鄭海峰

[摘 要] 變革是每個高速成長企業(yè)無法逾越的必經階段，本文從對D公司變革的過程中遇到的種種困難入手，分析變革困難成因并采取相應變革措施，最終促成變革，取得預期收益。在此基礎上，文章作者提出了樹立愿景、打造團隊、固化流程等保障變革順利實施的建議，對處在發(fā)展變革中的企業(yè)具有現實的借鑒意義。

[關鍵詞] 企業(yè)；變革；收益；建議

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 057

[中圖分類號] F270.0 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）21- 0116- 03

0 引 言

管理大家約翰·科特（John P. Kotter） 曾說過任何一個長期存在的企業(yè)都無法回避變革，然而人們出于本性又常常極力抵制變革。因此，引領變革既不可或缺，又艱難萬分。

在開始進駐D企業(yè)調研企業(yè)變革這個專題的時日正值2015年初春，新的一年開始了。而在過去的一年，對于這家企業(yè)而言，并不算平靜：在經過了幾年的高速增長（年增長率幾乎都超過50%）后，迎來了史上的第一個虧損年；主要項目大面積停工，已竣工項目大量拖欠工程款項；營銷費用過高，現金流緊繃；高速增長期的項目進入免費維護階段，工程和運維部門間服務互相扯皮；員工甚至中層士氣低落，一切顯示D公司真正進入了“冬天”。

在同同行業(yè)企業(yè)溝通中了解到，從2013年下半年開始，因政策性調整，電子與智能化行業(yè)迎來了冬天，和大部分專業(yè)承包企業(yè)一樣，D公司同樣也面臨著壓縮成本、降低增速還是繼續(xù)大規(guī)模擴張的兩難選擇?！霸撝С龅馁M用一分不能少，這些問題的暴露說明公司在成長”。D公司的Z總盡管很堅持，甚至相信“我們應成長的更快”。 事實上，在現實壓力之下，D公司在2014年第四季度還是選擇了適度的收縮和調整。

1 變革之困

企業(yè)是一個有機體，變革的驅動力在于企業(yè)總是渴望從一般成長為優(yōu)秀，從優(yōu)秀成長到卓越——即便是自己不想這樣做，市場競爭也會將企業(yè)毫不留情地推向短兵相接的前沿，變革就是這種內驅力和外驅力交互作用的結果。誰都明白，現實的約束與理想的變革一定存在差距，企業(yè)的成員通常已經習慣既有的工作流程和做事方式，改變這些不是一件簡單的事情，除非他們發(fā)自內心地愿意改變并有能力改變，而且不能傷及企業(yè)的根本。在企業(yè)變革觸犯到了組織成員的現實利益或者引起了對領導者過去決策的懷疑時，變革就更加困難。管理變革最嚴峻的考驗來自于企業(yè)運營過程中形成的習慣勢力，改變它需要一個長期的過程。但往往是，絕大多數的人都極大地低估了這種由習慣勢力造成的理想與現實之間的差距。彌補這一差距，必須具備堅定的決心、妥善的計劃和基本的前提，三者缺一不可。

1.1 變革過程

2014年年底，D公司在董事會的支持下，成立由Z總領導的變革小組，開始對公司實施變革“手術”，當時所發(fā)起的核心就是流程、組織架構方面的變革， D公司將這次變革歸結為事業(yè)部的改制與數據中心的建立。

2015年1月到3月，D公司進行了架構調整。將建筑智能化事業(yè)部、IT運維事業(yè)部、軟件事業(yè)部、咨詢事業(yè)部整合為建筑智能化事業(yè)部與系統(tǒng)集成事業(yè)部兩大事業(yè)部，并于2015年一季度完成了業(yè)務整合。如此變革的原因是因為之前的組織結構條塊分割，權責不明確，比如智能建筑部門批評設計中心設計太差，售后服務部門批評實施部門工程建設水平太低，給售后造成了極大壓力。而變革后，相應的關系理順了，從設計規(guī)劃開始，后續(xù)的工作都由事業(yè)部自己運作，這樣就盡可能避免了相互扯皮，提高實施、服務效率。

為了做到正確決策，D公司成立了數據中心，將原來比較簡陋的數據系統(tǒng)更新，把企業(yè)內部、客戶、供應商散落的信息逐步連接起來，并且使之更為精細。把原本簡陋的軟件系統(tǒng)升級為涵蓋客戶、供應商、合作方等在內的更為實用、全面的大數據應用系統(tǒng)。在實際應用中，數據中心起到了掌控全局的作用，在業(yè)務規(guī)模不斷擴張的情況下，極大的提升了管理效率。

1.2 變革之痛

在變革之初，在D公司變革小組形成了這樣的觀點：在考慮實行變革時，一定要克制。當企業(yè)成員接受這樣的改變時，企業(yè)將在正確的戰(zhàn)略方向指引下順利發(fā)展；而當企業(yè)無法承受這樣的變革時，再好的解決方案也無濟于事，反而會造成企業(yè)的動蕩和衰敗。

在改變組織架構伊始，D公司引進了3名在同行業(yè)有經驗的人員，其中一名擔任副總經理，另外兩名分別擔任兩大事業(yè)部經理和副經理。在團隊重組開始后，管理層擔心的新老團隊之間的沖突開始了。剛進公司的“少壯派”從別的同行公司（比D公司規(guī)模要大很多）移植的成功模式在參與創(chuàng)業(yè)的原來經理們那里被否，原班子們經驗性的決策在他們那里被批的一塌糊涂，相互扯皮拆臺，直接影響到決策的效率和管理的績效。

另一個更為棘手的事情是涉及多名原工作在一線的業(yè)務人員部門調動問題。這其實在很大程度上牽涉到了個人利益的重新洗牌。管理變革使企業(yè)內的價值鏈和利益配置方式發(fā)生了重大變化，于是矛盾不可避免地尖銳起來，甚至在個別項目上出現失控和分裂。

2 變革帶來的收益

窮則變、變則通、通則久，企業(yè)變革是企業(yè)通往成功的一條必經之路。企業(yè)發(fā)起變革的根本目的都是一樣的，那就是對業(yè)務經營模式做出重大調整，從而適應更具挑戰(zhàn)性的新市場環(huán)境。專家指出，企業(yè)領導者是否具有足夠的決心和能力突破意識障礙是變革與創(chuàng)新能否成功的關鍵因素。值得欣慰的是D公司董事會一直很支持這次變革，在變革小組的努力下，通過不斷宣揚變革愿景并落實到管理當中，經過流程重組、架構整合，2016年第一季度公司取得了預期的效益：

由于在質量、成本、工期等方面都做了大量的改進，這也使得D公司的項目在實施中取得了更多的效益。

通過組織結構調整、整合事業(yè)部、培養(yǎng)管理人才等幾個方面變革后的D公司的競爭力進一步增強。

審計中心和數據中心的成立，一個確保質量成本，一個確保整體運營更有條理計劃。經過近一年的試水，逐步朝規(guī)范化、制度化發(fā)展。

3 對企業(yè)變革的思考

通過對D公司變革的調研與部分參與，了解到公司變革過程是由若干階段組成的，變革過程需要幾段較長的時間，這段時間也正是讓部門管理者、核心員工消化理解公司變革意圖的時間，任何試圖跳過其中某些階段的變革是行不通的，那只會制造變革神速的假象，并不能帶來令人滿意的結果。另外一個重要方面是，在變革啟動后力戒避免犯下嚴重錯誤或停止變革，否則會造成災難性后果——延緩變革進程，并抹殺先前好不容易取得的成績。

3.1 必須樹立明確的愿景，并做好愿景溝通

在變革開始之初，必須采用SMART原則對變革最終要達到目的做出清晰的、令人信服的闡述，并通過SWOT等方法來分析我們所收集到的這些數據對影響企業(yè)運作或導致企業(yè)嚴重瓶頸的因素作闡述與分析，明確企業(yè)變革的目標，以及通過實現這個目標需要解決的問題都必須盡可能翔實。然后制定介紹變革的手冊，在其中必須非常詳細地列出變革的程序、目標、方法和期限，并要激發(fā)變革的熱情。基本的經驗法則是：如果你不能用一句話，在3分鐘之內把愿景解釋明白，讓參與變革的人理解并產生興趣，那么這個變革從開始就注定不會有最終的結果。

企業(yè)變革只有大的目標是不現實的，是沒有可操作性的。要使得企業(yè)的目標可以實際操作，就必須采用STRUCTURE的方式對企業(yè)管理變革的大目標進行層層分解，也只有將所有的子目標或子任務都分解到相關崗位，這個目標才有意義。其實在管理變革過程中，多數員工是不可能非常清楚所有目標的，但是多數崗位都想知道的是自己到底干些什么，所以積極的溝通和協(xié)調，明確相關崗位的任務，然后讓其對自己明確的任務完成個人承諾是積極的，是企業(yè)管理變革倡導的重要方法之一。企業(yè)管理變革負責人必須對個人承諾的內容與其績效掛鉤，也只有這樣操作，才會使得員工在管理變革中既有壓力，也有動力。

制定完變革愿景后，重要的是還必須得做愿景溝通，利用現有的各種溝通渠道廣泛宣傳變革的愿景。把枯燥無味、無人愿看的公司簡報變成生動有趣、讀來輕松的變革愿景宣傳冊。把程式化的、沉悶不堪的季度工作會變成振奮人心、群情激昂的變革大討論。對員工需要加強培訓和指導，做好有效溝通，防止錯誤的謠言、誤解和沖突。對變革危害最大的，莫過于核心高管嘴上說一套，做的卻是另一套。這其中重要的是必須讓管理者大部分都做到“言出必行”，自覺地成為代表公司變革的“傳道、授業(yè)、解惑”者。

3.2 建立起強有力的領導團隊，爭取中立，消弱反對力量，擴大變革聯盟并制造足夠強烈的使命感

在變革中除非得到最高領導的積極支持，而且最高領導的內心要足夠強大，否則就不可能實現重大變革。但在現實變革過程中僅有這一個人的支持還不夠。還應建起高管、中層管理者和優(yōu)秀員工代表為基礎的強有力、堅定不移地相信變革能帶來卓越業(yè)績的變革聯盟團隊。只有當公司建立起強有力的領導團隊，變革才能順利開展下去。

在畏難而退的高管團隊中，常常是管理者（Managers）太多，而領導者（Leaders）太少。管理的任務是把風險降到最低，并且維持現有體系的運轉，而變革在本質上就是要創(chuàng)建一個新的體系，它通常需要強有力的領導。只有當公司建立起強有力的領導團隊，變革才能順利開展下去。 在這其中，還必須注意給團隊制造足夠的變革使命感--發(fā)起變革的目的就是“讓保持現狀看起來比涉足未知領域更加危險”。D公司在變革前部門經理會上將賬面虧損和盤托出，讓管理層受到了極大壓力，這也在一定程度上增強了他們變革的決心和使命感。只要公司管理層三分之二的人真正相信固守現狀是完全不能容忍的，那變革的就會進行得相當順利。

3.3 加強管理變革階段檢查督導，將變革固化并持續(xù)改進

在很多時候，員工只會做公司要求的，而不會做公司所期望的，所以，對員工的個人承諾必須及時跟進并給出評價結論。很多企業(yè)管理變革走不下去，或者中途敗落，多數是因為沒有及時地后續(xù)檢查與督導，或者事情總被延遲，所以在管理變革實施過程中，必須對階段進行檢查和質詢，要把不好的或者將發(fā)生的不好都置于萌芽狀態(tài)，同時對做的好的進行獎勵，對做得較差的進行處罰。

當企業(yè)管理變革完成以后，所有變革的內容就成為了企業(yè)內部法律，任何員工都必須無條件的去執(zhí)行。舊的思想、習慣、價值觀、傳統(tǒng)、思維方式等被替代了。新的價值觀、理念等被輸入到組織中去了，但與此同時，讓員工改變一種習慣需要不斷的進行培養(yǎng)和獎懲，所以在這個階段公正、公開、透明是企業(yè)必須堅持的。同時在這個過程中，企業(yè)的管理部門必須跟蹤和檢查，并作階段質詢，然后根據發(fā)生的問題進入新一輪的企業(yè)管理變革，只有這樣，才能形成一個健康高效的企業(yè)管理變革閉循環(huán)系統(tǒng)。

總之，企業(yè)出現危機，首先是不利，會對企業(yè)的發(fā)展產生瓶頸，其次，企業(yè)內部出現危機，同樣也是變革的機遇，因為危機本身就意味著機會和挑戰(zhàn)。所以作為企業(yè)管理者不應該不敢正視并作出相應改變，企業(yè)經營過程出現的各種困境，在以前其他企業(yè)都產生過，以后未來的企業(yè)仍然會產生，不同的是不同的企業(yè)對待這種困境的能力和采取的應對方法不同罷了。俗話說：前途是光明的，道路是曲折的。在此，真誠的希望所有的企業(yè)在變革的路上都能一往無前。