麗塔·麥格拉思

公司戰(zhàn)略遇到麻煩了，“建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢”是大部分公司戰(zhàn)略課程的核心，是沃倫·巴菲特投資策略的基礎(chǔ)，也是最受世人尊敬公司的成功秘訣。但商業(yè)世界已對這種理念沉迷太久。我并不是說這理念本身有什么錯。顯然，用無法被效仿的方式進行競爭是一件非常了不起的事，并且，即便在今天，依舊有公司能創(chuàng)造并長時間地保持競爭優(yōu)勢，例如通用電氣、宜家、聯(lián)合利華、Julius Berger建筑公司和瑞士再保險公司（Swiss Re）等等。但是，現(xiàn)在鮮有公司能保持真正具有持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。消費者和競爭對手已變得越來越不可捉摸，行業(yè)也變得越來越松散和不穩(wěn)定，而我們早已對幕后的推動力量耳熟能詳：數(shù)字革命、一個“平”的世界、越來越低的進入門檻和全球化。

在快速多變的行業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略的光芒仍然指引方向。例如，在消費電子、快消品、電視、出版、攝影等行業(yè)中，一些領(lǐng)軍者依舊可以有效地競爭，但它們拋棄了舊有的戰(zhàn)略制定方法。當下，競爭優(yōu)勢常常會在一年內(nèi)消失殆盡，耗時數(shù)月來制定長期戰(zhàn)略對公司而言得不償失。要保持領(lǐng)先，公司需要持續(xù)不停地開展新的戰(zhàn)略行動，同時建立并利用多個瞬時優(yōu)勢。盡管單個優(yōu)勢的持續(xù)時間短暫，但多個瞬時優(yōu)勢組合在一起，能夠保證公司在較長的周期內(nèi)取勝。有些公司已經(jīng)意識到了這一點，它們摒棄了“穩(wěn)定是業(yè)務(wù)的常態(tài)”這一傳統(tǒng)觀念，甚至不再以“穩(wěn)定”為目標。這些公司鼓勵持續(xù)性的變革，規(guī)避僵化帶來的風險。它們的戰(zhàn)略觀與眾不同——認為戰(zhàn)略是流動的，以客戶為中心并且不受行業(yè)限制。在制定戰(zhàn)略時，這些公司定義競爭領(lǐng)域、評估新業(yè)務(wù)機會以及創(chuàng)新的方法也與傳統(tǒng)方法截然不同。

我不是第一個探討“快速競爭下如何改變戰(zhàn)略”的作者，實際上，本文借鑒了伊恩·麥克米蘭、凱瑟琳·艾森哈特、伊夫·多斯、喬治·斯托克、米柯·科索寧、理查德·戴維尼、保羅·努內(nèi)斯等學者的研究成果。但是，這個領(lǐng)域的研究以及真實的商業(yè)現(xiàn)狀已經(jīng)到達了一個轉(zhuǎn)型的階段。公司戰(zhàn)略領(lǐng)域要承認一個現(xiàn)實，很多相關(guān)從業(yè)者已經(jīng)接受的現(xiàn)實：持續(xù)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)不再是常態(tài)，而是例外；瞬時優(yōu)勢已成為新的標準。

瞬時優(yōu)勢是什么？

任何競爭優(yōu)勢，不管它持續(xù)2個季度還是20年，都需要經(jīng)過同樣的生命周期。對于擁有瞬時優(yōu)勢的公司，當優(yōu)勢逐漸消退時，公司需要更快地度過戰(zhàn)略生命周期，且更頻繁地切換優(yōu)勢周期。過去公司要建立可持續(xù)多年的長期優(yōu)勢，現(xiàn)在由于優(yōu)勢的生命周期變短，它們需要更深刻地理解戰(zhàn)略生命周期的各個不同階段。

競爭優(yōu)勢始于啟動期。公司在啟動期發(fā)現(xiàn)機會，并調(diào)用資源抓住機會。在這個階段，公司需要思維活躍、有無限創(chuàng)意的員工。不過，它們對實驗和重復(fù)嘗試游刃有余，卻很容易厭倦結(jié)構(gòu)和條理，不善于管理大型的復(fù)雜組織。

緊接著是上升期。商業(yè)創(chuàng)意正式提上日程。這個階段，公司需要能巧妙組織資源，也需要能如期將商業(yè)創(chuàng)意前景變成現(xiàn)實的人。

如果公司足夠幸運，它們將進入收獲期。在這個階段，公司將獲得利潤和市場份額，迫使其競爭對手做出反應(yīng)。這時公司需要的，是并購、決策分析和提高運營效率的高手。一般來講，成熟公司不缺乏此類人才。

成功的戰(zhàn)略行動常常會引來競爭，最后削弱公司的優(yōu)勢。為了保持其競爭優(yōu)勢，公司這時不得不重新進入部署期。這一階段，公司需要的是能大膽改變商業(yè)模式和利用不同資源的人才。

在有些情況下，競爭優(yōu)勢會消失，公司不得不進入退出期。在這一階段，公司需要抽出資源，并將其部署到下一個競爭優(yōu)勢周期中。要管理這一過程，公司需要那些坦誠、強勢、能做艱難抉擇的人。

不難理解，不管公司的發(fā)展程度如何，它們的共同目標是要進入競爭生命周期中的收獲期。但就像我在上文列舉的，不同的階段需要不同的技能、標準和人才，來完成各階段中的不同任務(wù)。要建立迭代興起、連綿不斷的競爭優(yōu)勢，公司將面臨更大的挑戰(zhàn)，它們需要組織好多種互不相容的經(jīng)營活動。

美利肯公司是一個非常有趣的案例，公司所在的行業(yè)因競爭被毀滅，它卻奇跡般地存活下來（美國紡織業(yè)滅亡的周期較長，現(xiàn)在很多公司就沒那么幸運了）。由于紡織制造業(yè)整體向亞洲遷移，到1991年，美利肯公司所有的傳統(tǒng)競爭對手都消亡了。在美利肯公司的案例中，我們看到了一個清晰的行為模式：進入朝陽領(lǐng)域，退出夕陽行業(yè)。最終公司退出了其絕大部分紡織業(yè)務(wù)，但這并非一朝一夕之功。從1980年代直到2009年，公司逐漸關(guān)閉其在美國的生產(chǎn)廠（公司盡了最大努力，來重新安置失去崗位的員工）。同時，公司在國際擴張、新技術(shù)和新市場中投入資金，打開了多個其能力所及的新領(lǐng)域。1960年代，公司專注于紡織和化學品業(yè)務(wù)；1990年代，公司的重心是先進材料和防火產(chǎn)品；進入21世紀，公司又成為特殊材料和專利化學品行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

直面殘酷現(xiàn)實

在利潤至上的商業(yè)世界，鮮有公司會獎勵直言敢諫、向?qū)崣?quán)高管提出競爭優(yōu)勢消逝預(yù)警的一線員工，公司總是傾向于強化現(xiàn)有優(yōu)勢。而到了問題變得很明顯，終于被高管們發(fā)現(xiàn)之時，它們已經(jīng)無路可退。同樣的故事無數(shù)次地在IBM、索尼、諾基亞、柯達和很多公司身上重演，在陷入絕境之前，它們的一線員工早就已經(jīng)收到預(yù)警信號。

要贏在優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝的時代，你必須坦誠地評估：公司是否已面臨喪失現(xiàn)有優(yōu)勢的風險。問問你自己，你的企業(yè)是否存在以下情況：

·我不會購買自己公司的產(chǎn)品或服務(wù)。

·我們的投入沒有減少，甚至在增加，但利潤或回報率卻沒有提高。

·消費者發(fā)現(xiàn)更加便宜或簡易的解決方案，這些方案對他們已經(jīng)“足夠好了”。

·在我們預(yù)料之外的地方出現(xiàn)了競爭。

·對于我們的產(chǎn)品，消費者已不再感到興奮。

·對于我們希望雇傭的人，公司已經(jīng)不再是他們心中最佳的工作場所。

· 一些最優(yōu)秀的人才正在離開公司。

·我們的股價正不斷下跌。

如果上述陳述中只要有四個令企業(yè)中槍，那么毫無疑問，公司的競爭優(yōu)勢正在消逝。不過，只是發(fā)現(xiàn)問題還遠遠不夠。你還需要拋棄很多競爭戰(zhàn)略的傳統(tǒng)觀念，因為舊的不去新的難來。

八種轉(zhuǎn)變打造瞬時優(yōu)勢戰(zhàn)略

要建立多個瞬時優(yōu)勢，公司的運營方式要作出8個主要的轉(zhuǎn)變。

1、拆掉行業(yè)藩籬，轉(zhuǎn)向競爭領(lǐng)域

在傳統(tǒng)管理理念里，通過觀察相似公司，你就能發(fā)現(xiàn)適合自己公司的戰(zhàn)略。最具影響力的戰(zhàn)略框架——邁克爾·波特的五力模型認為，公司要和相似行業(yè)中的其他公司進行對比。然而在今天的商業(yè)環(huán)境中，行業(yè)之間的界限正在迅速模糊，這會讓公司遭遇意想不到的競爭。

我看到很多“非傳統(tǒng)”的競爭對手屢次出奇制勝。例如在80年代，各大貨幣中心銀行并沒有把梅林證券新推出的現(xiàn)金管理賬戶服務(wù)視作威脅，因為當時沒有一家銀行提供這樣的服務(wù)。當各大銀行意識到危險來臨時，它們已經(jīng)損失了數(shù)百萬美元的存款。最近幾年，這種現(xiàn)象變得越來越普遍。

今天的戰(zhàn)略需要在“角斗場”中精心謀劃競爭行動，我所謂的“角斗場”由一個細分的客戶群、一項產(chǎn)品或服務(wù)，以及投放地點構(gòu)成。這并不意味著競爭行動策劃已與行業(yè)無關(guān)，但僅有行業(yè)層面的分析，企業(yè)無法看到完整的競爭環(huán)境。事實上，瞬時競爭優(yōu)勢的概念，不像傳統(tǒng)的那樣，強調(diào)公司利潤高于競爭對手，而是注重在一個給定的空間內(nèi)，更好地幫助消費者完成他們“需要完成的工作”。

2、設(shè)定廣泛主題，鼓勵員工嘗試

你將目光轉(zhuǎn)向角斗場，意味著依靠一大群初級員工或顧問分析出競爭優(yōu)勢的途徑行不通了。今天，優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定者不但會分析數(shù)據(jù)，還能通過先進的圖像識別、直接觀察和解讀競爭環(huán)境中的微妙信號來設(shè)置寬泛的主題。在這些主題下，人們可以自由地嘗試不同的方法和商業(yè)模式。以高知特公司為例，它清楚地設(shè)定了自己想要占據(jù)的競爭領(lǐng)域，同時允許一線員工在該框架內(nèi)享受一定的自由度。高知特設(shè)置了“工作的未來”這一宏大的主題，涵蓋了一系列服務(wù)。這些服務(wù)意在幫助公司客戶重新思考它們的商業(yè)模式、對員工團隊進行創(chuàng)新并重新規(guī)劃公司的運營。當然，這些服務(wù)要全部采用高知特的軟件。

3、采用新標準

支持創(chuàng)新活動在競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝的時代，舊的標準常常會在決策時判定創(chuàng)新沒有意義，從而使創(chuàng)新胎死腹中。凈現(xiàn)值規(guī)則就是一例，它認為你會完成所有已經(jīng)開始的項目；競爭優(yōu)勢會持續(xù)相當長時間；還認為即便優(yōu)勢減弱，項目還具有“清算價值”。這常常會導(dǎo)致公司對新機會的投入不足。

公司可以采用一種“真實選擇（ R e a l Options）”的方式來評估創(chuàng)新活動。真實選擇指公司可以先對創(chuàng)新項目進行小規(guī)模的投資，讓創(chuàng)新人員獲得權(quán)利而非責任，大大提高他們對創(chuàng)新的投入程度。這樣公司就可以在嘗試和犯錯中不斷學習。Intuit公司（美國最大的自助財務(wù)管理軟件公司）就將實驗視為一個核心戰(zhàn)略流程，使該公司的創(chuàng)新能力呈幾何級增強，使它不斷進入新領(lǐng)域，嘗試新產(chǎn)品。公司的設(shè)計創(chuàng)新副總裁——卡倫·漢森（Kaaren Hanson）最近在哥倫比亞商學院的一次會議中表示：重要的是“愛上你要解決的問題”，而不是解決方案，并且要習慣于不斷地對答案進行調(diào)整和重復(fù)。

4、聚焦于用戶體驗和解決方案

隨著進入門檻的快速降低，產(chǎn)品功能可以在一秒鐘之內(nèi)被復(fù)制。在很多行業(yè)中，連服務(wù)都已經(jīng)被商品化。一旦有公司證明了消費者的某種需求，競爭對手會立刻跟進。但客戶真正渴望的，是精心設(shè)計的客戶體驗和他們面臨問題的全面解決方案。不幸的是，沒有幾家公司能提供這樣的服務(wù)。有太多公司過度聚焦于內(nèi)部，而忽略了消費者體驗。舉個例子，你給有線電視公司或電信公司打電話，來電自動被轉(zhuǎn)到電腦服務(wù)，而電腦需要知道你的客戶號碼，你也按照要求提供了你的號碼。最終，由于你的問題過于復(fù)雜，電腦又把你轉(zhuǎn)回人工服務(wù)。結(jié)果服務(wù)人員的第一個問題，還是請你提供客戶號碼。你不得不再次輸入。這個簡單的例子說明，大部分復(fù)雜組織的客戶體驗是割裂的、脫節(jié)的。

善于利用瞬時優(yōu)勢的公司總站在客戶的角度，考慮客戶需要達成的結(jié)果。在這方面，澳大利亞Brambles公司是一個很好的范例，盡管該公司所在的行業(yè)看上去乏善可陳（貨柜物流管理）。該公司意識到，食品雜貨店最大的成本之一，是擺放貨物所需的人力成本。于是Brambles公司想到了一種解決方案，它們設(shè)計了一種塑料桶，種植者可以在田間采摘后立即把作物放入其中。裝好的桶可以直接被拎上貨架，供顧客自行挑選。這大大降低了人力成本，更妙的是，到達銷售點的蔬菜水果外觀更有賣相，因為在農(nóng)田直接裝箱、用卡車運到倉庫、儲存室直到貨架，避免了各個環(huán)節(jié)的反復(fù)碰觸。盡管這項創(chuàng)新看起來沒什么技術(shù)含量，但它和其他類似行動一起，提高了公司的利潤和市場份額，更不用說客戶的滿意度了。

5、建立強大的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)

在瞬時優(yōu)勢的環(huán)境下，只有少數(shù)競爭壁壘依舊有效，人才和個人關(guān)系網(wǎng)是其中之一。實際上，有證據(jù)顯示，最成功和最搶手的員工都是那些有強大關(guān)系網(wǎng)的人。很多公司已經(jīng)意識到，與客戶建立牢固的關(guān)系，是競爭優(yōu)勢的主要來源，因此它們開始在溝通和網(wǎng)絡(luò)中進行投資，不斷深化與客戶的聯(lián)系。Intuit公司在官網(wǎng)上開辟出一個空間，客戶可以進行互動，解決彼此的問題，分享自己的想法。對于那些解決典型問題的客戶，公司會找到他們，在網(wǎng)站上給予他們榮譽稱號，附帶簡短的個人介紹。亞馬遜和到到網(wǎng)（TripAdvisor）都認為，它們各自社區(qū)對客戶的幫助，是公司為客戶提供的核心價值之一。社交網(wǎng)絡(luò)讓客戶擁有前所未有的互聯(lián)能力，企業(yè)的信用可以在瞬間建立或被摧毀。

公司管理網(wǎng)絡(luò)的能力還體現(xiàn)在維護重要關(guān)系上。Infosys公司選擇客戶十分挑剔，但其客戶保有率卻能達到令人咋舌的97%。Sagentia是一家英國技術(shù)咨詢公司，它們小心的確保每一位離職員工都獲得滿意的離職條件，并且能找到適合的新崗位。即便像在通用電氣這樣的大型工業(yè)企業(yè)，高級管理層也常?；ㄙM大量時間建立并維護與其他公司之間的關(guān)系。

6、避免硬性重組，學會健康退出

在尋找那些能適應(yīng)瞬時優(yōu)勢的公司時，我發(fā)現(xiàn)了一個令人驚訝的事實，公司很少會進行重組、人員精簡或大面積裁員。取而代之的是，大多數(shù)這類公司會不停地調(diào)整分配自己的資源。在Infosys公司，有人告訴我，這里的人不會“砍掉某個項目”。當一個戰(zhàn)略行動逐漸收縮時，他們會說它的“重要性正不斷降低”。

當然，有些時候裁員和業(yè)務(wù)的突然變化是難以避免的。此時公司面臨的挑戰(zhàn)是以一種損失最小、利益最大的方式退出現(xiàn)有業(yè)務(wù)。Netflix公司的管理層堅定地認為，網(wǎng)絡(luò)視頻點播代表著未來的發(fā)展趨勢，因此公司決定放棄DVD快遞業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向網(wǎng)上點播業(yè)務(wù)。但公司在退出方式上犯了錯。2011年，公司管理層作出兩項決定，徹底激怒了客戶。首先公司大幅度地提高了會員月費，同時將DVD租賃和視頻點播業(yè)務(wù)拆分。這給用戶搜索和購買電影帶來極大的不便。就算公司管理層的預(yù)測是正確的，DVD業(yè)務(wù)最終失去生命力，公司也完全可用更優(yōu)雅的方式退出（難以全身而退）。

讓客戶從舊的競爭優(yōu)勢中退出的過程，非常像讓客戶嘗試新產(chǎn)品的過程，只不過兩者的方向是相反的。并不是所有的客戶都準備好以同樣的速度遷移，因此，公司應(yīng)做好分層，計劃好哪些客戶應(yīng)該首先遷移，哪些客戶應(yīng)該在第二批遷移等等。

假如，Netflix沒有對所有客戶漲價，而是向那些愿意放棄DVD服務(wù)的客戶提供折扣，這樣可以吸引一批客戶向新業(yè)務(wù)遷移。然后，Netflix可以規(guī)定，用戶每月只能有一次機會獲得新的DVD，要想隨時獲得，他們必須付出額外的費用。這會吸引一批“輕度用戶”向網(wǎng)絡(luò)視頻點播服務(wù)遷移。當這些用戶開始覺得新服務(wù)有足夠吸引力時，該公司就能對主流用戶提價了。問題的關(guān)鍵是，如果公司采取斷然措施，可能會激怒那些還沒有準備好的用戶。

7、系統(tǒng)性地支持早期創(chuàng)新

當競爭優(yōu)勢最終消失時，公司需要一個流程來建立新的優(yōu)勢。這意味著，創(chuàng)新不是偶發(fā)行為，它需要公司嚴密地組織。

擅長創(chuàng)新的公司都有相似的管理流程。它們的管理結(jié)構(gòu)適宜進行創(chuàng)新：公司會設(shè)立單獨的創(chuàng)新預(yù)算和創(chuàng)新團隊。讓高管有權(quán)對創(chuàng)新項目作出快速決策，不必經(jīng)過既定的項目決策流程。有了專項的創(chuàng)新預(yù)算，新的戰(zhàn)略活動就不用和成熟業(yè)務(wù)爭奪資源。此外，這些公司能清楚地預(yù)見不同階段的創(chuàng)新活動，也善于將這些創(chuàng)新融入到整體戰(zhàn)略中；它們會系統(tǒng)地尋找研發(fā)部門甚至公司范圍以外的機會，調(diào)查客戶需要什么，以及公司如何幫助它們。

8、實驗、重復(fù)和學習

公司經(jīng)常犯的一個錯誤，是用管理成熟業(yè)務(wù)的方式來開展新業(yè)務(wù)。實際上，它們需要專注于實驗和學習。當發(fā)現(xiàn)新的機會時，公司需要做好變革和轉(zhuǎn)變的準備。經(jīng)歷了“發(fā)現(xiàn)機會”階段之后，企業(yè)進入定義和培植商業(yè)模式階段。此時，商業(yè)計劃落實為真正的業(yè)務(wù)，并開始試運行和客戶服務(wù)。當新戰(zhàn)略行動開始健康穩(wěn)定的運行后，它才會進入上升期。然而，很多時候由于公司迫不及待地追逐利潤，往往會過早地結(jié)束試運行階段，導(dǎo)致推出的產(chǎn)品有嚴重的缺陷。還有些公司則會進行關(guān)鍵測試前，盲目地投入過多資金。

公司可能會有很多獨立的競爭領(lǐng)域，并且它們都處于不同的發(fā)展階段中。沒有領(lǐng)導(dǎo)者能清楚地掌握所有的戰(zhàn)略活動。領(lǐng)導(dǎo)者需要做的，是給出方向性的指導(dǎo)原則，為創(chuàng)新和其他關(guān)鍵活動設(shè)置流程，并利用他們的影響力引導(dǎo)創(chuàng)新活動的發(fā)展方向。這需要一種新型的領(lǐng)導(dǎo)者：他們敢于質(zhì)疑現(xiàn)狀，而不是維護現(xiàn)狀。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會主動尋找不同意見和進行坦誠的辯論。思想多元化可以幫助企業(yè)更好地捕捉到潛在變化的信號。更多的意見需要參與到戰(zhàn)略制定流程中。最后，在瞬時優(yōu)勢的時代，領(lǐng)導(dǎo)者需要意識到速度的重要性，他們要快速地作出決策，而非緩慢謹慎的思考。今天公司的競爭優(yōu)勢可能只會持續(xù)5分鐘，機會窗口可能在眨眼間關(guān)閉。

關(guān)于戰(zhàn)略，有一點始終不曾改變選擇不去做哪些事比選擇做更重要。即便公司在不同的領(lǐng)域內(nèi)競爭，你能做的事情也屈指可數(shù)。所以你需要定義競爭的領(lǐng)域，取勝的方式以及如何從現(xiàn)有優(yōu)勢轉(zhuǎn)到下一個優(yōu)勢，這才是至關(guān)重要的。有些人傾向性認為，戰(zhàn)略已經(jīng)失去意義。我的看法恰恰相反，我認為戰(zhàn)略的重要性達到了前所未有的高度，但是今天戰(zhàn)略存在的目的不再是為了維持現(xiàn)狀和優(yōu)勢，而是為了打破現(xiàn)狀。