戴有山

任何一家企業(yè)在發(fā)展的過程中都會遇到各種各樣的壓力，有的是來自競爭對手的市場壓力，有的是來自擴(kuò)張過程中資本配置的壓力，有的是來自產(chǎn)品定位、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新不足等自身的壓力，有的來自不規(guī)范的市場運(yùn)作過程中與政府監(jiān)管的壓力等等。從發(fā)展邏輯層面上分析，壓力的根源都是企業(yè)對未來的把握不夠準(zhǔn)確而導(dǎo)致。其中最有規(guī)律可循的是企業(yè)之間的競爭，曾經(jīng)摩托羅拉公司在發(fā)展的過程中當(dāng)遭遇日本半導(dǎo)體芯片企業(yè)帶來的競爭壓力的時候，摩托羅拉的CEO鮑勃·高爾文強(qiáng)調(diào)：重要的不是效率，而是對未來的把握。為什么鮑勃·高爾文不直面與日本半導(dǎo)體芯片企業(yè)進(jìn)行正面的競爭，而是從未來去調(diào)整企業(yè)呢？面對市場競爭壓力，產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般會采取哪些方式來應(yīng)對競爭，讓自己始終處在行業(yè)江湖的領(lǐng)導(dǎo)地位？

企業(yè)競爭的本質(zhì)是企業(yè)家創(chuàng)新能力的競爭

從企業(yè)長期發(fā)展的邏輯推理，企業(yè)之間的市場競爭一般來說是一場持久戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)，在短期內(nèi)消滅競爭對手是不正常的企業(yè)發(fā)展演變方式或者說這個行業(yè)本身就不健康。企業(yè)之間在發(fā)展過程中直接比拼的是企業(yè)家的創(chuàng)新能力，而不是其他方面的能力，是企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展內(nèi)在運(yùn)營規(guī)律的把握與利用和對人性敬畏的結(jié)果，比如對行業(yè)未來發(fā)展趨勢的預(yù)見、洞悉，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新或者管理創(chuàng)新，從而改變整個行業(yè)的利益格局和市場結(jié)構(gòu)，企業(yè)家創(chuàng)新精神的本質(zhì)應(yīng)該是提升整個產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)的健康發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的社會效果，而不是單個產(chǎn)品的最大效率（效率體現(xiàn)的是企業(yè)的組織運(yùn)營能力或者說企業(yè)的執(zhí)行力，是市場營銷部門所追求的，只是企業(yè)經(jīng)營全局中的一個組成部分，可少數(shù)企業(yè)家往往舍本逐末，拋棄根本，追求枝節(jié)，最終敗在對產(chǎn)品品質(zhì)提升上），同時更重要的是這種效果的提升促進(jìn)了社會的發(fā)展與進(jìn)步，特別是促進(jìn)人類文明的進(jìn)化，當(dāng)然這種貢獻(xiàn)是企業(yè)家精神下的副產(chǎn)品。

企業(yè)之間的競爭還體現(xiàn)在企業(yè)家對行業(yè)游戲規(guī)則制定權(quán)力的爭奪戰(zhàn)。而當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)的游戲規(guī)則被產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者制定之后，這其實(shí)也宣告了產(chǎn)業(yè)的利益格局和市場結(jié)構(gòu)已經(jīng)定型。這時候企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，就由原來的決策層面向下移，轉(zhuǎn)向了管理層面，也就是已經(jīng)由社會效益競爭轉(zhuǎn)向了經(jīng)營層面上的效率之爭，或者說企業(yè)與企業(yè)之間的競爭由決策階層之間的思想競爭轉(zhuǎn)向了企業(yè)組織之間的執(zhí)行力競爭。還可以這樣說由決策層面的價值競爭轉(zhuǎn)向經(jīng)營層面的制造成本之間的競爭。而一旦競爭轉(zhuǎn)向了制造成本爭奪的話，那么整個產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)就會呈現(xiàn)暴發(fā)式增長，這個時期就出現(xiàn)了同質(zhì)化競爭的可能，這不僅不利于一個產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展，而且還可能讓本來有希望成為一流企業(yè)失去了成為時代弄潮兒的機(jī)會。

基于這樣一種理解與判斷，一般情況下，有想法的企業(yè)家會在這個階段選擇放棄原來的產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)，重新去探尋一個新的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，這就是普遍意義上的轉(zhuǎn)型升級。

我們很熟悉的摩托羅拉在遭遇諾基亞的競爭壓力時，與諾基亞在效率層面展開競爭，這直接使摩托羅拉由卓越轉(zhuǎn)向了平庸。當(dāng)時很多學(xué)者在為企業(yè)代言時，一味地討好企業(yè)，不斷地贊美某一個具體產(chǎn)品，而忽略了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，只顧賺取勞務(wù)費(fèi)，而忘記了為企業(yè)獻(xiàn)言的根本。香港著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎教授就曾經(jīng)贊美摩托羅拉的刀鋒系列手機(jī)，如果我們不質(zhì)疑郎教授的判斷力，也許我們只能認(rèn)為郎教授是一個缺乏責(zé)任感的人，因為只有說好話，回報才會更豐厚，多么富有悲劇性的一個惡性商業(yè)趨利論斷，更多展現(xiàn)了人性的本質(zhì)吧。

企業(yè)競爭起于企業(yè)初期的規(guī)劃和產(chǎn)品設(shè)計，而且沒有終點(diǎn)

很多人認(rèn)為企業(yè)競爭是隨著企業(yè)發(fā)展過程中慢慢產(chǎn)生的，其實(shí)企業(yè)之間的競爭在企業(yè)開創(chuàng)初期已經(jīng)開始，只是很多企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)之初對市場和企業(yè)自身的認(rèn)識不到位，并沒有意識到競爭的存在，從而忽略了對企業(yè)競爭對手的正確認(rèn)知，企業(yè)的競爭從企業(yè)開始時第一款產(chǎn)品就已經(jīng)開始。

一個產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)業(yè)之初的設(shè)想往往是努力塑造一個健康的產(chǎn)業(yè)、構(gòu)建一個良好的行業(yè)生態(tài)、發(fā)展格局和市場結(jié)構(gòu)，這樣大家都在同一個層面上進(jìn)行公平競爭，如果這一良好的商業(yè)生態(tài)能夠形成，產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額會得到不斷的擴(kuò)大，那些不守規(guī)矩的后起之秀對整個產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)結(jié)構(gòu)和格局的破壞力會很弱小，從而保證了產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)的健康、持續(xù)、有序的發(fā)展。這就需要產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)業(yè)初期就具備頂層設(shè)計的能力，一般的企業(yè)家往往不具備這樣的能力，正是因為如此，所以我們經(jīng)?？梢钥吹揭粋€產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)中，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年的景象，從企業(yè)發(fā)展競爭生態(tài)的邏輯，這是正常的商業(yè)法則。但從企業(yè)個體來說，任何一個創(chuàng)業(yè)者都不希望自己被犧牲掉在創(chuàng)業(yè)的路上，這就需要創(chuàng)業(yè)者從創(chuàng)業(yè)的準(zhǔn)備階段就有對企業(yè)競爭有一個完整意義上的把握。

通過與企業(yè)家大量的對話與調(diào)研，我在研究中發(fā)現(xiàn)，少量企業(yè)在其經(jīng)營的最初就開啟了“設(shè)計導(dǎo)向”模式，已具備以設(shè)計為主導(dǎo)的企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略性思維。這類企業(yè)往往在成立初期規(guī)模有限，但由于有著清晰的設(shè)計力與經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，往往可以得到很快發(fā)展并更容易沿著規(guī)劃的路徑前行，并取得經(jīng)營成功。同時有一些企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，過度地關(guān)注市場，而忽略對未來發(fā)展的規(guī)劃，這樣的企業(yè)一般開始的發(fā)展規(guī)模是為了適應(yīng)市場而構(gòu)建的，同時也是為了適應(yīng)市場而擴(kuò)張，在發(fā)展的過程中，很容易出現(xiàn)盲目擴(kuò)張，從而導(dǎo)致產(chǎn)品過剩，最終因為不合理的資產(chǎn)配置、市場供需矛盾等各種原因而出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)，而在競爭中被淘汰出局。

1993年4月1日，西方的愚人節(jié)，IBM卻在激烈的市場競爭中出現(xiàn)了重大危機(jī)，這位藍(lán)色巨人變得步履蹣跚，甚至到了崩潰的邊緣。而這一天，IBM戲劇性地迎來了路易斯·郭士納。郭士納從前任?？怂故种薪舆^IBM的權(quán)利之柄，擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官。在紐約希爾頓飯店的新聞發(fā)布會上，人們對他充滿了好奇，很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為讓一位外行來執(zhí)掌全球最大的計算機(jī)公司，是IBM在愚人節(jié)的一場產(chǎn)品推廣“秀”而已，因為這樣的事發(fā)生在極為官僚和保守的內(nèi)實(shí)在是不可思議。郭士納貫穿整個發(fā)布會的主題就是：“我是新來的，別問我問題在哪兒或是有什么解答，我不知道?！钡撬f自己學(xué)習(xí)速度很快，而且有勇氣采取嚴(yán)厲措施。實(shí)際上，在那一天他已明白無誤地發(fā)出了對企業(yè)調(diào)整規(guī)劃和改變IBM的信號：只為客戶提供解決問題的方案。面對IBM這個保守企業(yè)的新變化，當(dāng)時的英特爾、微軟、HP等同類型大企業(yè)做出了怎樣的反應(yīng)呢？

上世紀(jì)90年代，英特爾遭遇浮點(diǎn)危機(jī)，它的創(chuàng)始人格魯夫認(rèn)識到這不是一個孤立事件，而是發(fā)展道路上的轉(zhuǎn)折信號，于是英特爾開始了產(chǎn)品品牌向消費(fèi)者品牌的轉(zhuǎn)型，他是基于科學(xué)邏輯做出的判斷，而不是基于人性的邏輯做出的理解，結(jié)果是英特爾獲得了現(xiàn)在，而放棄了未來，這也是為什么現(xiàn)在英特爾不再是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的原因。微軟做出了怎樣的反應(yīng)呢？微軟的比爾·蓋茨公開表示，IBM的研究成果并沒有完全轉(zhuǎn)化成為市場產(chǎn)品，產(chǎn)品性價比也不高。蓋茨的嘴上雖然是這么說，但是在企業(yè)內(nèi)部，微軟也提出了。net戰(zhàn)略，。net的網(wǎng)絡(luò)平臺局限于Windos操作系統(tǒng)，它只不過是一種處理簡單的整合工作，而不能夠為客戶帶來多少價值，正是因為微軟的決策階層對整個產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢判斷上的有限性，這也直接決定了未來微軟的困局，而成就了IBM的卓越和郭士納的偉大。

企業(yè)在發(fā)展過程中變是永恒的，只有不變是暫時的，但變化是遵循企業(yè)內(nèi)在規(guī)律和商業(yè)生態(tài)。

企業(yè)競爭力的核心是要對行業(yè)進(jìn)行深耕細(xì)作

中國向來不缺少商機(jī)，一個成熟的企業(yè)家，在創(chuàng)業(yè)之初，只要不是在醉酒的狀態(tài)下盲目投資，一般都能夠賺到第一桶金，但要完成生存后的飛躍卻很難，這種狀況其實(shí)就是一種持續(xù)競爭力的較量，除了前面兩種重要的競爭力之外，還有一種對企業(yè)持續(xù)競爭能力的提升，就是在企業(yè)發(fā)展的過程中，要不斷對整個產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)進(jìn)行深耕細(xì)作，深入了解行業(yè)在發(fā)展過程的每一個細(xì)節(jié)的改變，包括市場的變化規(guī)律、政府的政策導(dǎo)向、用戶體驗的成長等，或者說關(guān)注到整個產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)的格局和利益結(jié)構(gòu)中每一個毛孔的變化。

比如說把一個高科技或者消費(fèi)型的產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)改變?yōu)榉?wù)型的行業(yè)，由原來的企業(yè)自身主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者主導(dǎo)，即讓整個產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)的經(jīng)營邏輯發(fā)生根本的改變，由科學(xué)邏輯轉(zhuǎn)向情感邏輯，這樣就是完全改變了行業(yè)格局和利益結(jié)構(gòu)，隨著信息社會的瞬息萬變，這種變化是時常發(fā)生的。這里面最有名的案例是IBM和蘋果。IBM將一個高科技的PC轉(zhuǎn)變成為一個服務(wù)型的，讓PC由原來消費(fèi)者被動適應(yīng)它的性能價值轉(zhuǎn)為企業(yè)為消費(fèi)者提供一體化的解決方案。蘋果公司讓看不到未來的手機(jī)行業(yè)再一次的興盛起來，它是如何做到這一點(diǎn)的呢？蘋果讓手機(jī)不再是簡單的通訊工具，而是“個人移動應(yīng)用平臺”，這樣讓使用者可以主動掌控自己的時間，體會生命的價值。

毋庸置疑，深耕行業(yè)有其不可替代的社會價值，是未來企業(yè)的發(fā)展趨勢，誰能爭到更多的市場份額，就看企業(yè)針對行業(yè)做出的解決方案是否更具差異化和競爭力。企業(yè)對產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)能力、行業(yè)化布局、供應(yīng)鏈交付及人才的布局是做出有競爭力的個性化行業(yè)解決方案的重要因素。而核心技術(shù)是支撐行業(yè)化整體解決方案的基礎(chǔ)，只有把基礎(chǔ)打好了，才有條件去談行業(yè)化。快速的研發(fā)能力，成就行業(yè)化解決方案的響應(yīng)速度及項目交付的能力，可以集中把一個子行業(yè)快速做進(jìn)去，在面臨相同機(jī)遇時，能夠快速進(jìn)入。在行業(yè)布局上，開放平臺，與有研發(fā)能力的第三方進(jìn)行合作，把最新的技術(shù)給到合作伙伴，同時強(qiáng)化自我的核心競爭力，不斷加大對市場的拓展，一方面針對行業(yè)用戶的需求進(jìn)行定制化開發(fā)，同時還通過與行業(yè)第三方技術(shù)服務(wù)業(yè)進(jìn)行深度合作，充分滿足不同行業(yè)用戶的需求，讓整個商業(yè)形成一個相對健康的閉環(huán)生態(tài)體系。任何一個行業(yè)的核心技術(shù)都需要與互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)應(yīng)用的跨界融合，在信息時代要快速完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，為企業(yè)的快速提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐，在完全競爭化的市場，給企業(yè)在深化行業(yè)解決方案帶來更大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，面對這種境況，企業(yè)在競爭發(fā)展態(tài)勢下是步履維艱，還是能實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，就看企業(yè)家的思考速度與突圍能力，以及對行業(yè)的深耕細(xì)作程度，對行業(yè)研究越細(xì)越深入的企業(yè)競爭力必然越強(qiáng)。

當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者遭遇市場競爭壓力的時候，即便它很清楚選擇怎樣的戰(zhàn)略來規(guī)避這樣的競爭壓力，但是在實(shí)際經(jīng)營中，往往很難成功，問題在哪里呢？這不僅僅需要突破口，而且還必須以突破口為基礎(chǔ)，對原來邏輯下所形成的文化、制度體系進(jìn)行徹底的變革甚至廢除，同時迅速地在一種新的邏輯體系下建立制度和文化。為什么一定要這樣，這是企業(yè)重新獲得市場、企業(yè)組織內(nèi)部的需要，不經(jīng)歷這樣痛苦的抉擇過程，企業(yè)在競爭壓力面前，改變自身基本沒有可能。時代發(fā)展到現(xiàn)在，中國市場中的企業(yè)也面臨戰(zhàn)略的選擇問題，事實(shí)上現(xiàn)在很多在市場里摸爬滾打這么多年的企業(yè)老板自己都迷茫了，都不知道該如何選擇和放棄什么，都束手無策了，這也道出了在時勢面前，并不是所有的企業(yè)老板或者決策階層有能力判斷和預(yù)見未來的，這也道出了企業(yè)家創(chuàng)新能力是市場中最為稀缺的資源。