邵萍

無論是做商業(yè)地產(chǎn)還是旅游業(yè)，是文化創(chuàng)意還是互聯(lián)網(wǎng)金融，王健林始終都在堅(jiān)守著他敢想敢干、敢為天下先的“冒險家”精神。在他的帶領(lǐng)下，萬達(dá)這艘巨輪，何以不駛向更遠(yuǎn)方呢？

“他一直努力以創(chuàng)新的模式來堅(jiān)守中國的創(chuàng)新之父寶座，一直在中國首富的位置上堅(jiān)守了很長時間?！苯?，他不但再次登上《2016年新財富500富人榜》榜首，同時也登上了“企業(yè)家網(wǎng)紅榜單”，名列財經(jīng)人物排行榜第一。他就是萬達(dá)董事長——王健林。如今的王健林，已經(jīng)不單單是萬達(dá)集團(tuán)的那個王健林了，他是一個超級IP。那么他是如何做到的呢？

在《王健林：一個“超級IP”的誕生》一文中提到，王健林火爆異常的原因有三，一是王健林背后的“神一樣的萬達(dá)”，用28年時間從地方企業(yè)成長為世界一流跨國企業(yè)，連續(xù)9年發(fā)展增速超30%，資產(chǎn)從50萬元變成了6340億元，在世界商業(yè)版圖上攻城略地……公眾對神秘的萬達(dá)充滿了好奇；二是人們需要新的創(chuàng)富英雄；三是時代呼喚有個性的企業(yè)家。

萬達(dá)的開始

1986年轉(zhuǎn)業(yè)后，王健林被任命為大連市西崗區(qū)政府辦公室副主任。在當(dāng)時政府官員們的眼中，他的辦事效率很高，未來肯定是一名在仕途上很順利的政府官員。然而，骨子里便不安分的他，并沒有如大家所想。他并不喜歡這種一眼就能看到未來的、沒有挑戰(zhàn)性的工作，他需要激情。1989年，這個富有冒險性的機(jī)會出現(xiàn)了。

那是大連西崗區(qū)的一個住宅開發(fā)公司，當(dāng)時欠債149萬元，是一個非常棘手的“爛攤子”。但是王健林卻認(rèn)為這是一個機(jī)遇，二話不說攬了下來，到這個頻臨破產(chǎn)的公司當(dāng)起了總經(jīng)理。事實(shí)證明，是金子確實(shí)到哪都會發(fā)光。王健林到任當(dāng)年，公司盈利便非?？捎^。當(dāng)年年底西崗區(qū)政府給他個人獎勵了15萬元，但他卻沒“私吞”，而是讓財務(wù)分給了全部員工。

一切看似比較順利，但當(dāng)時的一個問題卻是讓王健林感到不爽。因?yàn)樽≌_發(fā)公司是政府直屬企業(yè)，所以在用人的時候都是上級機(jī)關(guān)說了算，王健林沒什么決定權(quán)。比如，王健林看到有些員工不守紀(jì)律、不認(rèn)真工作時，還要跑到上級領(lǐng)導(dǎo)那里申請；想要帶上員工出去旅游，還要跟上級部門打報告申請批準(zhǔn)。這對于一位討厭束縛的年輕人來說，的確難以忍受。但是又能怎么辦呢？1991年，改變這一現(xiàn)狀的機(jī)會來了。

這一年，國家體改委和大連市體改委準(zhǔn)備在大連市選擇3家企業(yè)，作為東北地區(qū)首批股份制試點(diǎn)單位。一旦成為試點(diǎn)單位，公司將失去政府編制，從“鐵飯碗”變成“泥飯碗”，高層也從政府官員變成社會人員。其實(shí)，這在當(dāng)時的背景下，很多人并不愿意參與這樣的改編，要知道在那時，“鐵飯碗”可是非常搶手的。但王健林卻不這么想，他覺得可以擺脫上級的管制，充分發(fā)揮自己的想法，是一件非常令他高興的事，于是他便跑去申請了。幾年后，國有股徹底退出，萬達(dá)正式出現(xiàn)在大家的視野中。

萬達(dá)的轉(zhuǎn)型

相比同年代的人來說，王健林從小的生活環(huán)境也是非常優(yōu)越的，在工作上也算是順風(fēng)順?biāo)?，未出現(xiàn)過大的磨難。這樣一個人，在從官員成功轉(zhuǎn)型為商人后，是如何帶領(lǐng)萬達(dá)成為大連地產(chǎn)業(yè)翹楚的呢？

王健林從商后賺的第一筆大錢就是大連南山住宅項(xiàng)目，這是他從一個承建商手中轉(zhuǎn)包過來的。王健林負(fù)責(zé)施工，雙方四六分成，這個項(xiàng)目讓王健林賺了200萬。后來，王健林又拿下了將大連市棚戶區(qū)北京街改造成“新版”北京街的項(xiàng)目。這也是一個非常具有挑戰(zhàn)性的工作，因?yàn)檫@是大連第一次搞拆遷和回遷，成本很高，但王健林偏偏喜歡干這樣的工作。結(jié)果，這個項(xiàng)目所建的800套房子，在一個月之內(nèi)便售罄，不僅開創(chuàng)了大連市商品房市場的新模式，也為萬達(dá)一下子掙了1000萬。就是憑著這股冒險勁，他一步步地實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)。

此后的王健林，在大連市可謂“呼風(fēng)喚雨”，幾乎無人不知，萬達(dá)也成了大連市住宅業(yè)的金牌企業(yè)。然而，就在這時，王健林突然決定改變公司經(jīng)營策略，重心變成商業(yè)地產(chǎn)。為何突然想要轉(zhuǎn)型呢？

這還得從萬達(dá)老員工說起。有兩名和王健林一起創(chuàng)業(yè)的老員工，分別得了癌癥和肝病。為了給沒有醫(yī)保的他們治病，講義氣的王健林分別為他們花了200多萬、100多萬治病。當(dāng)然他并不心疼這些錢，但是這件事情給了他很大的啟發(fā)：要想讓自己的企業(yè)和員工活得好，就必須要有一個穩(wěn)定、長期的現(xiàn)金流。而蓋房子、賣房子的模式，一旦遇到土地政策等因素，就將很難維持現(xiàn)金流的正常化。所以，他要開始蓋房子收租金，這就是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的雛形。

當(dāng)然，在轉(zhuǎn)型的過程中，王健林也遇到了一些瓶頸。對此，王健林也曾給自己設(shè)下時限，想要退出過。然而萬達(dá)最終還是堅(jiān)持了下來。

萬達(dá)的崛起

“一個萬達(dá)廣場，一個城市中心”，到今天，萬達(dá)的產(chǎn)業(yè)鏈幾乎覆蓋了整個地產(chǎn)的鏈條?？梢哉f，萬達(dá)的發(fā)展深度影響著中國房地產(chǎn)市場，和N多城市的商業(yè)中心發(fā)展。物業(yè)租售、自有商家品牌、住宅、酒店、寫字樓、商業(yè)物業(yè)、商業(yè)管理運(yùn)營公司、規(guī)劃設(shè)計團(tuán)隊(duì)等等。那么，萬達(dá)迅速拓展的核心模式到底是什么呢？

萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)的殺手锏核心就是訂單式地產(chǎn)，萬達(dá)就是憑借著訂單式迅速在全國開疆?dāng)U土的。什么叫訂單地產(chǎn)？就是地產(chǎn)商和品牌商家簽訂聯(lián)合拓展協(xié)議，也就是“一榮俱榮一損俱損”的模式。萬達(dá)走到哪里，這些品牌（最初全是跨國品牌）跟到哪里開店，像后來的華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產(chǎn)的影子，這也是所謂的成熟商業(yè)地產(chǎn)模式的滾動復(fù)制。

這種模式在早期確實(shí)備受追捧，但是隨著商業(yè)的發(fā)展，背后的問題卻愈演愈烈，直接導(dǎo)致的后果就是招商越來越難。商業(yè)的同質(zhì)化日趨加重，很多品牌在最后直接表示不再跟風(fēng)了。因?yàn)樗麄儾荒茏龅交虺惺芤粋€城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業(yè)輻射上和品牌經(jīng)營上是行不通的。

不過，萬達(dá)有自己的過河梯。2006年，萬達(dá)集團(tuán)成立了自己的酒店管理公司；2007年5月，萬達(dá)旗下的零售企業(yè)萬千百貨也正式成立，萬達(dá)也成為中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)第一個涉足此行業(yè)的公司；2008年9月22日，萬達(dá)正式入駐北京，這是萬達(dá)集團(tuán)從一個地方強(qiáng)勢商業(yè)集團(tuán)成為全國強(qiáng)勢商業(yè)集團(tuán)的開始。

2012年，萬達(dá)以26億美元成功收購了美國院線AMC，成為全球規(guī)模最大的電影院線運(yùn)營商，可以說是萬達(dá)向文化產(chǎn)業(yè)邁進(jìn)的第一步。有人說，王健林之所以能夠成為中國大陸地區(qū)首富，而其旗下的娛樂文化業(yè)務(wù)功不可沒。的確，在發(fā)展文化旅游產(chǎn)業(yè)方面他是有著自己的一套想法。為尋找新發(fā)展空間和利潤增長點(diǎn)，他將文化和旅游產(chǎn)業(yè)作為企業(yè)新的重點(diǎn)發(fā)展方向，成為全國最大的文化和旅游投資企業(yè)。2012年，萬達(dá)集團(tuán)成立萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

當(dāng)然，他的腳步并未止于此。在文化與旅游產(chǎn)業(yè)取得了可喜的成就后，他又開始進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)金融。2015年，萬達(dá)注資100億元成立了萬達(dá)金融集團(tuán)。到2016年1月，萬達(dá)集團(tuán)發(fā)布2015年度經(jīng)營業(yè)績，萬達(dá)金融集團(tuán)收入208.9億元，完成全年計劃的697%。

萬達(dá)的立與破

在不斷發(fā)展的過程中，企業(yè)管理也相當(dāng)重要。對此，王健林做過這樣的點(diǎn)評：萬達(dá)制度的最大特點(diǎn)是能用，好操作，所有制度為有用而設(shè)，不搞形式主義。在萬達(dá)，事項(xiàng)、標(biāo)準(zhǔn)、考核、審批流程等等，所有的內(nèi)容都非常直接，一針見血。企業(yè)管理沒有“假大空”，全部落地，實(shí)際操作，該遵循什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，什么樣的流程，應(yīng)該達(dá)到什么樣的要求，看看制度，就知道怎么處理。而這也體現(xiàn)了萬達(dá)制度的內(nèi)核——并不是要把你捆綁得死死的，而是通過一些標(biāo)準(zhǔn)告訴大家正確做事的方法。

比如萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)投資制度，10多年前萬達(dá)就把投資中可能遇到的各種問題編成商業(yè)地產(chǎn)投資100問，5年前合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問。這50個問題涉及土地、配套、地下、規(guī)劃、稅費(fèi)等方方面面。萬達(dá)去一個地方發(fā)展項(xiàng)目，要求把這50個問題全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有沒有障礙物、配套全不全、當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)成本如何、人工成本多少等等。對此，王健林要求，這些問題必須用數(shù)字回答，不能說個大概。

此外，王健林把萬達(dá)不同情形的漲薪也全部寫在制度里。他曾說，萬達(dá)的制度與其說是一種行為規(guī)范，一種約束，倒不如說是一個行為指南，是企業(yè)發(fā)展的指引。既清晰，又可實(shí)際操作，這就是是產(chǎn)品思維的內(nèi)核。王健林認(rèn)為，企業(yè)越大，越需要簡單可操作的制度規(guī)范、流程。如果還是要拐十八個彎才說到點(diǎn)子上，企業(yè)往前走真的挺難。據(jù)說在萬達(dá)，制度每兩年修訂一次，已經(jīng)成了一個傳統(tǒng)。因?yàn)?，萬達(dá)是一列高速發(fā)展的列車，任何一個環(huán)節(jié)如果跟不上萬達(dá)列車的發(fā)展，都必須修正或者淘汰。

然而，能夠把制度遵循的如此認(rèn)真的王健林，卻總是認(rèn)為“朝九晚五的人生不精彩”。他覺得“不管是經(jīng)商、做科研，還是繪畫，總要給自己設(shè)立一個比較遠(yuǎn)大的目標(biāo)并為之去奮斗。不然平平淡淡過一生，實(shí)在沒有意義”。

在被問及他勤奮后的動力到底是個人的理想還是對財富的追求時，他表示，初期的目標(biāo)就是想要過得好一點(diǎn)，后來就想把公司做好，讓萬達(dá)走出大連在全中國發(fā)展。之后就有了更宏偉的愿景，要把萬達(dá)做成國際化的公司，在不同的人生階段，目標(biāo)是不同的。

“只要是好東西，在中國就不愁沒市場”，他王健林以實(shí)際行動證明了這個道理。無論是做商業(yè)地產(chǎn)還是旅游業(yè)，是文化創(chuàng)意還是互聯(lián)網(wǎng)金融，王健林始終都在堅(jiān)守著他敢想敢干、敢為天下先的“冒險家”精神。在他的帶領(lǐng)下，萬達(dá)這艘巨輪，何以不駛向更遠(yuǎn)方呢？