金莉莉

摘要：針對(duì)珠寶零售終端的特點(diǎn)，市場競爭激烈，銷售人員流動(dòng)性較大，銷售隊(duì)伍不穩(wěn)固，研究其績效考核現(xiàn)狀，根據(jù)激勵(lì)理論，建立基于動(dòng)態(tài)薪酬的績效考核體，完善激勵(lì)政策，調(diào)動(dòng)員工工作積極性和主動(dòng)性，提升員工的歸屬感從而提高公司競爭力。

關(guān)鍵詞：珠寶企業(yè)；動(dòng)態(tài)薪酬；績效

中圖分類號(hào)：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.25.038

1問題的提出及研究意義

1.1銷售人員人力管理問題

雖然作為企業(yè)代言人的銷售人員是企業(yè)的立命之本，但在很多公司銷售人員地位不高，對(duì)其管理和激勵(lì)不到位主要體現(xiàn)在：

（1）銷售人員流動(dòng)性較大。公司沒有對(duì)他們的業(yè)績做出一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)。

（2）銷售人員學(xué)歷和素質(zhì)參差不齊。沒有績效考核或者績效考核不全面不公正。

（3）對(duì)銷售人員缺乏有效的激勵(lì)措施或激勵(lì)措施不完善，僅僅局限在銷售提成上面。

（4）銷售人員的績效考核沒能得到科學(xué)的落實(shí)而付諸形式。

結(jié)合國內(nèi)外對(duì)銷售型員工的研究，及筆者近五年在珠寶零售一線企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)銷售人員的了解，概括銷售人員的工作行為特征如下：

（1）重復(fù)性。銷售人員的工作重復(fù)程度較高。

（2）自主性強(qiáng)。銷售過程沒有固定形式，銷售管理團(tuán)隊(duì)只講業(yè)績不講規(guī)范化的服務(wù)流程。

（3）忠誠度較低。由于銷售工作的門檻低，有一定工作經(jīng)驗(yàn)更換企業(yè)較方面，企業(yè)文化不夠強(qiáng)，導(dǎo)致銷售人員只注重薪資待遇而沒有企業(yè)忠誠度的概念。

1.2銷售人員薪酬績效管理

1.2.1薪酬管理概念

薪酬是指員工獲得的勞動(dòng)補(bǔ)償，是單位支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要工作，包括薪酬的設(shè)計(jì)和薪酬的管理，其中薪酬的設(shè)計(jì)對(duì)銷售人員的激勵(lì)最為重要和直接。

1.2.2薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟

薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟分為工作內(nèi)容分析，崗位價(jià)值評(píng)估，崗位分層級(jí)設(shè)置，崗位標(biāo)桿設(shè)置，崗位晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，計(jì)算層級(jí)薪酬總和，計(jì)算年薪和月薪，月薪等級(jí)工資，固定工資和績效工資的設(shè)定。銷售崗位還要設(shè)置銷售目標(biāo)和完成目標(biāo)的業(yè)績提成以及團(tuán)隊(duì)提成等。

1.3我國珠寶零售企業(yè)績效考核薪酬現(xiàn)狀

我國珠寶零售行業(yè)目前正處于快速發(fā)展階段，而對(duì)已珠寶零售終端的研究卻非常少，在對(duì)一線銷售員工績效管理方面，將績效管理混同于績效考核，等同于人事考核，對(duì)績效考核與其他管理環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性關(guān)注不夠，績效考核內(nèi)容的針對(duì)性不強(qiáng)，考核維度的設(shè)置不全面，未建立定量性的考核機(jī)制和反饋機(jī)制。珠寶首飾終端績效考核主要是以簡單的銷售提成體現(xiàn)，店鋪人員的薪酬主要由基本工資，獎(jiǎng)金和業(yè)務(wù)提成三個(gè)部分組成，也就是簡單的動(dòng)態(tài)薪酬。而且珠寶零售終端從業(yè)者基本是大專或以下學(xué)歷，受薪酬影響極易出現(xiàn)流動(dòng)性，對(duì)企業(yè)管理來說是不利的。對(duì)企業(yè)來說，要根據(jù)實(shí)際情況選擇有效的績效考核模式并堅(jiān)持付諸實(shí)踐，在實(shí)踐中不斷完善績效考核，薪酬激勵(lì)，來達(dá)到規(guī)范員工行為，提升銷售業(yè)績，鼓舞員工士氣，凝聚團(tuán)隊(duì)力量的局面。

2國內(nèi)珠寶零售企業(yè)銷售人員績效考核與實(shí)踐

2.1績效考核不足

根據(jù)吳紅雁等人的研究表明，我國零售企業(yè)的績效考核體系主要有四方面的不足：考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范；考核目的不明確；考核客觀性不夠；缺乏反饋機(jī)制。胡利利等人研究表明，當(dāng)前零售企業(yè)的績效考核體系存在著諸多的不足：考核的目標(biāo)過于單一；考核方法不夠靈活；考核操作流程不嚴(yán)謹(jǐn)；指標(biāo)體系不完善。

2.2績效考核方法選擇問題多

劉俊斌認(rèn)為應(yīng)在以人為本的基礎(chǔ)上建立績效考核體系，他還提出對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)即工作量展開計(jì)算的方法。這個(gè)方法對(duì)于較難量化的工作量得到較好的實(shí)施，彌補(bǔ)了依靠工作量來展開計(jì)算。另外還提出了目標(biāo)管理辦法，實(shí)行項(xiàng)目主管對(duì)下屬進(jìn)行績效考核評(píng)價(jià)。包國憲等人表示應(yīng)該采用動(dòng)態(tài)和靜態(tài)相結(jié)合的考核方式、階段性考核和項(xiàng)目考核相結(jié)合、個(gè)體考核和團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合。

這些理論給我們珠寶零售終端銷售人員的薪酬績效提供了很多新的方法。比如銷售人員工作量除了工作時(shí)間，銷售業(yè)績，還有接待顧客數(shù)量，處理客訴情況、店面實(shí)務(wù)處理等指標(biāo)可以設(shè)置；在目標(biāo)管理中，銷售業(yè)績的達(dá)成情況以及主管對(duì)下屬的考核，結(jié)合反饋機(jī)制來執(zhí)行；銷售提成可以按照等級(jí)制來設(shè)置，以此來激勵(lì)員工更好的完成任務(wù)；設(shè)置團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力；完成銷售任務(wù)有額外的福利制度等等。

3D珠寶公司銷售人員薪酬激勵(lì)政策及改革探索

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高，珠寶首飾越來越受到大眾的關(guān)注。2013年我國珠寶年銷售量破5000億元，同比增長40.8%。我國珠寶行業(yè)經(jīng)歷了快速的發(fā)展，成為最具成長性的消費(fèi)品類。2013年以來行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，國際金價(jià)急劇下跌，高庫存，渠道飽和，消費(fèi)者需求升級(jí)，珠寶企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)成熟發(fā)展期，需要對(duì)終端渠道進(jìn)行更精細(xì)化的運(yùn)營，因此對(duì)終端銷售團(tuán)隊(duì)的管理就來得更加緊要。

本文選取北京、廣州、澳門三大珠寶市場具有代表性的100家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查問卷，涉及的企業(yè)有：中國地質(zhì)大學(xué)珠寶檢測(cè)中心、周大福、周生生、周大生、潮宏基、老鳳祥、百萃珠寶、華昌珠寶、夢(mèng)金園、山東黃金、百泰、招金銀樓、中國黃金、瑞麒、卓爾、徐德福、周六福、周大金、萊福珠寶、紅樓夢(mèng)珠寶、大上海鐘表珠寶（澳門）、維維艾斯婚戒定制、深圳海曼尼、戴瑞珠寶、大成鉆石、佐卡伊鉆石、深圳佳盛珠寶。其中導(dǎo)購占204%，柜組長占82%，店長占347%，其他管理人員占3685；其中40%的員工認(rèn)為目前的薪酬偏低，45%的認(rèn)為正常，15%的認(rèn)為高；員工對(duì)工作環(huán)境的滿意度表現(xiàn)為10%很滿意，40%滿意，30%基本滿意，20%不太滿意；員工對(duì)晉升機(jī)會(huì)的滿意度為25%滿意，45%基本滿意，30%不太滿意；對(duì)于是否有在職培訓(xùn)15%的經(jīng)常，35%的很少，30%的一般，20%的沒有；對(duì)于公司提供的福利和保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)46.9%知道一點(diǎn)，44.9%清楚，不清楚的占8.2%；對(duì)于有無崗位等級(jí)工資制度85%的有，15%的沒有；對(duì)于年薪范圍30%的5萬以下，50%的5到8萬，10%的6到12萬；10%的12萬以上；薪酬與績效掛鉤20%以下的占35%，30%占20%，40%占5%，50%占20%；員工最希望獲得獎(jiǎng)勵(lì)方式獎(jiǎng)金占45%，休假占25%，晉升占155，其他占10%；選擇本單位最主要考慮的因素發(fā)展空間占35%，工作穩(wěn)定占30%，收入占10%，其他占20%，地位占5%；其他公司給出更高的薪酬水平，是否離職80%的可能會(huì)，15%的一定不會(huì)，5%的一定會(huì)。

公司銷售人員流動(dòng)性比較大，招聘效果一般。導(dǎo)致招聘工作繁重，招聘和培訓(xùn)管理成本提高，并且容易帶動(dòng)銷售隊(duì)伍的不穩(wěn)定性?？己说木S度設(shè)置不全面，影響績效的主管因素有很多：有來自內(nèi)部的也有來自外部的，內(nèi)部的因素包括上下級(jí)之間和同級(jí)之間，有其他部門的聯(lián)系與溝通，相互之間的配合默契度；外部的有來自其他公司的影響。

得出結(jié)論：從在職培訓(xùn)的頻率來看，在職培訓(xùn)的重視度不夠，特別是老員工的輪訓(xùn)；員工對(duì)于公司提供的福利和保險(xiǎn)知道的不夠，說明公司對(duì)于福利的告之不夠清楚或者薪酬設(shè)計(jì)不夠合理。員工特別看重的都是發(fā)展空間，其次是工作的穩(wěn)定性，員工對(duì)企業(yè)的忠誠度都不夠，流動(dòng)性很大，對(duì)企業(yè)的管理很不利。對(duì)績效考核的維度設(shè)置需要進(jìn)一步深入，建立定量的考核機(jī)制，并建立考核反饋機(jī)制。

基于以上現(xiàn)象，本文特選取了福州一家大型的珠寶公司，作為研究對(duì)象，希望通過分析該公司的薪酬績效制度，提出改進(jìn)薪酬績效意見，提供員工的工作積極性，降低流動(dòng)率，并為行業(yè)類似公司提供參考依據(jù)。

D公司是一家擁有專業(yè)創(chuàng)意企劃、技術(shù)研發(fā)、開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)加工、經(jīng)營管理與批發(fā)銷售專業(yè)人才近千人的珠寶大型集團(tuán)公司。有兩大生生產(chǎn)基地、四大運(yùn)營中心、一家高檔財(cái)富會(huì)所，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地，產(chǎn)品以素金、鑲嵌為主。公司年銷售額黃金達(dá)98噸，343億人民幣。公司在職人員有3000余人，其中中高層管理人員30人，財(cái)務(wù)人員40人，行政人員200人，銷售人員450人，工廠2000人。公司銷售業(yè)務(wù)人員按區(qū)域劃分為華北區(qū)、華南區(qū)、東北區(qū)、西北區(qū)、華中區(qū)。其中直營店數(shù)量為2家，加盟店數(shù)量1000多家。公司薪資狀態(tài)如下：管理人員薪酬包括崗位工資、業(yè)績工資、年終獎(jiǎng)、福利、工齡補(bǔ)貼，加班費(fèi)；普通銷售員工薪酬包括崗位工資、提成、年終獎(jiǎng)、福利、工齡補(bǔ)貼，加班費(fèi)。其中崗位工資根據(jù)設(shè)定好的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。管理人員業(yè)績工資由績效考核得出。銷售人員的提成按完成保底任務(wù)，基礎(chǔ)提成，多出部分再提成，珠寶類按1%-3%。黃金每克1-3元。工齡補(bǔ)貼每年50-100元。福利方面有年假制度。加班費(fèi)按國家標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

針對(duì)一線銷售人員發(fā)放50份調(diào)查問卷，我們可以看到35%的員工學(xué)歷為大專；50%的員工認(rèn)為薪酬水平與市場基本持平；40%的員工覺得職業(yè)培訓(xùn)較少；目前薪酬中獎(jiǎng)金與業(yè)績的掛鉤程度為40%及以下；認(rèn)為獎(jiǎng)金與業(yè)績的掛鉤程度應(yīng)在50%以上；50%的員工對(duì)于公司提供的福利和保險(xiǎn)項(xiàng)目知道一點(diǎn)；55%的員工認(rèn)為不同業(yè)績貢獻(xiàn)的員工薪酬水平的差距合理；40%的員工認(rèn)為留在該企業(yè)最主要考慮的因素是發(fā)展空間；35%的員工對(duì)于其他公司開出更高的薪酬會(huì)考慮離職；30%的員工希望得到帶薪進(jìn)修；25%的員工希望改善住房和提高收入；15%的員工希望得到晉升。公司普通銷售人員的底薪2500元，業(yè)務(wù)員4500，一般區(qū)域經(jīng)理6000到8000。

通過調(diào)查分析，可以看出D企業(yè)在薪酬激勵(lì)政策方面存在一些問題，如員工的激勵(lì)不夠?qū)е職w屬感不強(qiáng)，培訓(xùn)不到位，業(yè)績與獎(jiǎng)金的掛鉤比例，福利制度不夠多元化等問題。富有成效的績效考核有賴于企業(yè)建立適宜的績效文化。以人為本，建立以民主和可參與的企業(yè)文化氛圍，多聽取員工的意見和建議，使員工更積極的參與企業(yè)的績效管理。建立適合企業(yè)自身特色的考核體系，比如以品牌形象建立為目標(biāo)的店和以批發(fā)業(yè)務(wù)的展廳，績效考核體系肯定不能一模一樣；建立合適的考核指標(biāo)并建立考核反饋機(jī)制。

針對(duì)這些情況，可以在以下幾方面做出改革：

（1）準(zhǔn)確核算門店的盈虧數(shù)據(jù)，設(shè)定合理的銷售目標(biāo)和激勵(lì)基數(shù)。比如店鋪的盈虧平衡業(yè)績是40萬，那可以將45萬作為集體獎(jiǎng)勵(lì)任務(wù)的基數(shù)，可以給予一定比例（如0.5%）的集體獎(jiǎng)勵(lì)。

（2）績效考核指標(biāo)的多元化和量化。

銷售人員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)包括業(yè)績考評(píng)及工作行為考評(píng)。業(yè)績考評(píng)占80%，工作行為考評(píng)占5%。銷售人員的關(guān)鍵業(yè)績考評(píng)表及其評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)見附表。

（3）提高獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果。

公司以月發(fā)放提成獎(jiǎng)金，但沒有進(jìn)一步發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。沒有和員工的進(jìn)一步溝通，獎(jiǎng)金發(fā)放的形式更多樣化，使得獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果更顯著。例如設(shè)置銷售明星排行榜，公布其獎(jiǎng)金額數(shù)，讓銷售人員感受什么方法和策略是可以提高銷售的。

（4）激勵(lì)個(gè)人同時(shí)也要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。

公司在設(shè)置提成方案時(shí)，除了給個(gè)人分配任務(wù)外，還要結(jié)合柜臺(tái)班次、整個(gè)店鋪以及區(qū)域的業(yè)績達(dá)成情況，這種綜合的業(yè)績提成會(huì)使員工不但只看自己的業(yè)績，還會(huì)提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作，打破銷售人員為爭單而發(fā)生爭執(zhí)，提高合作水平。

（5）獎(jiǎng)金要與公司戰(zhàn)略相關(guān)。

公司銷售激勵(lì)政策的執(zhí)行直接影響到公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。比如對(duì)公司主打系列產(chǎn)品的推介，通過激勵(lì)政策可以達(dá)到提升主打產(chǎn)品銷售業(yè)績的目的。

（6）獎(jiǎng)金要綜合考慮績效。

普通銷售人員的獎(jiǎng)金也要考慮績效，不能光看銷售業(yè)績一個(gè)指標(biāo)體系，也要考慮崗位職責(zé)和工作表現(xiàn)等，最好有三個(gè)指標(biāo)來考核，這樣對(duì)銷售人員的考核才更全面，在行為約束上才更有效。

（7）福利制度多元化。

從激勵(lì)理論可以看出，多元化的福利制度是提升員工歸屬感的方式。例如成立工會(huì)、舉辦員工生日會(huì)、員工婚喪嫁娶慰問制度、特殊獎(jiǎng)項(xiàng)榮譽(yù)、住房補(bǔ)貼、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等。

（8）提升員工培訓(xùn)的效率。

員工對(duì)自身發(fā)展的重視可以看出提升培訓(xùn)質(zhì)量至關(guān)重要，通過培訓(xùn)提升員工色素質(zhì)、服務(wù)技能和管理技能，提升企業(yè)文化的認(rèn)同感和員工的歸屬感。

（9）劃分不同的員工級(jí)別，針對(duì)性的給予不同的任務(wù)，激勵(lì)員工積極晉升。

設(shè)置不同的晉升級(jí)別，初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、柜組長、店長助理、店長級(jí)別。可通過考試和每月的業(yè)績來考核，一般每月都可以設(shè)置一次考核。

（10）建立考核反饋機(jī)制。

反饋可以讓員工及時(shí)反省自己的工作，了解自己在公司、在同事間的形象。如果員工不能及時(shí)知道自己工作的表現(xiàn)和評(píng)價(jià)，考核也就失去了意義。由此可見反饋的重要性，通過反饋，員工可以獲悉主管部門的評(píng)價(jià)和要求，從而根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不斷提升和要求自己；主管部門也能有的放矢的對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和激勵(lì)。

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