【摘 要】當(dāng)前，隨著市場競爭的加劇，煤炭企業(yè)面臨的形勢日益嚴(yán)峻，因采掘類行業(yè)的特殊性，在其日常生產(chǎn)經(jīng)營中，除了日常生產(chǎn)與管理成本之外，需要承擔(dān)環(huán)境整治、事故防范等各類支出，為成本控制增加了不確定性。節(jié)能減排的宏觀政策下，開源節(jié)流成為煤炭企業(yè)發(fā)展的必然，在這過程中加大成本控制，實施成本管理，已經(jīng)成為企業(yè)做大做強(qiáng)的一條必然之路。

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)；成本控制；問題；措施

煤炭企業(yè)成本主要是指生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的與生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)有關(guān)的各種耗費，即制造成本，包括直接材料、直接人工及制造費用等。費用是指本期發(fā)生的、不能直接或間接計入某種產(chǎn)品成本或勞務(wù)、應(yīng)直接計入當(dāng)期損益的各種耗費，即期間費用，包括銷售費用、管理費用和財務(wù)費用。

煤炭企業(yè)成本控制主要是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中，依據(jù)成本控制的目標(biāo)，適時統(tǒng)計發(fā)生成本支出的各個環(huán)節(jié)的實際耗費與開支，通過目標(biāo)對比，及時糾偏，實現(xiàn)實際成本在預(yù)訂的目標(biāo)范圍之內(nèi)。對于煤炭企業(yè)而言，成本控制是企業(yè)日常經(jīng)營管理的必要環(huán)節(jié)。

一、煤炭企業(yè)集團(tuán)成本控制的原則

1.依法合規(guī)原則。成本費用控制嚴(yán)格按照法律、法規(guī)和規(guī)章制度執(zhí)行。

2.成本效益原則。成本費用控制活動為企業(yè)帶來的收益，應(yīng)大于成本管理的支出。充分分析影響成本費用的各種因素，制定科學(xué)合理的成本費用目標(biāo)，通過各種管理手段，進(jìn)行有效地控制和監(jiān)督，力爭以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。

3.全面控制原則。將成本費用控制責(zé)任橫向落實到部門，縱向落實到班組，從成本費用預(yù)測預(yù)算、過程控制、分析與考核各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，實現(xiàn)成本費用全員、全方位、全過程的管理。

4.責(zé)權(quán)利相匹配原則。推行“分級歸口、責(zé)任到人”的成本費用責(zé)任制，按照誰負(fù)責(zé)配置、消耗資源，誰承擔(dān)成本管控責(zé)任的基本原則，從戰(zhàn)略成本、運營成本、財務(wù)成本三個維度，將管控責(zé)任分解落實到各級責(zé)任主體，建立嚴(yán)格、公平、公正的成本管控激勵機(jī)制。

5.科學(xué)管理原則。廣泛應(yīng)用系統(tǒng)科學(xué)、可行性研究、決策分析、目標(biāo)成本、價值導(dǎo)向、成本對標(biāo)、班組核算等方法，實現(xiàn)成本費用控制的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

6.因地制宜原則?？刂拼胧?yīng)實事求是，符合本單位業(yè)務(wù)特點、部門和崗位設(shè)置以及成本費用項目性質(zhì)。

二、煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)成本構(gòu)成與特點

1.成本構(gòu)成

采掘類行業(yè)受地質(zhì)環(huán)境影響大，因此煤炭企業(yè)的成本構(gòu)成上十分復(fù)雜，時間上周期波動大，依據(jù)成本的屬性，可以分成顯性成本和隱性成本兩大類：

（1）顯性成本

一般是預(yù)算編制的明賬，凡是可預(yù)見性的且較為確定的成本，即煤炭企業(yè)成本中的顯性成本。包括：①經(jīng)營成本；②設(shè)備、材料成本；③人力成本；④物流成本；⑤庫存銷售成本；⑥電力等能源耗費成本。

（2）隱性成本

難以遇見、不確定性因素較多，難以控制的成本。包括：①采購成本；②環(huán)境整治成本；③安全保障成本；④技術(shù)升級成本。

2.特點分析

煤炭企業(yè)應(yīng)產(chǎn)品自身的特殊性，兼具開采、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理多個環(huán)節(jié)，因此其成本控制較為特殊。主要特點有：其一，自然因素與挖掘因素影響成本。煤種的賦存條件對成本影響很大，機(jī)械化折舊與更新逐步增加，挖掘量的大小直接影響成本的高低。其二，產(chǎn)品實體不包括原料與耗材。煤炭生產(chǎn)中的耗材消費屬于輔助材料，不構(gòu)成產(chǎn)品的實體。其三，薪酬支出較大。因受生產(chǎn)條件限制，大量的人力消耗中的工資、津貼、補(bǔ)貼與保險的比重越來越大。其四，組織與成本管理較為復(fù)雜。煤炭開采中的人力支出復(fù)雜，同時需要大量的提升及運輸設(shè)備，而產(chǎn)量的增減變化對煤炭成本升降又有直接影響。

三、煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)成本影響因素與現(xiàn)狀

1.影響煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)成本的因素

從財務(wù)控制的角度，影響煤炭企業(yè)財務(wù)構(gòu)成的因素主要包括四點：

其一，自然因素。開采成本必然影響財務(wù)的成本構(gòu)成，實際中的礦井使用壽命、開采年限、埋藏深度、儲藏量等都會產(chǎn)生重要影響。

其二，技術(shù)因素。機(jī)械化水平越高、生產(chǎn)集中化越高，采煤成本必然降低，與之相應(yīng)的則是設(shè)備成本的增加。巷道布置中合理配置巖巷、煤巷的比重，有效使用錨噴支護(hù)，都可以降低成本。

其三，管理因素。人員工作效率越高，設(shè)備有效使用率越高，可以提升采煤效率，系統(tǒng)最優(yōu)下，單位采煤量中的人員成本和設(shè)備損耗則越低。

其四，社會環(huán)境因素。市場經(jīng)濟(jì)下，市場競爭激烈程度、行業(yè)飽和度、價格因素、宏觀政策等對于煤炭企業(yè)的經(jīng)營都會構(gòu)成影響。

2.煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)成本控制的問題

（1）事前控制的缺失

當(dāng)前，受既有的觀念影響，煤炭企業(yè)在成本控制中，側(cè)重點仍然靠后，偏重后期的分析與考核，對于事前控制則重視不夠。而實際中，地上作業(yè)與道路建設(shè)必然影響物流運輸，勘查設(shè)計則關(guān)乎到通風(fēng)、排水成本，如此以來，片面地追求事后的成本絕對額的考核，使得成本控制失去了方向與目標(biāo)。

（2）事中控制的弱化

煤炭企業(yè)具有自身的特殊性，據(jù)不完全統(tǒng)計，煤炭企業(yè)成本中固定成本和混合成本約占65%～80%，由此，煤炭企業(yè)的成本控制必須點面兼顧，形成體系，而當(dāng)前的現(xiàn)實并不樂觀。一方面，重視成本核算輕視成本控制問題突出，目前成本控制的重點多數(shù)是財務(wù)成本核算，而對于礦井、班組的成本控制目標(biāo)與落實則很少關(guān)注，與實際生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵點脫節(jié)；另一方面，成本核算的方法相對滯后，目前使用的仍然是傳統(tǒng)的維簡費、安檢措施費，統(tǒng)計僅停留在礦區(qū)層面，對于班組與崗位的分析較少，已不適合煤炭企業(yè)的新情況。

（3）事后控制的混亂

成本的事后控制主要是績效考核與獎懲，實際中存在的問題有：其一，考核不科學(xué)，只注重生產(chǎn)與班組的考核，職能部門考核被忽略，成本控制的結(jié)果沒有與職工利益相掛鉤。其二，指標(biāo)不科學(xué)，各項成本控制指標(biāo)沒有體現(xiàn)職工的真實貢獻(xiàn)，沒有按照成本習(xí)性進(jìn)行區(qū)別考核。其三，責(zé)任不明確，成本控制僅停留在財務(wù)的賬目核算層面，缺乏原因分析，成本控制出現(xiàn)單一化與形式化，而單一的成本控制指標(biāo)也容易造成責(zé)任不清。

四、煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)成本控制的應(yīng)對對策

1.強(qiáng)化事前控制

（1）科學(xué)制定成本控制目標(biāo)

加大成本控制目標(biāo)的制定，實現(xiàn)成本控制有跡可循。成本控制目標(biāo)的制定必須專業(yè)部門負(fù)責(zé)，大膽探索，科學(xué)求證。一方面，加大市場調(diào)研，了解同行成本與價格現(xiàn)狀；另一方面，加大內(nèi)部分析，統(tǒng)計企業(yè)自身的財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)，立足成本數(shù)據(jù)，科學(xué)制定成本控制目標(biāo)。

（2）實施成本費用預(yù)測

成本費用的預(yù)測是在產(chǎn)品投產(chǎn)前，通過對產(chǎn)品的設(shè)計、結(jié)構(gòu)、工藝、生產(chǎn)組織等分析研究，提出各種可行方案，從中選擇最優(yōu)方案，用來指導(dǎo)生產(chǎn)，以取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。成本費用預(yù)測是成本費用決策的前提；成本費用決策是成本預(yù)測的結(jié)果；成本費用決策是成本費用預(yù)算的依據(jù)。

（3）完善成本控制目標(biāo)的細(xì)化

成本控制目標(biāo)是一個整體，必須分解到班組、崗位中，通過具體的作業(yè)來實現(xiàn)。要緊密圍繞成本目標(biāo)與功能，完善成本目標(biāo)的細(xì)化，其中，最關(guān)鍵的在于要依據(jù)目標(biāo)，通過產(chǎn)品的功能映射所需的構(gòu)造件，將產(chǎn)品的構(gòu)造件與完工的作業(yè)掛鉤，通過將成本目標(biāo)與具體作業(yè)有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)的細(xì)化分解。

2.強(qiáng)化過程控制

（1）建立成本控制體系

一方面，建立基于過程控制的成本控制體系，通過作業(yè)成本計算，核查各作業(yè)環(huán)節(jié)的成本與原因，及時調(diào)整調(diào)控。其一，要重視市場化運控，內(nèi)部建立市場化的運營體系，實行動態(tài)市場運營。其二，加大材料物資類固定生產(chǎn)成本的控制，做好領(lǐng)料登記、修理和回收。

另一方面，建立基于煤炭成本差異的差異調(diào)控體系，立足預(yù)計的成本與實際成本的差異，建立諸如固定費用預(yù)算差異、人員支出預(yù)算差異等數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)計日常成本差異情況，并及時查明原因，使各項成本費用控制在標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。

（2）建立成本核算體系

煤炭企業(yè)成本核算體系應(yīng)適應(yīng)成本控制的要求，首要的就是要拓寬核算的范圍，實現(xiàn)成本核算寬領(lǐng)域、全覆蓋，如實、全面地反映各作業(yè)流程的支出，重點核算好開采成本和加工成本。其中，原煤在采掘中的成本構(gòu)成開采成本，包括盤區(qū)開拓、生產(chǎn)掘進(jìn)、回采、井巷運輸和篩選裝車等各方面的費用支出，而洗精煤成本構(gòu)成加工成本，包括原煤購入、精洗加工、尾礦處理和入庫或裝車等發(fā)生的費用支出。在實際中，對于維簡費、生產(chǎn)安全費等計算，應(yīng)量產(chǎn)計算，并且科學(xué)預(yù)算和計量在礦區(qū)回填、山體復(fù)原等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的環(huán)境整治、生產(chǎn)發(fā)展等各項費用。

同時，要依據(jù)作業(yè)流程，創(chuàng)新核算方法，通過學(xué)習(xí)、借鑒先進(jìn)的成本核算方法，推進(jìn)中堅持方法計算與原因分析并進(jìn)。通過采用先進(jìn)的成本核算分析方法，在核算的基礎(chǔ)上深入分析，找出成本發(fā)生的動因，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)每個作業(yè)環(huán)節(jié)存在的成本控制點。

3.強(qiáng)化事后控制

（1）建立成本費用檢查監(jiān)督體系

成本費用檢查監(jiān)督是指通過對成本管理各項工作的檢查監(jiān)督，揭露成本管理中的矛盾、問題和薄弱環(huán)節(jié)，明確責(zé)任，落實整改，保證成本費用制度和財經(jīng)紀(jì)律的貫徹執(zhí)行，改進(jìn)提升成本費用管理。

（2）建立基于成本控制的業(yè)績考核體系

業(yè)績考核應(yīng)與成本控制相掛鉤，根據(jù)成本控制的目標(biāo)控制與細(xì)化目標(biāo)，建立基于成本控制的業(yè)績考核體系。其一，要科學(xué)設(shè)定業(yè)績考核指標(biāo)，指標(biāo)的建立應(yīng)與成本控制的目標(biāo)與分解目標(biāo)相統(tǒng)一，既要確保一致性，也要確?？茖W(xué)性，實現(xiàn)可量化、能考核。其二，業(yè)績考核應(yīng)實施定期考核與動態(tài)考核相結(jié)合的原則。定期考核可以檢查常規(guī)作業(yè)流程中的成本控制，因其考核口徑的一致性，可以提升企業(yè)的成本控制效果。動態(tài)考核因其不固定性，其動態(tài)性的考核可以檢驗成本控制的穩(wěn)定性，及時發(fā)現(xiàn)在成本控制中的數(shù)據(jù)虛報等各類問題。

（3）建立成本費用分析與考核體系

成本費用分析是指利用成本核算及相關(guān)資料，按照一定程序，采用專門方法，對成本水平及其構(gòu)成情況進(jìn)行分析與評價，認(rèn)識和掌握降低成本費用的規(guī)律，揭示影響成本費用升降的各種因素及其變動原因，挖掘降低成本費用的潛力，提高成本效益的一種管理活動。

（4）強(qiáng)化責(zé)任獎懲

業(yè)績考核應(yīng)與企業(yè)獎懲相關(guān)聯(lián)，基于業(yè)績考核結(jié)果，應(yīng)強(qiáng)化責(zé)任獎懲。一方面，建立責(zé)任獎懲的相應(yīng)制度，明確不同的部門與崗位在獎懲上的責(zé)任，使得獎懲有章可循；另一方面，強(qiáng)化責(zé)任獎懲制度的考核落地，切實依據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，落實獎懲措施，將成本控制目標(biāo)和分解細(xì)化目標(biāo)嚴(yán)格落實到考核的班組和個人。

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作者簡介：

胥賢民（1978—），男，漢族，寧夏西吉人，本科學(xué)歷，神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司會計師，研究方向：煤炭企業(yè)成本管理。