核心提示：由小組負(fù)責(zé)單品的全程運(yùn)營(yíng)，包括產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售、管理。所有小組在最上層，公共部門(mén)給各小組提供支持。

關(guān)于韓都衣舍的成功秘訣，很多人認(rèn)為是小組制。但是，小組制究竟是怎么形成的？又是如何運(yùn)營(yíng)的？

韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光說(shuō)，小組制在創(chuàng)業(yè)之初就已出現(xiàn)，一直在摸索，不斷在完善，能持續(xù)提高員工的積極性，不斷提高生產(chǎn)力。

倒逼出來(lái)的小組制

我們開(kāi)始做電商時(shí)，淘寶已做了快6年，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。當(dāng)時(shí)想，女裝行業(yè)若用常規(guī)手法肯定行不通，我們一直在思考哪些地方能做出差異化，后來(lái)總結(jié)了三個(gè)“快”：快速學(xué)習(xí)、快速試錯(cuò)、快速迭代。

我們反過(guò)來(lái)思考，傳統(tǒng)企業(yè)為什么慢？傳統(tǒng)企業(yè)，往往是企業(yè)的核心高管、董事長(zhǎng)這一層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策基本上不會(huì)出大問(wèn)題，問(wèn)題就出在中層管理人員和基層執(zhí)行人員身上。企業(yè)越大，基層執(zhí)行力就越差，中層就越無(wú)能為力。

傳統(tǒng)服裝企業(yè)有三個(gè)核心部門(mén)，分別是研發(fā)、銷(xiāo)售和采購(gòu)。一般是銷(xiāo)售主導(dǎo)，銷(xiāo)售策略制定好了，產(chǎn)品配合銷(xiāo)售，采購(gòu)部門(mén)去落實(shí)。這有什么問(wèn)題呢？如果今年業(yè)績(jī)好，到底算誰(shuí)的功勞，說(shuō)不清楚。所以，很難調(diào)動(dòng)基層的主觀能動(dòng)性。

傳統(tǒng)企業(yè)的管理架構(gòu)是從上到下，從老板到高管到中層再到基層員工，這是正三角形。我們嘗試用倒三角的模式去管理，以小組制為核心負(fù)責(zé)單品全程運(yùn)營(yíng)體系，他們基于產(chǎn)品的研發(fā)、銷(xiāo)售和管理，所有的小組在最上面，所有底下的公共部門(mén)給他們做支持。

當(dāng)時(shí)，設(shè)計(jì)小組制主要有五點(diǎn)考慮：盡量實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)；精細(xì)核算到每個(gè)員工；高度透明地經(jīng)營(yíng)；自上而下與自下而上結(jié)合；希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人。這里的領(lǐng)導(dǎo)人，更多的是強(qiáng)調(diào)決策力，有決策力才算是領(lǐng)導(dǎo)，有執(zhí)行力的是員工和管理層。

小組制1.0：從買(mǎi)手到買(mǎi)手小組

剛開(kāi)始，公司資源有限，只能做代購(gòu)，把重心放在培養(yǎng)買(mǎi)手上，招攬一批學(xué)生，將韓語(yǔ)專業(yè)和服裝設(shè)計(jì)專業(yè)的人搭配在一起，從韓國(guó)3000個(gè)服裝品牌中挑選出1000個(gè)，分給40個(gè)人，每人每天從25個(gè)品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當(dāng)時(shí)，淘寶搜索是按刷新時(shí)間排序。最初我們只是想使產(chǎn)品充足、新鮮，沒(méi)想到贏得了流量。這讓韓都很快與網(wǎng)上眾多的韓裝店鋪區(qū)別開(kāi)來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)力一下子增強(qiáng)。

這種競(jìng)爭(zhēng)力，主要表現(xiàn)在爭(zhēng)奪顧客的前端上。很快，我發(fā)現(xiàn)這種模式在后臺(tái)存在問(wèn)題。

首先，代購(gòu)有“硬傷”。比如等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、無(wú)法退換貨、經(jīng)常斷貨斷色斷碼、性價(jià)比不高等；其次，選款師沒(méi)有經(jīng)營(yíng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。選款師上完新款之后，顧客下不下訂單，這款衣服能賣(mài)多少，跟他們沒(méi)什么關(guān)系。

于是，我開(kāi)始調(diào)整思路，把“代購(gòu)商品”轉(zhuǎn)為“代購(gòu)款式”。

買(mǎi)手像從前一樣選出款式，并予以創(chuàng)新設(shè)計(jì)，然后交給生產(chǎn)部門(mén)采購(gòu)樣衣、打樣、選料，在國(guó)內(nèi)找工廠量產(chǎn)。

同時(shí)，不再要求每人盯著25個(gè)品牌，而是全部打亂，買(mǎi)手之間開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)買(mǎi)手的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

但是，新問(wèn)題出現(xiàn)了：每個(gè)買(mǎi)手都希望上更多的產(chǎn)品，卻不注意庫(kù)存問(wèn)題，只選圖片上傳，買(mǎi)手們對(duì)供應(yīng)鏈并無(wú)太多考慮。

我又嘗試讓買(mǎi)手自己決定生產(chǎn)件數(shù)、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買(mǎi)手分成。

這種嘗試也有問(wèn)題。買(mǎi)手是設(shè)計(jì)專業(yè)出身，讓他去做運(yùn)營(yíng)，終究是不行的。就算某個(gè)買(mǎi)手有經(jīng)營(yíng)天賦，但他又要選款，又要考慮經(jīng)營(yíng)的事，哪頭都顧不好。

我又把經(jīng)營(yíng)事務(wù)剝離出來(lái)，但不是剝離給公司生產(chǎn)部，而是給每個(gè)買(mǎi)手配上視覺(jué)人員和運(yùn)營(yíng)人員，買(mǎi)手小組雛形初現(xiàn)。

幾個(gè)月后，這種“小組+分成制度”的優(yōu)勢(shì)開(kāi)始顯現(xiàn)，買(mǎi)手小組的積極性大增，他們不僅能找到韓國(guó)最新的時(shí)尚款式，還能找到相對(duì)靠譜的代工廠生產(chǎn)，降低成本，把控質(zhì)量。庫(kù)存周轉(zhuǎn)也快起來(lái)了。

我索性在內(nèi)部做試驗(yàn)，成立兩套班子：一套按照傳統(tǒng)服裝公司設(shè)置三個(gè)部門(mén)：設(shè)計(jì)師部、商品頁(yè)面團(tuán)隊(duì)，以及對(duì)接生產(chǎn)、管理訂單的部門(mén)；另一套是把三個(gè)部門(mén)的人打散，每個(gè)部門(mén)抽出1個(gè)人，3個(gè)人成立1個(gè)小組，總共10個(gè)小組。

兩套班子同時(shí)開(kāi)工，3個(gè)月后，傳統(tǒng)班子被停掉，公司開(kāi)始試用效率更高、績(jī)效更好的小組制生產(chǎn)模式。

就這樣，小組制模式成形：買(mǎi)手+視覺(jué)人員+運(yùn)營(yíng)人員。

小組制2.0：大家都是二老板

2011年，韓都有70個(gè)小組。小組一多，原來(lái)可調(diào)配的資源反而沒(méi)法調(diào)了，比如公司內(nèi)部的推廣資源如何分配？店鋪首頁(yè)放哪個(gè)小組的產(chǎn)品？

我索性給每個(gè)小組更高的自治權(quán)，款式選擇、定價(jià)、生產(chǎn)量、促銷(xiāo)全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或資金周轉(zhuǎn)率來(lái)計(jì)算。毛利和庫(kù)存，成了每個(gè)小組最關(guān)注的兩個(gè)指標(biāo)。因此，在韓都的淘寶店里，并不會(huì)有統(tǒng)一的打折促銷(xiāo)，而是每個(gè)小組根據(jù)自己的情況做出促銷(xiāo)決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率。

最重要的是財(cái)權(quán)完全放開(kāi)，每個(gè)小組的資金額度自由支配，而額度又與小組的銷(xiāo)量直接掛鉤，賣(mài)得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個(gè)月銷(xiāo)售額的70%。比如上個(gè)月有小組賣(mài)了500萬(wàn)元，那么這個(gè)月該小組可用350萬(wàn)元去下新的訂單。

因此，每個(gè)小組都有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)。假設(shè)一個(gè)小組是5萬(wàn)元起家，小組一定不會(huì)把5萬(wàn)元錢(qián)去下訂單。因?yàn)槿绻u(mài)不出去，就再?zèng)]有使用額度，小組必須開(kāi)始賣(mài)庫(kù)存。如果庫(kù)存永遠(yuǎn)賣(mài)不出去，這個(gè)小組就永遠(yuǎn)沒(méi)有額度，甚至?xí)赖簟?/p>

死掉怎么辦？公司會(huì)對(duì)各個(gè)品類(lèi)的小組進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)排名，排名前三位的會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，后三名的會(huì)被打散重組。

小組與小組間，不是完全隔離的。產(chǎn)品小組若覺(jué)得之前對(duì)應(yīng)的攝影小組不夠好，就換一個(gè)；若覺(jué)得生產(chǎn)部某個(gè)小組協(xié)調(diào)得力，就會(huì)分配更多任務(wù)，那個(gè)小組就會(huì)有更多收入，也會(huì)更有動(dòng)力。整個(gè)組織架構(gòu)就像標(biāo)準(zhǔn)配件一樣，可以自由對(duì)接，也確保大多數(shù)人員的收入能跟市場(chǎng)績(jī)效掛鉤。

這樣，每個(gè)小組都是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)因子，幾乎就是一個(gè)小公司。

小組制3.0：為了變態(tài)的售罄率

2012-2013年，韓都有200多個(gè)小組，7個(gè)品牌，每年將近兩萬(wàn)款服裝，這個(gè)階段最頭疼的是什么？

供應(yīng)鏈。這就需要全局規(guī)劃和單品精確管理。

小組制又進(jìn)化了。公司創(chuàng)建了單品全流程運(yùn)營(yíng)體系，公司層面成立企劃中心，用售罄率倒逼各個(gè)鏈條做到單款生命周期管理，并統(tǒng)籌全局。

所謂單品運(yùn)營(yíng)，就是以單款來(lái)考慮，這一款衣服從設(shè)計(jì)到銷(xiāo)售，全部有數(shù)據(jù)把控。每款產(chǎn)品的生命周期，都有專人精心維護(hù)。平均下來(lái)，每個(gè)月每個(gè)小組管理七八款衣服，每款放什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫(kù)存水平到什么狀態(tài)需要打折，長(zhǎng)期練下來(lái)，自然得心應(yīng)手。

企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在年初參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標(biāo)，然后分解到各個(gè)小組。每個(gè)小組在月度、季度、年度，都有細(xì)分的考核指標(biāo)。企劃部相當(dāng)于韓都的發(fā)改委和數(shù)據(jù)中心，協(xié)調(diào)各小組之間的競(jìng)爭(zhēng)。

企劃中心的節(jié)奏控制，對(duì)韓都的供應(yīng)鏈至關(guān)重要，能讓生產(chǎn)部及其工廠提前預(yù)測(cè)下一步的進(jìn)度，方便備料。數(shù)萬(wàn)款產(chǎn)品下單，沒(méi)有節(jié)奏控制，純粹找死。

現(xiàn)在韓都的售罄率能做到95%，這在服裝行業(yè)是很少見(jiàn)的。為了做到這一點(diǎn)，韓都將產(chǎn)品分為“爆旺平滯”。爆款和旺款可返單，平款和滯款必須立即打折促銷(xiāo)，且要在旺銷(xiāo)時(shí)間實(shí)施，稍一打折就會(huì)售出，等到了季末，需要清倉(cāng)的惡性庫(kù)存自然就很少。這樣一來(lái)，整個(gè)供應(yīng)鏈反應(yīng)更靈敏，品質(zhì)也更易控制。

小組制有三個(gè)缺點(diǎn)

當(dāng)然，小組制也有不足。

第一個(gè)缺點(diǎn)，買(mǎi)手培養(yǎng)需要時(shí)間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要兩年，經(jīng)歷一個(gè)春夏秋冬才有感覺(jué)，經(jīng)歷兩個(gè)周期才會(huì)比較成熟。剛開(kāi)始時(shí)，只有幾個(gè)小組，下單量小，沒(méi)有工廠愿意接，所以，第一批買(mǎi)手培養(yǎng)很艱難。

第二個(gè)缺點(diǎn)，買(mǎi)手水平參差不齊，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定。需要設(shè)置一個(gè)首席品控官，嚴(yán)格控制。

第三個(gè)缺點(diǎn)，銷(xiāo)量多批的下單模式，對(duì)供應(yīng)鏈要求高。必須與工廠有數(shù)據(jù)對(duì)接，需要做管理系統(tǒng)，但現(xiàn)在市面上所有的ERP系統(tǒng)都不適合買(mǎi)手小組制。（支點(diǎn)雜志2016年12月刊）