王洋

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化迅猛發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)管理中的重要性越發(fā)凸顯?？?jī)效考評(píng)作為人力資源管理實(shí)踐中，實(shí)現(xiàn)和提高企業(yè)績(jī)效的重要手段，被越來越多的企業(yè)認(rèn)可。然而很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考評(píng)時(shí)存在很多問題，為此，針對(duì)幾個(gè)主要問題提出了相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考評(píng)；問題；對(duì)策

績(jī)效考評(píng)是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，由評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上按照一定的目的進(jìn)行評(píng)價(jià)，以達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。績(jī)效考評(píng)的本質(zhì)是一種管理活動(dòng)，其目的是督促和引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。而在現(xiàn)實(shí)情況中，績(jī)效考評(píng)在中國(guó)大部分企業(yè)的實(shí)施效果并不理想，甚至對(duì)企業(yè)的發(fā)展和變革起到了阻礙作用。因此，如何利用好績(jī)效考評(píng)這把雙刃劍，識(shí)別績(jī)效考評(píng)在企業(yè)中存在的問題及提供解決對(duì)策成了企業(yè)人力資源管理中的當(dāng)務(wù)之急。

1.企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)存在的主要問題

1.1績(jī)效考評(píng)目標(biāo)不明確

當(dāng)下，不少企業(yè)的績(jī)效考評(píng)大多流于形式，企業(yè)管理人員缺少對(duì)績(jī)效考評(píng)目的的實(shí)質(zhì)性理解。這種盲目的跟從，沒有從根本上認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，也就很難建立明確的績(jī)效考核目標(biāo)、完善的考核流程和體系，不但沒有辦法對(duì)員工的發(fā)展和職業(yè)生涯做出指導(dǎo)，最重要的是沒有將員工的目標(biāo)和公司的目標(biāo)有效的結(jié)合成一體，不利于公司戰(zhàn)略的達(dá)成。

1.2績(jī)效考核指標(biāo)多、模糊、空泛

很多企業(yè)管理人員認(rèn)為，績(jī)效考核指標(biāo)越多，反映員工的績(jī)效就越全面，考核效果越好。其實(shí)不然?？?jī)效考核指標(biāo)多雖然全面，但卻增加了績(jī)效管理的難度和復(fù)雜性，很難對(duì)每個(gè)指標(biāo)做出有效的評(píng)價(jià)與處理，而且有些指標(biāo)可能對(duì)績(jī)效來說并非必要。因此，我們只有抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從公司戰(zhàn)略層面或年度重點(diǎn)工作中層層推進(jìn)取得的指標(biāo)，才是對(duì)企業(yè)價(jià)值影響較大的指標(biāo)，也可以比較容易的轉(zhuǎn)化為員工的具體行動(dòng)，使高層戰(zhàn)略更好的落地執(zhí)行。

1.3績(jī)效考評(píng)是人力資源部門的工作，與其他部門無關(guān)

企業(yè)里，部分管理人員認(rèn)為績(jī)效考評(píng)僅僅是人力資源部門的責(zé)任，理由是這項(xiàng)工作本來就是人事部門的主要工作之一。在現(xiàn)實(shí)情況中表現(xiàn)為，人力資源部門推進(jìn)績(jī)效工作，組織中高層參加研討，但是出席率很低，或受到業(yè)務(wù)等其他部門的阻撓和不配合。這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在于，他們認(rèn)為績(jī)效考評(píng)是沒有意義的，沒有用發(fā)展的眼光看到實(shí)施績(jī)效管理帶來的長(zhǎng)期好處。而只是短視的認(rèn)為，收集數(shù)據(jù)、做考評(píng)、面談是浪費(fèi)時(shí)間，更多的精力可以放在開展業(yè)務(wù)方面。因此，部分企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，僅有HR部門來推動(dòng)實(shí)施，公司中高層沒有參與，結(jié)果在推行的過程中困難重重如履薄冰，效果并不理想。

1.4缺乏績(jī)效考評(píng)溝通和反饋

績(jī)效考評(píng)管理是一個(gè)聯(lián)動(dòng)的過程，它包括數(shù)據(jù)收集、填寫表格、績(jī)效評(píng)估和溝通反饋。其中，溝通和反饋是整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)的重中之重。在現(xiàn)實(shí)情況中，好多公司實(shí)施完考評(píng)后，即不了了之，員工上級(jí)給員工考評(píng)之后，沒有告知員工的考評(píng)結(jié)果，員工甚至都不清楚KPI是哪些，自己的分?jǐn)?shù)從何而來，獎(jiǎng)金為什么發(fā)這么多。這種不透明的考評(píng)過程，很容易使員工覺得考評(píng)制度不公平，沒有依據(jù)，上級(jí)是在憑印象打分。對(duì)于高績(jī)效員工來說，這種“沉默”式的考評(píng)挫敗了他們的工作積極性，會(huì)因個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃不夠明確而可能離職；而對(duì)于低績(jī)效的員工來講，他們無法認(rèn)識(shí)到自己的不足，在接下來的工作中仍舊得過且過，沒有受到激勵(lì)和改進(jìn)。這種缺乏溝通和反饋的績(jī)效考評(píng)，長(zhǎng)此以往，會(huì)對(duì)組織發(fā)展和組織績(jī)效造成極大的負(fù)面影響。

2.企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)存在問題的解決對(duì)策

2.1搭建合理的績(jī)效考評(píng)體系。明確考評(píng)目標(biāo)

每個(gè)企業(yè)或每個(gè)組織，都是由一個(gè)個(gè)獨(dú)立的個(gè)體——員工組成，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、戰(zhàn)略和愿景，需要每一個(gè)員工在組織中發(fā)揮其功效，協(xié)助組織達(dá)成目標(biāo)的。正所謂“千金擔(dān)，眾人挑，人人頭上有指標(biāo)”，因此，績(jī)效考評(píng)是一個(gè)很好的途徑和方法，可以通過搭建科學(xué)合理的考評(píng)體系，將公司高高在上的宏觀戰(zhàn)略層層分解至每個(gè)員工的身上。如此的細(xì)化分解，不但使員工認(rèn)清了自己距下一步目標(biāo)的提升空間，完善了個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃，同時(shí)也協(xié)助組織達(dá)成了大的目標(biāo)。這才是績(jī)效考評(píng)最重要的目的。公司管理層只有從根本上明確了考評(píng)目標(biāo)，才能全心全力的重視績(jī)效考評(píng)管理。

2.2設(shè)定明確、定性的考核指標(biāo)

很多企業(yè)在做績(jī)效考評(píng)時(shí)，提取的考核指標(biāo)太過模糊，或是很難度量。我們要多采用明確的、可以被有效或精確度量的指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取有一個(gè)很重要的原則，即SMART原則。具體如下：

S（Specific）：指績(jī)效考核指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，忌籠統(tǒng)的，而應(yīng)適度細(xì)化，且隨情境變化而變化；

M（Measurable）：指績(jī)效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，同時(shí)這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的；

A（Attainable）：指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，主要是為了避免設(shè)立的目標(biāo)過高或過低而失去了意義；

R（Realistic）：指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察得到的，而非假設(shè)的；

T（Time-bound）：指績(jī)效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績(jī)效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。

遵循了SMART原則提取出來的績(jī)效指標(biāo)，應(yīng)該具有清晰明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。在此基準(zhǔn)上，即使是不同的評(píng)估者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)做評(píng)估，也能夠取得一致的評(píng)估結(jié)果，可以避免評(píng)估中的誤差。

2.3對(duì)全員宣貫績(jī)效考評(píng)的認(rèn)識(shí)，爭(zhēng)取高層管理人員的支持

公司各階層的人員，包括高層管理者，中層管理者，員工本人和人力資源部，都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。其中，高層管理者主要負(fù)責(zé)將公司的年度戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)進(jìn)行傳達(dá)，在年度績(jī)效考評(píng)啟動(dòng)前組織公司中層進(jìn)行正式的溝通，績(jī)效考評(píng)結(jié)束后進(jìn)行總結(jié)和研討等；中層管理者，即員工的直屬上級(jí)，在績(jī)效考評(píng)開始后，應(yīng)與員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，根據(jù)員工個(gè)人特點(diǎn)制定績(jī)效計(jì)劃，對(duì)員工在工作中遇到的問題和困難提供有效的指導(dǎo)和幫助，對(duì)于好的成績(jī)予以及時(shí)肯定，不足的地方與員工明確下來，并列入員工接下來的改進(jìn)計(jì)劃中，定期與員工回顧，關(guān)注員工成長(zhǎng)。員工本人在績(jī)效考評(píng)開始時(shí)，應(yīng)回顧考評(píng)期間自己的工作表現(xiàn)，對(duì)自己做出的成績(jī)和不足之處有正確客觀的認(rèn)識(shí)，主動(dòng)向上級(jí)尋求反饋，在上級(jí)的輔導(dǎo)下確定接下來的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，并根據(jù)公司考評(píng)周期對(duì)自己的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估。人力資源部主要負(fù)責(zé)績(jī)效管理的組織、實(shí)施、監(jiān)控、調(diào)整和培訓(xùn)工作，協(xié)助和配合各部門績(jī)效管理的完成，并提供專業(yè)的支持。由此可以看出，員工績(jī)效考評(píng)不單單只是人力資源部門的責(zé)任，而是需要公司從上到下全員的參與，才能提高公司業(yè)績(jī)，使其達(dá)到效果。

2.4重視績(jī)效溝通和績(jī)效反饋

績(jī)效考評(píng)時(shí)，主管應(yīng)將績(jī)效考評(píng)結(jié)果及時(shí)反饋給員工，做到有理有據(jù)，使員工可以清晰地看到自己的優(yōu)勢(shì)和不足，做到取長(zhǎng)補(bǔ)短。這種互動(dòng)式的績(jī)效溝通，主管在每次與員工進(jìn)行面談前需要做好充分的準(zhǔn)備，明確面談目的，做到以事實(shí)為依據(jù)，最好對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)可以采用數(shù)字等可以量化的指標(biāo)，減少個(gè)人主觀偏見。避免漫無目的的聊天式談話，表面上是二者在一起進(jìn)行了談話，但管理者準(zhǔn)備不足，或礙于面子沒有提出員工的待改進(jìn)之處，這種面談不但浪費(fèi)時(shí)間，對(duì)員工和組織都是收效甚微的。