王河森， 王明琳

(1.杭州電子科技大學(xué) 管理學(xué)院， 浙江 杭州 310018；2.杭州師范大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院， 浙江 杭州 311121)

?

制度環(huán)境、企業(yè)擴(kuò)展與家族企業(yè)集團(tuán)化成長(zhǎng)

王河森1， 王明琳2

(1.杭州電子科技大學(xué) 管理學(xué)院， 浙江 杭州 310018；2.杭州師范大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院， 浙江 杭州 311121)

以臺(tái)灣地區(qū)20強(qiáng)家族企業(yè)集團(tuán)作為研究對(duì)象，結(jié)合外部制度環(huán)境變遷，從多元化和縱向整合雙重維度探討20強(qiáng)家族企業(yè)集團(tuán)的動(dòng)態(tài)成長(zhǎng)路徑，據(jù)此歸納出家族企業(yè)集團(tuán)化成長(zhǎng)的四種模式。企業(yè)集團(tuán)的形成是對(duì)復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境的策略性因應(yīng)；企業(yè)集團(tuán)在擴(kuò)展方向上存在路徑依賴(lài)特征，并與其核心業(yè)務(wù)關(guān)系密切；不同類(lèi)別的企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)模式各異，金融類(lèi)企業(yè)集團(tuán)多元化范圍較為有限，且鮮有縱向整合，非金融類(lèi)企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，一般伴有縱向整合。

家族企業(yè)集團(tuán)；制度環(huán)境；成長(zhǎng)模式；臺(tái)灣地區(qū)

自19世紀(jì)第二次產(chǎn)業(yè)革命爆發(fā)至今，大型企業(yè)集團(tuán)在推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程中一直扮演著中心角色，錢(qián)德勒將其視為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的原動(dòng)力。[1]作為優(yōu)化資源配置的一種經(jīng)濟(jì)組織形式，企業(yè)集團(tuán)在世界范圍內(nèi)廣泛存在，且多為家族所有和控制，如韓國(guó)的財(cái)團(tuán)(Chaebol)、日本戰(zhàn)前的財(cái)閥(Zaibatsu)、東南亞地區(qū)的華人企業(yè)集團(tuán)(CFBs)、印度的Business house以及南美洲的Grupos等。數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)集團(tuán)在印尼和土耳其的比例幾乎達(dá)到100%，在馬來(lái)西亞和墨西哥的比例超過(guò)90%。[2]

目前，諸多研究從宏觀層面探討了家族企業(yè)集團(tuán)的形成過(guò)程，而從微觀視角探討的甚少。單純?cè)诤暧^制度環(huán)境背景下分析企業(yè)集團(tuán)的形成較易出現(xiàn)“社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展—企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)”的單線型邏輯。本文認(rèn)為，厘清家族企業(yè)集團(tuán)的形成過(guò)程，既要結(jié)合宏觀制度環(huán)境的變遷，更要從微觀視角出發(fā)觀察集團(tuán)的成長(zhǎng)路徑，由此清晰還原集團(tuán)的形成過(guò)程。基于此，本文選取臺(tái)灣地區(qū)20強(qiáng)家族企業(yè)集團(tuán)作為研究對(duì)象，在結(jié)合宏觀制度環(huán)境及其變遷的基礎(chǔ)上，通過(guò)挖掘企業(yè)自身的擴(kuò)展路徑，從多元化和縱向整合雙重維度梳理企業(yè)集團(tuán)的形成過(guò)程，并據(jù)此歸納集團(tuán)成長(zhǎng)的四種模式。

一、文獻(xiàn)回顧

對(duì)企業(yè)集團(tuán)形成動(dòng)因的理論解釋可分為內(nèi)外兩方面。內(nèi)部動(dòng)因聚焦于企業(yè)自身的核心能力，代表性的觀點(diǎn)如資源依賴(lài)觀，即集團(tuán)的形成是企業(yè)對(duì)自身?yè)碛羞^(guò)剩資源的反應(yīng)；外部動(dòng)因主要從制度環(huán)境考察企業(yè)集團(tuán)的形成過(guò)程，其中又包括經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、政治學(xué)等方面的理論探討，經(jīng)濟(jì)學(xué)側(cè)重從交易成本和控制權(quán)私人收益視角解讀集團(tuán)的成因，社會(huì)學(xué)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)形成過(guò)程中“嵌入”的社會(huì)關(guān)系，政治學(xué)考察的是政府政策環(huán)境和關(guān)系資本主義。本文主要從制度環(huán)境方面回顧主要文獻(xiàn)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)集團(tuán)形成動(dòng)因起初重在交易成本范式。Khanna和Yafeh將制度缺陷歸納為交易雙方之間的信息不對(duì)稱(chēng)、過(guò)度管制造成的市場(chǎng)失靈以及不健全的法律環(huán)境等三方面，[2]企業(yè)集團(tuán)正是通過(guò)自身的資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、人力市場(chǎng)、技術(shù)專(zhuān)利市場(chǎng)等內(nèi)部交易對(duì)資源進(jìn)行有效配置。Li和 Ramaswamy從橫向和縱向兩個(gè)維度研究了企業(yè)集團(tuán)的交易內(nèi)部化，[3]具體而言，橫向戰(zhàn)略體現(xiàn)為多元化經(jīng)營(yíng)，縱向整合則能有效提升企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理效率。藍(lán)海林將企業(yè)集團(tuán)替代外部市場(chǎng)歸納為資金、人才、產(chǎn)品、跨境交易、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)市場(chǎng)等五個(gè)方面。[4]相較于伯利—米恩斯命題所引發(fā)的第一代公司治理文獻(xiàn)，LLSV開(kāi)創(chuàng)的法金融分析所引發(fā)的第二代公司治理文獻(xiàn)重在探討大股東與外部中小股東的委托代理問(wèn)題，[5]并由此引出控制權(quán)私人收益的諸多研究，研究表明控制性股東構(gòu)建金字塔式的集團(tuán)結(jié)構(gòu)目的在于通過(guò)隧道行為，剝削外部中小股東。[6]

隨著研究的不斷深入，對(duì)制度環(huán)境在促成企業(yè)集團(tuán)形成的影響因素的研究逐漸突破了單純的經(jīng)濟(jì)考量，并將“政府之手”納入分析之中，國(guó)家主義往往將企業(yè)集團(tuán)作為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)趕超的手段之一。[7]毛蘊(yùn)詩(shī)歸納了政府在促進(jìn)大集團(tuán)形成中可利用的四種方式：產(chǎn)業(yè)政策、法律法規(guī)、經(jīng)濟(jì)手段以及行政干預(yù)。[8]世界范圍內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)史不乏例證，日本戰(zhàn)前的財(cái)閥起源于明治維新后政府所倡導(dǎo)的私有化，并直接受益政府提供的諸多優(yōu)惠措施。[9]韓國(guó)是通過(guò)產(chǎn)業(yè)政策扶持企業(yè)集團(tuán)形成的典型代表。在1973年到1978年的五年計(jì)劃中，韓國(guó)政府明確鋼鐵、汽車(chē)等作為戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)部門(mén)，并以此制定《鋼鐵工業(yè)育成法》《汽車(chē)工業(yè)保護(hù)法》專(zhuān)項(xiàng)產(chǎn)業(yè)政策，助力企業(yè)集團(tuán)形成，[10]羅本德和張皎將韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)模式歸為政府主導(dǎo)型。[11]Khanna和Palepu在研究印度和智利企業(yè)集團(tuán)演進(jìn)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)通過(guò)資金、補(bǔ)貼、技術(shù)、土地等經(jīng)濟(jì)手段對(duì)企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)也具有較大的推動(dòng)作用，[12]20世紀(jì)七八十年代在東南亞各國(guó)興起的華人企業(yè)集團(tuán)也是對(duì)外部制度環(huán)境變革的響應(yīng)。*參見(jiàn)Michael Carney, Gedajlovic. The Co-evolution of Institutional Environments and Organizational Strategies：The Rise of Family Business Groups in the ASENAN Region, Organization Studies,2003,23(1):1-22；汪慕恒《東南亞華人企業(yè)集團(tuán)研究》，廈門(mén)大學(xué)出版社，1995年，第1-49頁(yè)；巖崎育夫《新加坡華人企業(yè)集團(tuán)》，廈門(mén)大學(xué)出版社，1999年，第20-30頁(yè)；云冠平、陳喬之《東南亞華人企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理研究》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000年，第1-101頁(yè)；鄭學(xué)益《商戰(zhàn)之魂：東南亞華人企業(yè)集團(tuán)探微》，北京大學(xué)出版社，1997年，第1-36頁(yè)。行政干預(yù)方面，我國(guó)大中型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的形成多是由行政指令組合而成，帶有強(qiáng)烈的國(guó)有性質(zhì)。[13]

社會(huì)學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)反映了社會(huì)傳統(tǒng)、文化習(xí)俗與社會(huì)交換之間的關(guān)系，并決定了經(jīng)濟(jì)組織的形式和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)交易者之間的結(jié)構(gòu)。其典型代表是以Granovetter為代表的新經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)提出的“鑲嵌”概念(Embeddness)。[14]鄭宏泰和黃紹倫在研究香港華人家族企業(yè)成長(zhǎng)個(gè)案時(shí)認(rèn)為，家族企業(yè)的分家或分塊發(fā)展，每一分支可能越做越大，同時(shí)聯(lián)系愈加緊密，在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)集團(tuán)。[15]

毋庸置疑，企業(yè)集團(tuán)是伴隨著制度變遷和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，由企業(yè)在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中不斷擴(kuò)展和聯(lián)結(jié)而成，已有研究均注意到制度環(huán)境對(duì)企業(yè)集團(tuán)形成的推動(dòng)作用，但大多文獻(xiàn)僅著眼于宏觀，缺乏來(lái)自微觀層面的支撐。本研究即在上述文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，從微觀視角進(jìn)一步挖掘企業(yè)集團(tuán)的形成過(guò)程，力圖補(bǔ)充現(xiàn)有研究的不足。

二、臺(tái)灣地區(qū)20強(qiáng)家族企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)路徑

(一)臺(tái)灣地區(qū)制度環(huán)境及其變遷：一個(gè)簡(jiǎn)要的歷史回顧

綜合李國(guó)鼎、賀濤以及單玉麗等人的研究，*參見(jiàn)李國(guó)鼎《臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)發(fā)展背后的政策演變》，東南大學(xué)出版社，1997年，第1-55頁(yè)；賀濤《臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)發(fā)展軌跡》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2009年，第20-81頁(yè)；單玉麗《臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)60年》，知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，2010年，第1-211頁(yè)。臺(tái)灣地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展在第二次世界大戰(zhàn)后可分為以下幾個(gè)階段：恢復(fù)階段(1945-1952)、起步階段(1953-1960)、起飛階段(1961-1972)、調(diào)整階段(1973-1987)、轉(zhuǎn)型階段(1988-今)。臺(tái)灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)重建于“二戰(zhàn)”后即開(kāi)始，并于1952年恢復(fù)到戰(zhàn)前水平。起飛階段實(shí)行了進(jìn)口替代戰(zhàn)略，重在開(kāi)發(fā)肥料、紡織、食品加工、建材、塑膠等輕工業(yè)體系。起飛階段實(shí)行了第一次出口擴(kuò)張戰(zhàn)略，選擇以紡織、成衣等加工出口工業(yè)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并輔以外匯、稅收、金融等體制上的改革，并頒布了《獎(jiǎng)勵(lì)投資條例》和《技術(shù)合作條例》等改善投資環(huán)境的優(yōu)惠政策。調(diào)整階段采取了第二次進(jìn)口替代和高級(jí)出口擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施了卓有成效的“十大”建設(shè)計(jì)劃，指定電子、機(jī)械兩大產(chǎn)業(yè)部門(mén)為策略性工業(yè)，由此實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)從輕工業(yè)主導(dǎo)轉(zhuǎn)向重工業(yè)主導(dǎo)的飛躍，并有效應(yīng)對(duì)兩次世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)。20世紀(jì)80年代末和90年代初是臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)體制的劇變期，隨著臺(tái)灣地區(qū)政治“解嚴(yán)”的啟動(dòng)，經(jīng)濟(jì)上的“解嚴(yán)”也緊隨其后，經(jīng)濟(jì)管理體制逐步從管制經(jīng)濟(jì)走向自由經(jīng)濟(jì)，有力促進(jìn)了外向型經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)。這一時(shí)期經(jīng)濟(jì)解嚴(yán)的具體表現(xiàn)為：1987年解除了42個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的管制；1988年解除FDI的管制；1989年宣布19個(gè)國(guó)有

企業(yè)進(jìn)行私有化，同時(shí)解除對(duì)利率的管制；1990年解除銀行交易稅；1991年對(duì)境外投資者開(kāi)放資本市場(chǎng)。[16]在此之后實(shí)行了包括“均衡經(jīng)濟(jì)”、“深耕臺(tái)灣、布局全球”以及“振興經(jīng)濟(jì)、和平發(fā)展”多項(xiàng)戰(zhàn)略，助推臺(tái)灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級(jí)。

(二)研究方法與研究對(duì)象描述

本文采取小樣本案例分析，研究對(duì)象選取2007年臺(tái)灣地區(qū)資產(chǎn)規(guī)模排名前20名的家族企業(yè)集團(tuán)。數(shù)據(jù)來(lái)源是中華征信所(China Credit Information Service, CCIS)*中華征信所成立于1961年，主營(yíng)工商咨詢服務(wù)，亦是標(biāo)準(zhǔn)普爾的一員。詳情可見(jiàn)其網(wǎng)站：http://www.credit.com.tw/CreditOnline/Default.aspx。編撰的《2007臺(tái)灣地區(qū)集團(tuán)企業(yè)研究》。[17]2007年入圍標(biāo)準(zhǔn)是資產(chǎn)總額和營(yíng)收總額同時(shí)達(dá)50億元新臺(tái)幣，20強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的基本信息如表1所示：

表1 20強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)基本信息

注：依據(jù)常用處理方法，企業(yè)集團(tuán)的多元化范圍以4-digit行業(yè)代碼衡量，相關(guān)多元化的確定標(biāo)準(zhǔn)是以進(jìn)入相同的2-digit行業(yè)代碼為準(zhǔn)。行業(yè)編碼依據(jù)《臺(tái)灣地區(qū)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分類(lèi)編碼系統(tǒng)》(第九次修訂，2011年3月)。企業(yè)集團(tuán)的年齡以集團(tuán)成立的第一家企業(yè)開(kāi)始計(jì)算。

資料來(lái)源：筆者根據(jù)《2007臺(tái)灣地區(qū)集團(tuán)企業(yè)》整理。

20強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的平均年齡為41.15年，經(jīng)營(yíng)時(shí)間最長(zhǎng)的是新竹國(guó)際商業(yè)銀行，有59年之久。20強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)總資產(chǎn)均值達(dá)1355504百萬(wàn)元新臺(tái)幣。分支企業(yè)共計(jì)1665家，每個(gè)集團(tuán)平均擁有83家分支企業(yè)，平均雇傭人數(shù)為36204人。

核心業(yè)務(wù)分布情況中，從事金融類(lèi)的有11家，金融控股類(lèi)集團(tuán)共9家，占據(jù)了前十大集團(tuán)中的7席，另有兩家核心業(yè)務(wù)為銀行業(yè)的集團(tuán)。以臺(tái)塑為代表的制造業(yè)集團(tuán)有8家，這些企業(yè)集團(tuán)的主業(yè)涉及石化塑膠(臺(tái)塑)、造紙(永豐余)、棉紡成衣(遠(yuǎn)東)、電腦制造(鴻海、明基)、半導(dǎo)體制

造(臺(tái)積電、聯(lián)華電子)以及清潔用品和化妝品(耐斯)。長(zhǎng)榮是唯一一家以航運(yùn)為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)。

除核心業(yè)務(wù)外，20強(qiáng)集團(tuán)還廣泛涉足其他行業(yè)，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。20強(qiáng)集團(tuán)平均經(jīng)營(yíng)行業(yè)22個(gè)*對(duì)1665家分子企業(yè)的行業(yè)編碼依據(jù)《臺(tái)灣地區(qū)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分類(lèi)編碼系統(tǒng)》(第九次修訂，2011年3月)。。臺(tái)塑多元化經(jīng)營(yíng)范圍最廣，達(dá)55個(gè)；合作金庫(kù)銀行多元化程度最低，僅有3個(gè)行業(yè)。相關(guān)多元化行業(yè)數(shù)目占20強(qiáng)集團(tuán)業(yè)務(wù)的五分之一左右。

20強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)均是家族控制。家族傳承方面：處于第一代的企業(yè)集團(tuán)有10個(gè)，占50%；核心人物是第二代的有6個(gè)，占30%；傳承至第三代的企業(yè)集團(tuán)有4個(gè)，占20%。家族成員共282人，參與集團(tuán)及其分支企業(yè)任職的有48位，占整個(gè)家族成員的17.02%。其中有5名女性家族成員，分別是臺(tái)塑集團(tuán)的王瑞華、王瑞瑜，永豐余集團(tuán)的張杏如、何奕佳以及遠(yuǎn)東集團(tuán)的徐雪芳。1665家分支企業(yè)中有264家企業(yè)有家族管理人員，占比15.85%。48位家族成員涉入264家分支企業(yè)中，每位家族成員平均擔(dān)任5.5個(gè)崗位。

(三)20強(qiáng)家族企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)路徑動(dòng)態(tài)

1.制度環(huán)境變遷與集團(tuán)的形成

結(jié)合臺(tái)灣地區(qū)制度環(huán)境變遷，以1950年為起點(diǎn)，十年為時(shí)間區(qū)間，從分支企業(yè)數(shù)目和涉足的行業(yè)分析20大集團(tuán)的動(dòng)態(tài)成長(zhǎng)歷程。從分支企業(yè)的數(shù)量上看，1960年之前，僅有7家集團(tuán)成立了第一家分支企業(yè)；1950-1960年間的分支企業(yè)為15家。之后隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和快速發(fā)展，企業(yè)數(shù)目逐年增長(zhǎng)，1961-1970年代、1971-1980年代、1981-1990年代分支企業(yè)數(shù)目分別是39、88和197家，增長(zhǎng)率分別為160%、125%和123%。20強(qiáng)集團(tuán)的分支企業(yè)數(shù)目在1991年到2000年間迅猛增長(zhǎng)，絕對(duì)數(shù)量從197家達(dá)到了745家，增長(zhǎng)率高達(dá)278%，這也說(shuō)明了經(jīng)濟(jì)發(fā)展和轉(zhuǎn)型對(duì)集團(tuán)形成的重要促成作用。

從前述臺(tái)灣地區(qū)歷經(jīng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段(恢復(fù)起步、起飛、調(diào)整、轉(zhuǎn)型)可以清晰地看到制度環(huán)境對(duì)企業(yè)集團(tuán)形成的影響。

(1)恢復(fù)起步階段。1945至1960年代，是臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和起步的階段?；謴?fù)階段，物資供應(yīng)異常匱乏，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一片混亂，還經(jīng)歷了戰(zhàn)后的惡性通貨膨脹。1952年經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)后，臺(tái)灣實(shí)施了四年期的經(jīng)濟(jì)建設(shè)計(jì)劃，并選擇了進(jìn)口替代戰(zhàn)略以充分貫徹“以農(nóng)業(yè)培養(yǎng)工業(yè)，工業(yè)發(fā)展農(nóng)業(yè)”的政策。在此背景下，傳統(tǒng)制造業(yè)開(kāi)始發(fā)端。1960年以前，臺(tái)塑、永豐余、新光、遠(yuǎn)東等以傳統(tǒng)制造業(yè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)都成立了第一家分支企業(yè)，行業(yè)集中在石化塑膠、造紙、紡織、水泥等，這些行業(yè)解決了國(guó)內(nèi)物資供應(yīng)的不足，順應(yīng)了第一次進(jìn)口替代的戰(zhàn)略。

(2)起飛階段。從1961年到1970年代初的這一階段被諸多研究者認(rèn)為是臺(tái)灣地區(qū)的起飛階段，在此時(shí)間，臺(tái)灣地區(qū)實(shí)施了第一次出口導(dǎo)向戰(zhàn)略，創(chuàng)建出口加工工業(yè)區(qū)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也從以農(nóng)業(yè)為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)體系轉(zhuǎn)向了以工業(yè)為主導(dǎo)的格局，并選擇了以紡織、成衣等加工出口工業(yè)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。前述的幾大傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)迎合了這一戰(zhàn)略發(fā)展要求，分支企業(yè)數(shù)量和涉足行業(yè)數(shù)目均穩(wěn)步提升。在此時(shí)期，新興企業(yè)集團(tuán)也開(kāi)始涌現(xiàn)，為順應(yīng)出口加工戰(zhàn)略的發(fā)展，長(zhǎng)榮集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，跨足海運(yùn)業(yè)，迄今也是臺(tái)灣地區(qū)最大的本土航運(yùn)企業(yè)。此外，國(guó)泰金控、中信和富邦也在這一時(shí)期成立了自己的第一家分支企業(yè)。雖然此三家企業(yè)集團(tuán)后來(lái)的主業(yè)變更為金融控股，但國(guó)泰金控集團(tuán)以建筑營(yíng)造業(yè)起家，富邦集團(tuán)先期以經(jīng)營(yíng)房屋中介業(yè)為主。

(3)調(diào)整階段。20世紀(jì)七八十年代初期的兩次世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)臺(tái)灣地區(qū)造成較大沖擊，經(jīng)濟(jì)陷入“滯漲”態(tài)勢(shì)。自1971年到1988年臺(tái)灣地區(qū)進(jìn)行了深刻的經(jīng)濟(jì)調(diào)整，通過(guò)發(fā)展原材料工業(yè)，提高中間品的自給率以及發(fā)展機(jī)電產(chǎn)業(yè)，提升了產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備的自制率，并在20世紀(jì)70年代中期實(shí)施了卓有成效的“十大”建設(shè)計(jì)劃，先后實(shí)施了第二次進(jìn)口替代戰(zhàn)略和第二次出口導(dǎo)向戰(zhàn)略，并指定電子、機(jī)械兩大產(chǎn)業(yè)部門(mén)為策略性工業(yè)。相較于50年代的第一次進(jìn)口替代戰(zhàn)略和60年代的第一次出口導(dǎo)向戰(zhàn)略，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加高度化。在這樣的背景下，隨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略的進(jìn)行，鴻海、明基、臺(tái)積電、聯(lián)華電子等以電子產(chǎn)業(yè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的集團(tuán)乘勢(shì)而起，這些企業(yè)集團(tuán)的誕生極大地契合了臺(tái)灣地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高度化的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

(4)轉(zhuǎn)型階段。1988年至今是臺(tái)灣地區(qū)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，實(shí)施了經(jīng)濟(jì)“三化”政策，即在經(jīng)濟(jì)自由化方面，通過(guò)放寬投資領(lǐng)域、外匯管理以及金融管制政策，推動(dòng)了資本市場(chǎng)自由化，以及匯率和利率的自由化；在經(jīng)濟(jì)國(guó)際化方面，通過(guò)在對(duì)外貿(mào)易、對(duì)外投資以及引進(jìn)外資等領(lǐng)域的變革，推動(dòng)了貿(mào)易自由化并放寬了市場(chǎng)準(zhǔn)入的限制；在經(jīng)濟(jì)制度化方面，通過(guò)全面修訂各項(xiàng)法律、法規(guī)并嚴(yán)肅法紀(jì)，加強(qiáng)執(zhí)法功能。經(jīng)濟(jì)“三化”中，影響最為明顯的是放松金融領(lǐng)域的管制，與之對(duì)應(yīng)，隨著銀行管制的取消，一方面，合作金庫(kù)銀行和新竹國(guó)際商銀等金融類(lèi)企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始涌現(xiàn)；另一方面，國(guó)泰金控、中信集團(tuán)等前述以傳統(tǒng)行業(yè)起家的企業(yè)集團(tuán)將主業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹑诳毓蓸I(yè)，紛紛轉(zhuǎn)為金控集團(tuán)。

2.企業(yè)自身擴(kuò)展與集團(tuán)的形成

除經(jīng)濟(jì)發(fā)展和制度變遷外，20強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)在微觀層面上的橫向擴(kuò)張和縱向一體化也是集團(tuán)形成的關(guān)鍵。橫向擴(kuò)展體現(xiàn)為多元化經(jīng)營(yíng)，其又分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩個(gè)層面。在各個(gè)集團(tuán)成立的初期，樣本集團(tuán)中的絕大多數(shù)行業(yè)存在相關(guān)性，僅有國(guó)泰金控、兆豐金控和富邦金控等三個(gè)企業(yè)集團(tuán)從事的行業(yè)沒(méi)有相關(guān)性，但當(dāng)它們進(jìn)入第二個(gè)十年時(shí)，也回歸到相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。從各個(gè)集團(tuán)發(fā)展的縱向比較分析，每一階段的經(jīng)營(yíng)行業(yè)與上一階段相較，都有相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，說(shuō)明集團(tuán)在擴(kuò)張的方向上與自身積累能力相關(guān)，存在路徑依賴(lài)特征?？傮w而言，從1950年至今的多元化程度*依據(jù)常用處理方法，以相關(guān)行業(yè)總數(shù)除以總的行業(yè)數(shù)目，由于只有截面資料，無(wú)縱向的銷(xiāo)售收入等數(shù)據(jù)，所以不能利用熵指數(shù)等指標(biāo)衡量企業(yè)集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)。依次是0.22、0.18、0.20、0.23、0.24、0.24。在經(jīng)濟(jì)重建的1950年代，為減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，相關(guān)多元化程度較高，到經(jīng)濟(jì)起飛的1960年代，相關(guān)多元化程度下降。在經(jīng)歷20世紀(jì)七八十年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始更加注重主業(yè)，相關(guān)多元化程度不斷增加，從0.20上升為0.24。在20強(qiáng)集團(tuán)的成長(zhǎng)歷程中，大多數(shù)集團(tuán)在開(kāi)始階段即進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，初期進(jìn)行非相關(guān)多元化擴(kuò)展的集團(tuán)也在其后續(xù)發(fā)展階段回歸到相關(guān)多元化，體現(xiàn)出路徑依賴(lài)的特征。隨著外部環(huán)境的發(fā)展，相關(guān)多元化程度表現(xiàn)出緩慢上升。

集團(tuán)形成在橫向擴(kuò)張的同時(shí)也表現(xiàn)出縱向整合的特征，這在非金融類(lèi)集團(tuán)中尤為明顯。臺(tái)塑集團(tuán)向上游物流運(yùn)輸業(yè)延伸，也朝著下游產(chǎn)品合成樹(shù)脂延伸；永豐余集團(tuán)進(jìn)行前向一體化，進(jìn)入零售業(yè)。金融類(lèi)企業(yè)集團(tuán)也存在縱向一體化進(jìn)程，如中信企業(yè)集團(tuán)。值得注意的是，金控類(lèi)集團(tuán)的縱向一體化與其主業(yè)并無(wú)相關(guān)性，且金控類(lèi)集團(tuán)的縱向一體化整合多是在其成立初期。

3.20強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)模式分析

20強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)雖具備規(guī)模甚巨、廣泛多元化經(jīng)營(yíng)等相似特點(diǎn)，但逐一分析，卻可以觀察到各自不同的成長(zhǎng)路徑。在此，選取臺(tái)塑、國(guó)泰金控、臺(tái)積電和合作金庫(kù)四個(gè)集團(tuán)進(jìn)行闡述。

王永慶家族的臺(tái)塑集團(tuán)是高度多元化并進(jìn)行縱向整合的典型代表。臺(tái)塑集團(tuán)業(yè)務(wù)廣泛，以4-digit行業(yè)編碼衡量，涉足行業(yè)數(shù)目達(dá)55個(gè)。集團(tuán)主業(yè)是石油化工和塑膠業(yè)。觀察其發(fā)展，可發(fā)現(xiàn)以下兩個(gè)特點(diǎn)：一是沿著主業(yè)不斷進(jìn)行前向和后向的擴(kuò)張；二是在主業(yè)穩(wěn)固做大的同時(shí)，廣泛進(jìn)入非相關(guān)多元化領(lǐng)域。臺(tái)塑集團(tuán)的核心企業(yè)是成立于1954年的臺(tái)灣塑膠工業(yè)股份有限公司，在生產(chǎn)出PVC粉后，臺(tái)塑即進(jìn)行縱向整合，成立了南亞塑膠(1958)，之后不斷沿著產(chǎn)業(yè)鏈下游進(jìn)行延伸。在主業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸的同時(shí)，臺(tái)塑也不斷涉足非相關(guān)多元化的行業(yè)，包括：大專(zhuān)院校，如成立于1963年的私立明志科技大學(xué)；醫(yī)院，如成立于1976年的財(cái)團(tuán)法人長(zhǎng)庚紀(jì)念醫(yī)院；建筑，如成立于1987年的宜濟(jì)建設(shè)股份有限公司；運(yùn)輸業(yè)，如成立于2000年的臺(tái)塑海運(yùn)股份有限公司；電力供應(yīng)，如成立于1996年的麥寮汽電股份有限公司；汽車(chē)制造業(yè)，如成立于1998年的臺(tái)塑汽車(chē)股份有限公司；制藥及食品，如成立于2001年的真原材料科技股份有限公司。臺(tái)塑集團(tuán)的形成是在縱向整合的基礎(chǔ)上夯實(shí)主業(yè)，同時(shí)輔以廣泛多元化，據(jù)此實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的擴(kuò)張，如圖1所示。

圖1 臺(tái)塑集團(tuán)的縱向整合和橫向擴(kuò)張

蔡宏圖家族的國(guó)泰金控集團(tuán)是高度多元化，但無(wú)縱向整合的代表。集團(tuán)以建筑業(yè)起家，之后逐漸轉(zhuǎn)向金融服務(wù)業(yè)，最后演變成了一家以金融控股為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)。其非相關(guān)多元化業(yè)務(wù)包括醫(yī)院、批發(fā)零售、管理顧問(wèn)、農(nóng)產(chǎn)品等業(yè)務(wù)。由于國(guó)泰金控的核心業(yè)務(wù)是金融服務(wù)業(yè)，而非傳統(tǒng)制造業(yè)，經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)行業(yè)并不存在產(chǎn)業(yè)鏈條上的前向或后向關(guān)系，在其成長(zhǎng)的歷程中，難以觀察到縱向整合的痕跡。

張忠謀家族的臺(tái)積電在進(jìn)行縱向整合的同時(shí)，實(shí)施了有限的多元化經(jīng)營(yíng)。臺(tái)積電的主業(yè)為半導(dǎo)體業(yè)，沿著其核心業(yè)務(wù)，擴(kuò)張方向主要是前向整合，為用戶提供咨詢、維修等服務(wù)。其非相關(guān)多元化主要集中在投資業(yè)，第一家從事投資的分子企業(yè)是成立于1996年的臺(tái)積電國(guó)際投資有限公司。這一類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)專(zhuān)注主業(yè)的發(fā)展，對(duì)非主業(yè)沒(méi)有過(guò)多涉足。

最后是以合作金庫(kù)銀行為代表的企業(yè)集團(tuán)。這類(lèi)企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)共同特點(diǎn)是均為金融服務(wù)類(lèi)企業(yè)集團(tuán)，并以銀行、證券、保險(xiǎn)為核心業(yè)務(wù)，多元化范圍也極其有限，并以管理顧問(wèn)、保險(xiǎn)代理等周邊業(yè)務(wù)為主，并未進(jìn)行縱向整合。

從上述分析可發(fā)現(xiàn)，復(fù)雜、快速變化的外部制度環(huán)境使20強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)不斷調(diào)整適應(yīng)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，在此過(guò)程中不斷推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展壯大，臺(tái)灣地區(qū)20強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的形成是對(duì)復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境的策略性因應(yīng)。結(jié)合微觀層面分析，可將臺(tái)灣地區(qū)20強(qiáng)家族企業(yè)集團(tuán)化成長(zhǎng)路徑歸納為四種主要模式：類(lèi)型Ⅰ，高度多元化、縱向整合，包括臺(tái)塑等9個(gè)集團(tuán)，占樣本的45%；類(lèi)型Ⅱ，高度多元化、無(wú)縱向整合，此類(lèi)型的集團(tuán)僅有國(guó)泰金控1個(gè)，占比5%；類(lèi)型Ⅲ，低度多元化、縱向整合，包括臺(tái)積電等兩個(gè)企業(yè)集團(tuán)，占比10%；類(lèi)型Ⅳ，低度多元化、無(wú)縱向整合，包括合作金庫(kù)等8個(gè)以金融業(yè)為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)，占比40%(見(jiàn)表2)。

表2 20強(qiáng)家族企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)模式

注：高度多元化和低度多元化的區(qū)分參照Chung和Luo的處理方法，以20強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)行業(yè)的中位數(shù)為取舍點(diǎn)。[16]

從微觀層面看，大多以金融類(lèi)業(yè)務(wù)為核心產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)多元化程度有限，且較少進(jìn)行縱向整合。例外的三個(gè)集團(tuán)是國(guó)泰金控、中信和新光。這三個(gè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)都是高度多元化，且前兩個(gè)企業(yè)集團(tuán)在其成長(zhǎng)過(guò)程中還可以觀察到縱向整合的痕跡。但應(yīng)注意到，這三個(gè)金融類(lèi)企業(yè)集團(tuán)均是從非金融類(lèi)業(yè)務(wù)發(fā)家。非金融類(lèi)的企業(yè)集團(tuán)，多元化程度一般較高，且伴有不同程度的縱向整合，以臺(tái)塑為其典型代表。雖然臺(tái)積電和聯(lián)華電子實(shí)施了有限多元化，它們都是在1980年后成立第一個(gè)企業(yè)，集團(tuán)歷史較短。企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)存在路徑依賴(lài)特征，即體現(xiàn)出相關(guān)多元化特征，且與集團(tuán)主業(yè)聯(lián)系緊密。

四、結(jié)論

有關(guān)企業(yè)集團(tuán)的起源和形成過(guò)程一直是理論界和實(shí)踐界探討的熱點(diǎn)所在。但已有研究多從宏觀視角著眼，缺乏對(duì)微觀行為主體的考察。本文通過(guò)梳理中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)20強(qiáng)家族企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)歷程發(fā)現(xiàn)：第一，從臺(tái)灣地區(qū)的歷史經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)是對(duì)制度環(huán)境變革的策略性因應(yīng)，政府的政策因素起到了較大的引導(dǎo)作用；第二，從集團(tuán)自身發(fā)展歷程來(lái)看，大多數(shù)集團(tuán)在其初期即從事相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，后續(xù)發(fā)展中，每一階段均存在與前一階段相同或相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，在發(fā)展的方向上存在路徑依賴(lài)的特征；第三，金融類(lèi)企業(yè)集團(tuán)的多元化范圍較為有限，且鮮有縱向整合；非金融類(lèi)企業(yè)集團(tuán)，尤其是制造業(yè)集團(tuán)在廣泛多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，一般伴有縱向整合。

本研究的局限在于，由于僅有截面數(shù)據(jù)，無(wú)法觀察到20強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)在其成長(zhǎng)過(guò)程中退出的產(chǎn)業(yè)。此外，根據(jù)既有資料，本研究?jī)H能從集團(tuán)所涉及的行業(yè)，即從產(chǎn)品市場(chǎng)分析企業(yè)集團(tuán)的形成過(guò)程，缺乏對(duì)內(nèi)部資本市場(chǎng)和內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的考察。獲取更加詳盡的縱向資料，以此考察企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)過(guò)程是本研究進(jìn)一步深入的方向。

[1]錢(qián)德勒.大企業(yè)與國(guó)民財(cái)富[M].北京：北京大學(xué)出版社，2004.2-3.

[2]Tarun Khanna, Yishay Yafeh. Business Groups in Emerging Markets: Paragons or Parasites[J].JournalofEconomicLiterature,2007,(45):331-372.

[3]Mingfang Li, Kannan Ramaswamy. Business Groups and Market Failures: A focus on Vertical and Horizontal Strategies[J].AsiaPacificJournalofManagement,2006,(23)：439-452.

[4]藍(lán)海林.中國(guó)多元化企業(yè)的戰(zhàn)略管理研究[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2008.1-51.

[5]La Porta, R., Lopez-de-Silanes, F., Shleifer, A. & Vishny, R.W. Corporate Ownership around the World[J].JournalofFinance,1999,54(2):471-517.

[6]Claessens, Stjin, Simeon Djankov, Joseph Fan, & Larry L. Disentangling the incentive and entrenchment effects of large shareholdings[J].JournalofFinance,2002,57(6):2741-2771.

[7]Tarun Khanna, Fisher Fisman. Facilitating Development: the Role of Business Groups [J].WorldDevelopment,2004,(32):609-628.

[8]毛蘊(yùn)詩(shī)，汪建成.大企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)展路徑的實(shí)證研究[J].學(xué)術(shù)研究，2002，(8)：5-8.

[9]柴垣和夫.三井和三菱——日本資本主義與財(cái)閥[M].上海：上海譯文出版社，1978.23-56.

[10]Kim, R. Hoskisson，The Evolution and Restructuring of Diversified Business Groups in Emerging Markets: The Lessons from Chaebols in Korea[J].AsiaPacificJournalofManagement,2004,(21):25-48.

[11]羅本德，張皎.企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)模式的國(guó)際比較[J].重慶大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)，2014，(20)：64-74.

[12]Tarun Khanna, K.Palepu. Policy Shocks, Market Intermediaries, and Corporate Strategy: The Evolution of Business Groups in Chile and India[J].JournalofEconomicsandManagementStrategy,1999,(8):271-310.

[13]Lisa A. Keister. Engineering Growth: Business Group Structure and Firm Performance in China’s Transition Economy[J].TheAmericanJournalofSociology,1998，22(2):404-440.

[14]Mark Granovetter. Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness[J].AmericanJournalofSociology,1985，91(3):481-510.

[15]鄭宏泰，黃紹倫．香港華人家族企業(yè)個(gè)案研究[M]．香港：香港明報(bào)出版社，2004.151-175.

[16]Chi-Nien Chung, Xiaowei Luo. Human Agents, Contexts, and Institutional Change: the Decline of Family in the Leadership of Business Groups[J].OrganizationScience,2008，(19):124-142.

[17]中華征信所.2007臺(tái)灣地區(qū)集團(tuán)企業(yè)研究[Z].臺(tái)北：中華征信企業(yè)股份有限公司出版社，2007.1-311.

(責(zé)任編輯：山 寧)

A Study on Institutional Environment, Firm Expansion and the Growth of Family Business Groups

WANG He-sen1, WANG Ming-lin2

(1.Management School, Hangzhou Dianzi University, Hangzhou 310018, China; 2.Economics and Management School, Hangzhou Normal University, Hangzhou 311121, China)

Based on the study of the 20 biggest family business groups (FBGs) in Taiwan district, this paper aims to analyze the 20 FBGs’ dynamic growth pathway from the aspects of diversification and vertical integration, and further to summarize four growth patterns of family business groups. It is found in the paper that the formation of FBGs in Taiwan district is the result of strategic response; the growth of FBGs has the characteristics of path dependence, relating closely to core business; different FBGs have different growth patterns; financial FBGs have limited diversified scope and little vertical integration while non-financial FBGs have wide diversification and obvious vertical integration.

Family business groups; institutional environment; growth pattern; Taiwan district

2016-03-18

教育部人文社會(huì)科學(xué)研究基金一般項(xiàng)目“家族涉入、集團(tuán)治理模式與民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)”(13YJC630163)、國(guó)家哲學(xué)社會(huì)科學(xué)研究基金一般項(xiàng)目“嵌入差序格局的本土家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與績(jī)效研究”(15BGL078)、教育部人文社會(huì)科學(xué)研究基金一般項(xiàng)目“嵌入本土‘差序格局’的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)演化機(jī)理研究”(14YJC790119)的研究成果。

王河森(1981-)，男，四川內(nèi)江人，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，杭州電子科技大學(xué)管理學(xué)院講師，主要從事企業(yè)經(jīng)濟(jì)、公司治理研究；王明琳(1977-)，男，浙江建德人，博士，杭州師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授，主要從事家族企業(yè)成長(zhǎng)與民營(yíng)公司治理研究。

F276.5

A

1674-2338(2016)06-0104-07

10.3969/j.issn.1674-2338.2016.06.014

中國(guó)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展研究