谷歌不計成本地培育盈利無期的小科技公司，是否代表了資本市場的某種新趨勢？為規(guī)避“一并即死”，動輒追求利潤增長的中國企業(yè)，該向谷歌學(xué)習(xí)什么？與此同時，被收購的小公司能否繼續(xù)保持創(chuàng)新的活力？

直方大創(chuàng)新中心創(chuàng)始人，前GE（中國）有限公司副總裁許正認為，谷歌收購DeepMind及由此帶來的人工智能發(fā)展的無限可能性，是一種創(chuàng)造性破壞，即打破傳統(tǒng)企業(yè)價值理念，將價值要素、經(jīng)濟元素整合起來，再創(chuàng)造一種新的價值。小公司并入大公司后被同化甚至喪失已有活力是一種必然，重要的是不斷探尋自身定位，思考通過并購想得到什么；對大公司而言，不僅要抱著寬容的態(tài)度，更要給予小公司相當?shù)淖杂啥?，建立“試錯機制”。

企業(yè)價值不在于盈利。而在于想象力

中外管理：谷歌耗資4億英鎊收購DeepMind，盡管后者短期不會給谷歌帶來利益回報，但谷歌看重其潛力.不遺余力地為其提供創(chuàng)新的土壤。反觀谷歌的每年利潤增長僅在10%～20%，但股價自2004年以來一路走高，市值上漲14倍。谷歌何以獲得資本市場的青睞？

許正：常規(guī)意義上，企業(yè)價值由其盈利能力決定。但如今在新經(jīng)濟時代，一個公司的估值與利潤并不成正比，反而與其未來想象空間有關(guān)，甚至這家公司也可以是暫時虧損的。而相比亞馬遜、京東近年來一直都在虧損，至少谷歌目前是盈利的，但這絲毫不影響這些公司的市值。

因為它們當下做的，都代表了一種趨勢，并在這個趨勢中占據(jù)著有利地位。以上公司的故事本身，在資本市場就具有很大想象空間，因為投資人會認為，投資這樣的公司不一定要等到利潤收割的那天，一個“故事講得好”的企業(yè)，是不愁沒有人接棒的。總的來說，谷歌AlphaGo事件，代表了一種資本市場的新玩法，打破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)價值理念。

中外管理：相對而言，谷歌的創(chuàng)新能力要強于盈利能力。這說明了什么？新經(jīng)濟時代，中國公司最應(yīng)向谷歌學(xué)習(xí)什么？

許正：谷歌是一家極富想象力且善于大膽嘗試的公司，它更愿意做全球引領(lǐng)性的事情，這是最值得當下中國公司學(xué)習(xí)的。若單純以估值或盈利狀況去評價谷歌，則很容易被困在當下。要知道盡管利潤是由過去經(jīng)營行為創(chuàng)造，但一家真正出色的公司一定是有前瞻力和想象力的，這決定了它是否愿意承擔更大的責(zé)任，以及是否愿為創(chuàng)新承擔風(fēng)險。這也是市場上真正有理想的科技公司占少數(shù)，僅追求當下活得好的公司占多數(shù)的原因之一。綜合起來，谷歌AlphaGo的成功源自以下幾點：

第一，抓住了高新技術(shù)的臨界點。隨著時代發(fā)展，AI的整體技術(shù)水平將大幅提高。谷歌押注新技術(shù)收購，就是相信DeepMind將在未來20年內(nèi)開創(chuàng)出真正具有人類意識的AI。

第二，具有豐富想象力，也不乏現(xiàn)實精神。這從2016年3月谷歌出售機器人公司“波士頓動力”就能看出。谷歌認為，盡管“波士頓動力”也是一項前瞻技術(shù)，但讓機器人擁有“自我意識”需花費巨大時間和測試成本。相信谷歌收購AlphaGo同樣希望在未來盈利上達到一種平衡，而AlpphaGo的成功，首先抬升了谷歌的市值：1月28日AlphaGo擊敗歐洲冠軍的消息曾讓其當日股價上漲4.42%；3月15日AlpphaGo擊敗李世石，又讓其股價大漲5.6%。

第三，也是最重要的一點，谷歌在新經(jīng)濟時代更好地發(fā)揮了公司價值。創(chuàng)造客戶價值和市場價值是傳統(tǒng)企業(yè)的做法，但公司價值代表了它的想象力。企業(yè)要在新經(jīng)濟時代撬動資本力量，更需在市場價值和公司價值間權(quán)衡利弊，有效解決融資問題，用想象力吸引資本，為企業(yè)進一步發(fā)展創(chuàng)造機會。

總之，中國企業(yè)要真正成為出色的公司，不僅要看外界市場的需求，更要洞察技術(shù)演變的趨勢，甚至人類心智發(fā)展的趨勢。一味滿足外界需求的公司，必將走向平庸。

平庸公司只為討好客戶，而真正的科技創(chuàng)新公司，來自于突破及沒有邊界的大膽嘗試。

大企業(yè)“牽手”小公司，如何管理？

中外管理：美國整個社會對創(chuàng)新的認可，導(dǎo)致大公司都很自律，很少抄襲。谷歌的做法是高價買下小公司創(chuàng)意，既表示對創(chuàng)意的尊重又獲取了創(chuàng)新人才。大公司收購小公司，對營造創(chuàng)新氛圍產(chǎn)生了怎樣的作用？

許正：在美國，大公司收購小公司不是為營造一種氛圍，而是一種商業(yè)策略。當大公司發(fā)展到一定規(guī)模后往往會走向路徑依賴，以谷歌為例，達到一定高度后靠自身打破固有技術(shù)瓶頸很難，而此時通過收購有核心技術(shù)的初創(chuàng)型小公司，不僅可將后者核心技術(shù)為我所用，變成整個產(chǎn)品組合的一部分，也可避免從頭做起，有效降低創(chuàng)新成本和由創(chuàng)新失敗帶來的風(fēng)險。

美國擁有良好的創(chuàng)新環(huán)境，資本力量發(fā)達，對早期創(chuàng)業(yè)公司普遍持友好態(tài)度。對小公司來說，這里是理想的創(chuàng)新孵化器，而在這個大的孵化器里，小公司通過社會化試錯，創(chuàng)造了很多新技術(shù)和突破性發(fā)明。頗具戰(zhàn)略眼光的大公司，也憑借雄厚的財力逐漸購入小公司為自己所用。

與國內(nèi)不同的是，在美國，大公司本身就有強有力的創(chuàng)新文化或創(chuàng)業(yè)文化，小公司被并入后不會產(chǎn)生違和感，而是會很快找到高于現(xiàn)實的愿景。如谷歌“牽手”DeepMind后，前者可進一步助力DeepMind在AI領(lǐng)域的發(fā)展?？梢哉f，愿景是大公司吸引小公司的另一關(guān)鍵點，這可讓小公司解決自身溫飽后，也找到了愿意追隨的精神支撐。

中外管理：破壞式創(chuàng)新理論提出者克里斯坦森曾指出：對付潛在競爭者，最有效辦法就是將其并購。但很多大公司收購小公司后并未發(fā)揮后者的核心競爭力而是將其同化，如何看待？

許正：克里斯坦森這句話的深層含義是，由于受過去成功的方法或管理所限，大公司往往不可能實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新。如今這句話卻成了部分大公司無法突破自身創(chuàng)新的魔咒。

相反，處于創(chuàng)業(yè)期的小公司，亟須借核心技術(shù)找到占領(lǐng)市場的突破點，容易產(chǎn)生更多顛覆性創(chuàng)新。邊緣市場、小企業(yè)、非主流產(chǎn)品是顛覆性創(chuàng)新的三要點，大公司不具備，最簡單粗暴的方法就是直接買入為我所用。但現(xiàn)實中很多小公司并入大公司后悄無聲息，并未發(fā)揮核心技術(shù)優(yōu)勢，最終被同化而喪失了原有活力。這里給盲目收購的大公司提個醒：一是要搞清楚自身有無一個框架體系，可否用理想容納小公司；二是搞清買入小公司的流向和核心價值，你購買的不僅是一項核心技術(shù)，更是能創(chuàng)造核心價值的團隊創(chuàng)造力，而收購也不是簡單整合，或出于消滅競爭對手的目的。