朱建軍

授權(quán)模式的集團(tuán)管控有諸多不足，淡馬錫公司治理對商業(yè)模式、董事會能力建設(shè)等有較高要求，集團(tuán)管控實踐需試點(diǎn)先行，在符合條件的并購企業(yè)、成熟子集團(tuán)等層面推廣，建立以董事會為核心，以法理為導(dǎo)向的管控模式。

因工作需要，筆者有幸去新加坡近距離學(xué)習(xí)了淡馬錫模式。在新加坡學(xué)習(xí)期間，參加了多場淡馬錫專題課堂和座談交流，參觀走訪了多家淡聯(lián)企業(yè)。兩周學(xué)習(xí)行程緊鑼密鼓，以不同方式問道淡馬錫。淡馬錫持續(xù)取得優(yōu)異業(yè)績實屬難能可貴，淡馬錫模式是那樣的熟悉而又遙遠(yuǎn)。國內(nèi)集團(tuán)類企業(yè)管控模式或多或少與淡馬錫模式有相通之處，但似乎又都陷入管而不控，或“一抓就死，一放就亂”的困境。

那么，備受推崇的淡馬錫模式是什么？淡馬錫模式給國內(nèi)集團(tuán)管控的啟示和借鑒有哪些？

集團(tuán)管控的困境

集團(tuán)類企業(yè)具有諸多成員企業(yè)，涉及多元化業(yè)務(wù)，跨區(qū)域或國際化發(fā)展的特征，是某行業(yè)或者細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)先者。集團(tuán)總部對下屬成員企業(yè)管控通常采用授權(quán)模式，核心在于母子公司職能權(quán)限的劃分。

采用集權(quán)型授權(quán)模式注重發(fā)揮產(chǎn)業(yè)和管理協(xié)同優(yōu)勢，分權(quán)型授權(quán)模式強(qiáng)調(diào)激發(fā)成員企業(yè)的積極性，發(fā)揮其生產(chǎn)和市場一線的優(yōu)勢。無論哪種類型，授權(quán)模式都基于行政管理而非法理為基礎(chǔ)，與領(lǐng)導(dǎo)人意愿和母子公司利益博弈策略高度關(guān)聯(lián)，從而母子公司權(quán)限爭議不斷，集團(tuán)管控動蕩不安。母公司永遠(yuǎn)感覺成員企業(yè)工作開展得不夠好，成員企業(yè)永遠(yuǎn)感覺上面管得太緊。

那么管理和法理是否可以有效融合呢？這里暫不討論兩者融合本身是否讓人信服，就融合的有效性，筆者列舉一個具有普遍性的真實案例。一家著名房地產(chǎn)企業(yè)有多個成員企業(yè)，其中住宅地產(chǎn)業(yè)務(wù)在主板上市，總部和上市公司管控關(guān)系摩擦不斷，董事長有次在公司年度會上主動說起：“我把公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)拿來上市，現(xiàn)在有人告訴我上市公司是公眾公司，大股東不能干預(yù)，不宜與集團(tuán)上市外存續(xù)資產(chǎn)發(fā)生關(guān)聯(lián)交易，這不就是說，我辛苦養(yǎng)大的兒子娶了媳婦就要鬧分家，不管年邁的父親和未成年的兄弟姐妹嗎？”該董事長說的情理有據(jù)，但與法不容，這客觀上也反映了公司治理和授權(quán)模式存在的沖突和矛盾。

管與不管是集團(tuán)管控面臨的兩難選擇，為了突破困境，很多企業(yè)通過加強(qiáng)信息化手段、推進(jìn)組織變革等方式來解決管控之難，但終究治標(biāo)不治本。猶如人患重感冒總想通過吃藥一劑見效，結(jié)果只能夠緩解癥狀。

解密淡馬錫模式

淡馬錫控股（以下簡稱淡馬錫）是新加坡國有獨(dú)資公司，國內(nèi)主流媒體網(wǎng)站、專家學(xué)者大多從國資國企改革視角去對標(biāo)學(xué)習(xí)淡馬錫，也有專家認(rèn)為，真正能學(xué)習(xí)淡馬錫模式的其實是民企。拋開企業(yè)所有制形式，我們不妨以集團(tuán)管控為主線，圍繞管控關(guān)鍵要素分析淡馬錫模式。

商業(yè)模式。1965年，新加坡被迫脫離馬來西亞獨(dú)立。建國初期經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，民營資本投資能力有限，為更好地培育和振興國家經(jīng)濟(jì)，構(gòu)建自主的工業(yè)體系，新加坡政府于1974年成立淡馬錫，淡馬錫作為資產(chǎn)管理者和整合者，持有及管理政府原有的投資和資產(chǎn)。隨著新加坡政府經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級，淡馬錫于2009年修改了公司憲章，將公司定位為根據(jù)商業(yè)原則運(yùn)作的投資公司，以追求盈利為最高宗旨，淡馬錫轉(zhuǎn)型為商業(yè)投資公司和主權(quán)財富基金?？v觀世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展史，集團(tuán)類企業(yè)往往經(jīng)歷初創(chuàng)、規(guī)模、集聚、聯(lián)盟四個發(fā)展階段，經(jīng)歷產(chǎn)品到產(chǎn)業(yè)鏈競爭、從產(chǎn)業(yè)鏈到產(chǎn)業(yè)生態(tài)的競爭。無論主動或被動，淡馬錫商業(yè)模式起點(diǎn)就從集聚向聯(lián)盟發(fā)展，從產(chǎn)業(yè)鏈競爭向產(chǎn)業(yè)生態(tài)競爭演變，商業(yè)模式層級高，極具前瞻性、先進(jìn)性和競爭優(yōu)勢。

管控模式。淡馬錫非常重視公司治理，堅持公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，主張董事會獨(dú)立于管理層，董事會依據(jù)公司法對戰(zhàn)略預(yù)算、重大投融資、首席執(zhí)行長的委任及繼任計劃、董事會變動等重大事項保留決策權(quán)。董事會下設(shè)委員會，有獨(dú)立信息渠道協(xié)助決策，選派淡聯(lián)企業(yè)董事，標(biāo)準(zhǔn)是符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及風(fēng)險管控需要等。全球淡聯(lián)企業(yè)2000多家，有分子公司、孫公司、孫孫公司等六個層級，淡馬錫管控以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過淡聯(lián)企業(yè)公司治理方式實現(xiàn)，管理層級扁平化，沒有行政管控一抓到底。淡馬錫對淡聯(lián)企業(yè)董事會建設(shè)堅持依法依憲，沒有授權(quán)多少的平衡和拿捏，沒有母子公司無休止的爭議和內(nèi)耗，可復(fù)制的董事會制度使得集團(tuán)管控化繁為簡。

總部經(jīng)濟(jì)價值。淡馬錫人數(shù)不到500人，部門分為三類。第一類是業(yè)務(wù)部門，分別是直接投資部，專注于投資電訊、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和交通后勤等；策略投資部專注于互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)領(lǐng)域投資；證券投資部專注于投資基金和管理證券、債券和現(xiàn)金投資。第二類是職能部門，分別是財務(wù)部門、審計部、機(jī)構(gòu)服務(wù)部，為投資部門提供支持，承擔(dān)淡馬錫人事、內(nèi)部審計和行政功能。第三類是關(guān)鍵管理部門，分別是戰(zhàn)略發(fā)展部，重點(diǎn)管理和研究投資項目；資本資源管理部管理投資組合；公司組織發(fā)展部，關(guān)注人力資源管理和隊伍建設(shè)，價值觀建設(shè)等。淡馬錫主要時間和精力是尋找增量業(yè)務(wù)，優(yōu)化投資組合，不直接干預(yù)淡聯(lián)企業(yè)的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，避免也無權(quán)直接決定管理層的去留，淡聯(lián)企業(yè)作為獨(dú)立法人主體，直接對股東回報負(fù)責(zé)。

激勵機(jī)制。淡馬錫薪酬結(jié)構(gòu)多元，除了提供有競爭力的基本薪酬之外，還有短期、中期、長期和實踐利益共享激勵機(jī)制。短期激勵是年度現(xiàn)金花紅，取決于年度業(yè)績目標(biāo)完成情況。中期獎勵機(jī)制是財富增值花紅儲備，取決與員工某個時期的相對貢獻(xiàn)。長期激勵是員工可能獲得聯(lián)合投資單位以績效或者時間為兌換條件的獎勵。在實踐利益共享部分，如淡馬錫某個時期投資回報較低，員工負(fù)數(shù)財富增值可結(jié)轉(zhuǎn)至下一年度，與取得財富增值正值加以沖抵。淡馬錫薪酬理念強(qiáng)調(diào)員工的獎勵制度與股東利益一致，共同分享收益，共同承擔(dān)損失；注重業(yè)績導(dǎo)向，通過短中長期激勵組合滿足企業(yè)和員工的多元需求；重視正負(fù)向激勵并軌方式，如保留在財富增值儲備賬戶中延遲發(fā)放的花紅，會因公司投資組合不理想被召回或沖抵的可能；關(guān)注員工利益，如個人財富增值花紅儲備賬戶結(jié)余為正數(shù)時，高級管理層將獲得不超過三分之一的現(xiàn)金獎勵，中層員工提現(xiàn)比例為二分之一，其他員工提現(xiàn)比例為三分之二。