王明勇

行業(yè)進(jìn)入調(diào)整階段，被屠殺的永遠(yuǎn)都是踩不到“點(diǎn)”、掌握不了自身節(jié)奏的人，哪怕你是行業(yè)的龍頭。

即將進(jìn)入年關(guān)，一則“觸動傳媒已進(jìn)入清盤階段”的消息，讓為數(shù)眾多的自覺活得挺“好”的明星級創(chuàng)業(yè)公司虎軀一震。人們不敢相信，出租車戶外廣告領(lǐng)域的龍頭老大、在市場中幾乎占據(jù)壟斷地位的觸動傳媒，竟然不能安然“過冬”。

據(jù)北上廣深的多家出租車公司表態(tài)，因被拖欠合同款、預(yù)估合作無法繼續(xù)，他們將著手拆卸放置于出租車副駕駛座頭枕的觸動傳媒廣告屏，保守估計涉及5萬輛出租車，已經(jīng)達(dá)到中國一線城市出租車保有量的30%。

長期對自身商業(yè)模式缺陷的忽視，對上市融資節(jié)奏把握上的判斷失誤，以及對移動互聯(lián)網(wǎng)時代突然到來的“適應(yīng)困難”“自覺良好”，構(gòu)成了這樁“龍頭倒閉案”背后的癥候群。觸動傳媒的悲劇故事似乎在警醒后來者：得意時莫盡歡，那些我們有意或無意回避的發(fā)展盲點(diǎn)，終究會有發(fā)作的那一天。

觸動傳媒在急速發(fā)展中只能亦步亦趨不停地做小范圍調(diào)試，高企的設(shè)備更新成本吃掉了大量盈利。

藍(lán)海一小步

觸動傳媒，本來是戶外廣告業(yè)內(nèi)最有希望比肩分眾傳媒的。

觸動傳媒創(chuàng)始人馮暉中香港出生，美國長大;他的父親經(jīng)營著房地產(chǎn)生意，家境殷實(shí);按照流行的說法，馮是一名“富二代”，根本不需要蹚創(chuàng)業(yè)這灘苦水。

但是，馮暉中不愿平平淡淡地過這一生，即便四十出頭，他仍愿伺機(jī)做一些有創(chuàng)新、有挑戰(zhàn)的事情。

2002年的一天，馮暉中和妻子坐出租車被堵在紐約街頭。煩悶之時，馮突然想到女兒曾在出租車上用手指觸點(diǎn)車內(nèi)的廣告屏幕，但沒有得到任何回應(yīng)……

馮暉中突然意識到，在封閉的出租車內(nèi)提供一塊可顯示、互動的屏幕，將開辟戶外廣告的新天地。很快，他不顧家人反對決定創(chuàng)業(yè)，而且要去中國的上海成立這樣一家出租車媒體廣告公司。因?yàn)榕c美國出租車主要由個人持有的情況不同，中國的出租車大多歸出租車公司所有，他可以大批量簽約，迅速形成規(guī)模效應(yīng)。

然而，馮暉中還是把這件事想簡單了。

馮暉中起初以為，他只需要給出租車安裝一臺迷你電腦，再配一塊觸摸屏就萬事大吉了。但真相是，出租車內(nèi)溫差變化大，抖動劇烈，衛(wèi)生條件不佳，電腦很難適應(yīng)，經(jīng)?！八罊C(jī)”。

這意味著，馮暉中需要找專業(yè)團(tuán)隊(duì)研發(fā)出一套全新的硬件+軟件系統(tǒng)。為此，觸動傳媒的頭三年實(shí)際上都在做研發(fā)，沒有一分錢收入。而且，沒有代工廠愿意改造生產(chǎn)線生產(chǎn)這個“新玩意”，訂單量太小了。

可以想象，馮暉中面對多重壓力，錢很快就花光了，自然而然也無法面對家人的苛責(zé)。

在最困難的時候，馮暉中的好友、影視明星呂良偉為他雪中送炭，帶來了幾百萬美元資金;更重要的是，呂為馮介紹了他在中國的政府、娛樂圈、媒體圈的人脈，這為觸動傳媒后來找到技術(shù)研發(fā)人員、打開市場局面奠定了基礎(chǔ)。甚至于，呂良偉還教了不會說中文的馮暉中一口地道的廣東話。

馮暉中還是挺過了初創(chuàng)期。2007年，觸動傳媒的第一塊互動廣告屏幕安裝上出租車，也終于有一家本來是做車載錄音機(jī)的小廠愿意為其代工。

在藍(lán)海中走了一小步，比得上在紅海中走了一萬步。

在理想狀態(tài)下，觸動傳媒的廣告屏擁有受眾的高參與度、娛樂性和高效性，并有機(jī)會接觸到高收入人群。更重要的是，與分眾的樓宇屏、電梯屏，華視的地鐵屏、巴士屏，航美的機(jī)場屏不同，觸動的屏幕是唯一可以在封閉空間內(nèi)實(shí)現(xiàn)互動功能的。這些優(yōu)質(zhì)特性，使得觸動傳媒剛剛?cè)〉靡稽c(diǎn)突破，就輕易而舉地得到資本青睞，2006年、2008年完成兩輪融資，共計1.5億元。

但是，在資本的狂歡中，觸動傳媒創(chuàng)業(yè)初期暴露出的問題也被掩蓋了。

早了一年

首先的問題在于，馮暉中拿出的第一代產(chǎn)品并不成熟。

比較突出的產(chǎn)品問題，包括畫面給乘客制造了眩暈感，觸屏靈敏度太低，硬質(zhì)材料隱含安全隱患。其他小問題則不勝枚舉，充分反映了復(fù)雜環(huán)境對出租車戶外廣告設(shè)備的嚴(yán)苛性。

須知，相比其他戶外廣告業(yè)態(tài)，觸動傳媒是很“重”的。首先設(shè)備成本高昂，馮暉中不但在初期研發(fā)中投入了上千萬美元，后期因產(chǎn)量有限也無法降低成本。其次，因涉及車輛改造，出租車觸屏的安裝成本也是偏高的，可達(dá)單屏500元。最后，在與出租車公司合作的過程中，設(shè)備、安裝費(fèi)用都是由觸動傳媒包干的，而且還需支付回點(diǎn)補(bǔ)貼司機(jī)福利。

這些因素意味著觸動傳媒面臨很高的迭代成本，按照5萬輛出租車計算，迭代一次僅安裝費(fèi)就能燒掉2 500萬元。所以，最好的迭代方案就是“研發(fā)一代管十年”。但事實(shí)是，觸動傳媒在十年時間里至少因設(shè)備問題更新了四代，而且每一次都遺留下新的各種問題。

更要命的是，出租車觸屏廣告還存在嚴(yán)重的模式問題。但是，當(dāng)時整個業(yè)態(tài)都是新的，沒有人擁有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，而馮暉中團(tuán)隊(duì)似乎也不想停下節(jié)奏來研究——為了搶占所謂的“行業(yè)龍頭”地位，觸動傳媒于2008年就開始了激烈擴(kuò)張，追求速度成為主戰(zhàn)略。

當(dāng)時，觸動傳媒至少有兩大競爭對手。其一是擁有上海文廣背景的東方明珠，覆蓋了1萬輛出租車，顯示屏置于副駕駛位置擋風(fēng)玻璃遮陽板下方。其二是iTaxi Media，覆蓋了幾千輛出租車，業(yè)態(tài)與觸動傳媒類似。

觸動傳媒的競爭手段，就是一個字：不惜成本往前“沖”。

在上海，觸動傳媒與出租車公司簽署多達(dá)10～15年的長約，給予遠(yuǎn)超競爭對手的優(yōu)渥回點(diǎn)。僅兩年時間，觸動傳媒就覆蓋上海接近1萬輛出租車，銷售業(yè)績實(shí)現(xiàn)1 000%增長。

2010年，從上海出發(fā)，觸動傳媒挺進(jìn)北京、廣州和深圳;一年后，又將業(yè)務(wù)擴(kuò)張至香港、杭州、加拿大多倫多、溫哥華以及卡爾加里。到2012年，國內(nèi)裝載觸動傳媒互動屏幕的出租車達(dá)到4.95萬輛，每月覆蓋觀眾可達(dá)6 800萬人次。

至此，觸動傳媒已經(jīng)成為戶外廣告出租車領(lǐng)域當(dāng)之無愧的龍頭老大，曾經(jīng)最大的競爭對手東方明珠也選擇在2012年結(jié)束出租車業(yè)務(wù)。

一路猛沖，其背后邏輯自然是“行業(yè)里只認(rèn)第一，不認(rèn)第二”的先發(fā)優(yōu)勢作祟。但是，如果就連最大競爭對手也不是被觸動傳媒“干”死的，而是被模式問題“作”死的，那么一路猛沖無異于給自己“埋雷”。

遺憾的是，最早發(fā)現(xiàn)模式問題的竟然是觸動傳媒的廣告代理商和客戶。

第一，除設(shè)備、安裝等前期投入太高，出租車觸屏廣告模式的維護(hù)成本其實(shí)也不低。許多司機(jī)不堪廣告、內(nèi)容的重復(fù)而關(guān)掉聲音，甚至關(guān)掉畫面。但監(jiān)管司機(jī)行為的難度太大，為此投入的人力成本高昂，觸動傳媒顯得無能為力。

第二，雖然循環(huán)內(nèi)容只有20分鐘左右，但司機(jī)、乘客普遍反映沒有興趣。這種現(xiàn)象暗示出租車觸屏廣告需要投入質(zhì)量更好的內(nèi)容建設(shè)，而觸動傳媒的投入明顯不足。

第三，相比看屏幕，乘客似乎更愿意與同伴、司機(jī)閑聊，抑或欣賞沿途風(fēng)景、閉目養(yǎng)神。加之設(shè)備體驗(yàn)不佳，乘客投訴暈車、惡心。

第四，由于強(qiáng)調(diào)“互動性”，觸動傳媒刊例報價較高，每千輛出租車60秒廣告可達(dá)16萬元/半月，開機(jī)廣告更可達(dá)60萬元/半月，均為戶外廣告業(yè)“頂級價格”。但是實(shí)際性價比太低。比如，乘客剛上車忙于整理儀容，可能根本就注意不到開機(jī)廣告;又比如，后面的廣告還未播出，乘客就可能下車了。

其他模式問題不再贅述?？傮w而言，后期維護(hù)、內(nèi)容建設(shè)、場景再造可以解決模式問題，但也凸顯了出租車觸屏廣告模式太“重”，燒錢的地方很多。

如今看來，如果馮暉中能夠在起步時慢一點(diǎn)，再堅(jiān)持多研發(fā)產(chǎn)品一年，同時做好市場調(diào)研，觸動傳媒就可能一次性解決所有設(shè)備問題，發(fā)現(xiàn)模式缺陷，從而在最一開始、也是最合適的時候就做出恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。但是，資金壓力，來自家庭的壓力，乃至對發(fā)展速度的追求，都可能迫使馮暉中“早”了那么一年。

惡果就是，觸動傳媒在急速發(fā)展中只能亦步亦趨不停地做小范圍調(diào)試，高企的設(shè)備更新成本吃掉了大量盈利。

2012年國慶期間，警鐘終于敲響——一名上海乘客因車禍撞上副駕駛座頭枕廣告屏而不幸遇難，觸動傳媒廣告模式直面安全問題譴責(zé)。

這一次偶發(fā)事故，可能葬送了觸動傳媒的轉(zhuǎn)機(jī)。

晚了一年

面對擴(kuò)張中暴露出的種種業(yè)態(tài)問題，馮暉中有兩條路可走。

第一條路是利用市場擴(kuò)張帶來的良好趨勢，申請美國上市融資，利用IPO資金徹底整改商業(yè)模式、進(jìn)一步再融資再擴(kuò)張。不足之處在于，自2008年之后資本市場對戶外廣告的追捧不如以往，觸動傳媒可能拿不到理想中的估值。

第二條路則是進(jìn)行C輪融資，自行整改商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)連續(xù)盈利后再謀求國內(nèi)上市，搏一個較高的估值。

如今看來，馮暉中選擇了第二條路，更保守穩(wěn)健一些，但也可能是不得已而為之。

早在2010年，呂良偉在參加電視節(jié)目《非你莫屬》時，就聲稱觸動傳媒正處于全力上升階段，2011年就會在美國納斯達(dá)克上市。但是，之后全球經(jīng)濟(jì)逐漸步入下行軌道，使得IPO計劃漸漸讓步于C輪融資。馮暉中曾隱晦表達(dá)了公司上市的阻力：“現(xiàn)在金融市場情況不是很好，從長遠(yuǎn)考慮，還是要看時機(jī)”。

2012年3月，觸動傳媒獲得C輪融資1億元。馮暉中對外表態(tài)要做行業(yè)里的“烏龜”，言外之意要精耕商業(yè)模式，構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)，形成他人無法比擬的技術(shù)優(yōu)勢。

可惜，馮暉中此時才選擇慢下來，恰恰錯了。

2012年國慶期間發(fā)生的事故僅僅是危機(jī)的開啟，它使得觸動傳媒進(jìn)一步遠(yuǎn)離了IPO。更關(guān)鍵的是，從2012年開始，移動互聯(lián)網(wǎng)迅速崛起，使得乘客更愿意瀏覽手機(jī)屏幕，而不是廣告屏。同時，Uber、滴滴等網(wǎng)約車平臺的出現(xiàn)，分化了出租車公司的流量，嚴(yán)重打擊了觸動傳媒的商業(yè)模式。

整個2012年行情不好，觸動傳媒還是取得了增長的業(yè)績。但是，明眼人都清楚，觸動傳媒應(yīng)該早一年上市，晚了一年可能就徹底晚了。

果不其然，接下來的情況陡然直下，市場全面萎縮。觸動傳媒從盈利轉(zhuǎn)入虧損，之前鋪下的龐大而又千瘡百孔的攤子使得燒錢的速度遠(yuǎn)超預(yù)想。

2014年，觸動傳媒計劃把互動屏幕與移動手機(jī)結(jié)合起來，打造全新的互動模式?？墒?，此時往賬上一看：資金已經(jīng)難以到位，計劃被迫擱淺。

客戶讓廣告代理商轉(zhuǎn)告馮暉中，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，他們更喜歡精準(zhǔn)營銷，希望廣告流量直擊用戶。至于觸動傳媒的依附性廣告，他們已經(jīng)不再關(guān)注了。

有業(yè)內(nèi)人士指出，觸動傳媒本質(zhì)上是一種本地化媒介，很難在優(yōu)化整體品牌形象中有所貢獻(xiàn)。因此，觸動傳媒在客戶當(dāng)今的全媒體平臺投放模式中只能分到較少的資源。而這種趨勢是“突然”發(fā)生的，企業(yè)一旦準(zhǔn)備不足，踩不到“點(diǎn)”上，就很有可能當(dāng)即出場。

馮暉中也曾努力重新掌握主動。2015年，觸動傳媒的設(shè)備終端推出了“充電管家”“乘車信息”等多項(xiàng)服務(wù)，期望由這些服務(wù)獲得乘客的數(shù)據(jù)信息。同時，觸動傳媒還推出了“O2O TVC”，讓品牌主可以結(jié)合出租車場景優(yōu)勢，配合對消費(fèi)者行為的深刻洞察，創(chuàng)建屬于自己品牌獨(dú)特的O2O消費(fèi)體驗(yàn)。

但是，這些努力抵擋不了大勢，觸動傳媒已經(jīng)不是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的主宰。

2015年3月，騰訊曾短暫接觸觸動傳媒謀求入股。但是，觸動傳媒董事會報出了一個騰訊無法接受的價格，騰訊入股計劃作罷。

這已是觸動傳媒錯失上市時機(jī)后的最后轉(zhuǎn)機(jī)。之后，多名高管離職，馮暉中還賣掉了自己在上海的房子，以此短暫支持公司。

觸動傳媒的敗勢如山洪狂瀉。但是，驀然回首真正的敗因，卻始終在那里——這家企業(yè)一直都沒有踩準(zhǔn)自己的節(jié)奏。

慢性病救不了

企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏問題猶如一種慢性疾病，不發(fā)則已，一發(fā)則無藥可救。

2016年6月，德沃基金曾試圖接盤觸動傳媒，砍掉了除銷售部門以外的幾乎所有部門，并墊付了部分工資。但是，隨著對觸動傳媒的調(diào)查深入，德沃基金發(fā)現(xiàn)觸動傳媒存在嚴(yán)重的財務(wù)問題，對出租車公司存在大量欠款，且在屏幕維護(hù)、倉庫等環(huán)節(jié)存在高額支出。于是，“接盤俠”德沃基金黯然離場。

此后情勢一發(fā)不可收拾。2016年11月，當(dāng)討債的投資人、合作方，以及被拖欠工資的前員工趕到觸動傳媒的辦公大樓時，里面已經(jīng)空無一人。

偌大一個龍頭企業(yè)，說沒就沒了。

對出租車公司而言，接下來的設(shè)備拆除工作將面臨極大的費(fèi)用支出。如果觸動傳媒清盤后不能負(fù)擔(dān)這些費(fèi)用，出租車上的廣告觸摸屏可能會存在很長一段時間。

事件漩渦中的核心人物馮暉中，已經(jīng)很長時間沒有露面。那些待拆的黑色屏幕，似乎在代表他默默地述說著觸動傳媒創(chuàng)業(yè)十?dāng)?shù)年換來的一句箴言：

即便身處藍(lán)海，還是帶一個把握節(jié)奏的指南針吧。