)型做準(zhǔn)備，以此導(dǎo)致的企業(yè)財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)型困難也將成為建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)之一。

(二)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式確定完成后，就可以開始進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)。一般服務(wù)型有著簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，以賬單、支出和收入為基體，輔以其他結(jié)構(gòu)單元協(xié)同作用。而特殊服務(wù)型的組織結(jié)構(gòu)，需要優(yōu)先考慮企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)管的深度和寬度要求，從而實(shí)現(xiàn)特殊服務(wù)型除基礎(chǔ)職能外的附加職能。但是實(shí)際結(jié)構(gòu)建設(shè)中，經(jīng)常出現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式和各結(jié)構(gòu)單元職能分不清晰的情況。這樣的建設(shè)準(zhǔn)備不充分引發(fā)的職責(zé)界定模糊，將引起組織結(jié)構(gòu)的不平衡，導(dǎo)致業(yè)務(wù)的不順暢甚至使其難以完成其職能任務(wù)。

(三)過程管控風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心是共享服務(wù)。共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會(huì)計(jì)核算方法、操作流程等來實(shí)現(xiàn)的。其實(shí)施過程將有可能受到原獨(dú)立公司的抵制。這是因?yàn)樵谠瓉矸秦?cái)務(wù)共享模式下，各個(gè)單獨(dú)單位都能夠自主管理業(yè)務(wù)，并且在業(yè)務(wù)處理方式、管理習(xí)慣上都存在差別，但是當(dāng)在一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系下，這些個(gè)性都是不會(huì)存在的。一個(gè)無(wú)法同心的財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)沒有其存在的必要了。因此抵觸心理的消除需要我們?cè)谪?cái)務(wù)共享服務(wù)體系中充分考慮各子單位的共同點(diǎn)和區(qū)別。

(四)員工轉(zhuǎn)職風(fēng)險(xiǎn)

員工的職位轉(zhuǎn)變是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的非硬性要求。但是是一個(gè)比較特殊的話題，因?yàn)檫@之中涉及到的很多問題(如：薪水漲落、部門轉(zhuǎn)變、工作地點(diǎn)變化等)等都容易引起員工心態(tài)變化。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的特殊性致使它的在職員工也與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員有著不同。一類是一對(duì)多：這是指一個(gè)員工完成一個(gè)大的模塊的工作。這種情況下的職工往往會(huì)因?yàn)楣ぷ髁康耐蝗辉黾踊蛘呤枪ぷ骺臻g距離的加大陷入一段時(shí)間的疲憊，并且對(duì)與客戶交流產(chǎn)生厭煩情緒；二類是多對(duì)一：這是指一個(gè)員工完成一個(gè)類型的工作，不過長(zhǎng)期單一的重復(fù)工作很容易使員工產(chǎn)生枯燥感。且工作的單一使員工無(wú)法全面掌握財(cái)務(wù)知識(shí)，進(jìn)而影響到未來的職業(yè)前景，導(dǎo)致員工容易懈職、辭職等風(fēng)險(xiǎn)。

二、風(fēng)險(xiǎn)防控

從已成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的企業(yè)中，我們都能夠找出一些共同點(diǎn)：如建設(shè)進(jìn)程中的約束和難點(diǎn)主要是在信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、員工轉(zhuǎn)職等方面。這也表明現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要各方面的技術(shù)和人員支持。依據(jù)這些實(shí)際經(jīng)驗(yàn)我將在下面為大家做出風(fēng)險(xiǎn)控制方面的論述。

(一)模式定位管控

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的存在形式要依據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃確定。很多大型企業(yè)集團(tuán)在自己“十三五”計(jì)劃中都明確做出要建設(shè)一個(gè)集各種財(cái)務(wù)職能于一體的平臺(tái)的承諾。同時(shí)認(rèn)為建設(shè)一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是這一平臺(tái)能夠成為建設(shè)的主要方式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的存在模式也要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展作為基礎(chǔ)，深度剖析公司賦予財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職責(zé)，通過召開研討會(huì)的方式進(jìn)行決策。所以，每個(gè)計(jì)劃或正在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的公司對(duì)于其模式選擇的首要管控點(diǎn)應(yīng)該是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、服務(wù)目標(biāo)的職責(zé)全面剖析，生成的報(bào)告單應(yīng)在企業(yè)管理會(huì)中被全面探討，以此來明晰財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式定位。次要管控點(diǎn)則是企業(yè)集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式定位應(yīng)該充分考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心即將持有的格子企業(yè)的的利益，取得旗下企業(yè)的信任，并將談判文件已正式文件的形式入公司檔案。

(二)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管控

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是具體資本、人員按過程走的基礎(chǔ)，重要性不言而喻。

企業(yè)依據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在形式具體化財(cái)務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)的職能， 并根據(jù)所持信息設(shè)計(jì)服務(wù)流程和授予職責(zé)，完成服務(wù)中心網(wǎng)的組建。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管控有建設(shè)、整改、督察。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式定位影響較大。一般服務(wù)型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職責(zé)簡(jiǎn)單，主要從事著管理賬單、資本、證件等基礎(chǔ)職能。但是，伴隨著單位和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的逐漸發(fā)展，其職責(zé)和存在形式都可能發(fā)生組織結(jié)構(gòu)上的變化。所以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該每隔一段時(shí)間就對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和其崗位上的職能發(fā)揮情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且要做出評(píng)估報(bào)告收入按期修改機(jī)制。同時(shí)，不相容職位的分離和崗位的權(quán)力限制也應(yīng)該成為日出監(jiān)控的要點(diǎn)。

(三)流程標(biāo)準(zhǔn)管控

流程管控統(tǒng)一的實(shí)施必須先有統(tǒng)一的機(jī)制實(shí)施，如果沒有一個(gè)統(tǒng)一的制度政策，即便有了結(jié)構(gòu)和具體過程中的改革也會(huì)出現(xiàn)差漏。

所以，首要管控點(diǎn)應(yīng)該是建立起全面規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，保障基層項(xiàng)目實(shí)施部門按照相關(guān)法規(guī)政策去實(shí)行，同時(shí)具體流程應(yīng)依據(jù)外部氛圍和內(nèi)部監(jiān)管的需要逐漸改善。次要管控點(diǎn)是操作流程標(biāo)準(zhǔn)化，包括對(duì)各子公司或者新業(yè)務(wù)的操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化。具體表現(xiàn)在收集各非標(biāo)準(zhǔn)化的子公司信息，分析判斷后對(duì)特殊流程與其互相協(xié)調(diào)，并最終消滅非標(biāo)準(zhǔn)流程，慢慢完成企業(yè)內(nèi)部各流程的統(tǒng)一。

(四)人員配置管控

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)對(duì)員工的素質(zhì)能力條件更高， 具體體現(xiàn)在每位基層人員都應(yīng)該有著比普通財(cái)務(wù)工作者更好的溝通能力和學(xué)習(xí)能力，掌握更先進(jìn)的信息技術(shù)和物流管理知識(shí)等。

所以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員管控應(yīng)該有以下內(nèi)容：

(一)依據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能定位，通過研討會(huì)規(guī)劃未來五年內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人力資源安排，確定好人才的培養(yǎng)、勸退、引入計(jì)劃；

(二)明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職位計(jì)劃，了解現(xiàn)有人才的缺乏，通知人事部盡早完成人力資源的整合、添加；

(三)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建培訓(xùn)系統(tǒng)，豐富現(xiàn)有職場(chǎng)人員的知識(shí)體系，并為未來中心的發(fā)展培養(yǎng)儲(chǔ)備人才；

(四)明晰主要職位的秘密職責(zé)和換崗須知。

三、總結(jié)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念在中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)與大型本土企業(yè)間方興未艾，諸多中國(guó)財(cái)務(wù)人的職業(yè)發(fā)展也不可避免的卷入這一全球性趨勢(shì)中。面對(duì)這一新興事物，如何看待其中蘊(yùn)含的挑戰(zhàn)與機(jī)遇是放在每個(gè)有志于成為公司戰(zhàn)略伙伴的中國(guó)財(cái)務(wù)人必須面對(duì)的問題。作者希望通過以上對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)和其防控措施的論述為我國(guó)目前有意愿或正在建設(shè)這一體系的集團(tuán)公司提供理論支持。

[1]朱琳琳，王芳.財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施要點(diǎn)淺析[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2013(3)：128-129.

[2]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究[J].會(huì)計(jì)研究，2010(7)：57-64.

(作者單位：中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司)