楊麗波

云南省能源投資集團(tuán)有限公司 云南昆明 650228

后金融危機(jī)時期中小企業(yè)財務(wù)管理途徑探討

楊麗波

云南省能源投資集團(tuán)有限公司 云南昆明 650228

近年來，后金融危機(jī)時期中小企業(yè)財務(wù)管理問題得到了業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)注。本文在探討金融危機(jī)中小企業(yè)財務(wù)管理暴露出的主要問題的基礎(chǔ)上，結(jié)合實踐經(jīng)驗，對后金融危機(jī)時期中小企業(yè)財務(wù)管理途徑提出幾點看法與認(rèn)識。

后金融危機(jī)；中小企業(yè)；財務(wù)管理

一、前言

目前，我國中小企業(yè)對財務(wù)管理在企業(yè)中的核心地位認(rèn)識不足，管理思想落后僵化，企業(yè)經(jīng)營管理的重心仍限于生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理的作用并沒有得到充分發(fā)揮。與此同時，受到體制和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，我國中小企業(yè)在財務(wù)管理方面遇到了一些阻力。如：政府政策的“歧視”使我國中小企業(yè)和大型企業(yè)不能公平競爭；行業(yè)管理部門、地方政府的干預(yù)，使我國中小型企業(yè)的財務(wù)管理受領(lǐng)導(dǎo)的影響過大，目標(biāo)短期化。從成功的中小企業(yè)發(fā)展歷程看，企業(yè)的成功與否與企業(yè)內(nèi)部的管理尤其是財務(wù)管理有著直接的聯(lián)系。根據(jù)國外的經(jīng)驗，超過80%的失敗企業(yè)在財務(wù)管理方面均存在問題。我國的中小企業(yè)由于受規(guī)模小、技術(shù)落后、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、外部宏觀經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)體制等因素影響大，財務(wù)管理嚴(yán)重不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，反之，財務(wù)管理的落后也制約了中小企業(yè)的發(fā)展。

二、后金融危機(jī)中小企業(yè)財務(wù)管理暴露出的主要問題

（一）投資風(fēng)險高

金融危機(jī)嚴(yán)重地沖擊了金融市場和資本市場，進(jìn)入后金融危機(jī)時代，投資環(huán)境更加變化莫測，讓投資者信心不足，更加謹(jǐn)慎小心。由于投資占用了大量的資金，使得企業(yè)背負(fù)了沉重的資金負(fù)擔(dān)，投資風(fēng)險也日益增大。中小企業(yè)在投資和經(jīng)營決策方面有著高效率的優(yōu)勢,但決策程序較為粗糙。決策所需信息的收集處理并不規(guī)范,財務(wù)人員幾乎不會參與收集分析信息,信息決策準(zhǔn)確度較差,導(dǎo)致其可靠度低。缺乏必要的投資分析,造成投資失誤，隨著市場競爭的加劇,使得不少中小企業(yè)難以生存。

（二）資金營運(yùn)風(fēng)險大

由于中小企業(yè)經(jīng)營的無序和財務(wù)人員的能力相對有限，在日常經(jīng)營中對購銷情況沒有做出合理的現(xiàn)金預(yù)算，再加上外界環(huán)境的風(fēng)云突變，很容易導(dǎo)致資金鏈斷裂。中小企業(yè)的存貨往往在流動資產(chǎn)中所占的比重較大，存貨的流動性將直接影響著企業(yè)的流動比率。

后金融危機(jī)時代，國外市場依然疲軟，國外客戶的減少使得外貿(mào)型中小企業(yè)出口銷售額明顯減少，部分產(chǎn)品不得不由出口轉(zhuǎn)為內(nèi)銷，而國內(nèi)的消費(fèi)能力有限，又使得企業(yè)面臨激烈的國內(nèi)市場競爭。企業(yè)銷售收入的減少和原材料成本的上漲很可能會導(dǎo)致企業(yè)虧損，企業(yè)的虧損又會導(dǎo)致流動資金的減少，這樣勢必降低企業(yè)的償債能力，加大財務(wù)風(fēng)險。而中小企業(yè)本來就面臨籌資困境，使得中小企業(yè)的資金風(fēng)險進(jìn)一步加大。

（三）缺乏政府政策支持,融資困難

資金籌措困難、資金嚴(yán)重不足仍然是制約中小企業(yè)發(fā)展的最突出的問題。目前很多中小企業(yè)還不具備向公眾發(fā)行債券的條件,直接融資的渠道對中小企業(yè)來說幾乎沒有。由于中小企業(yè)規(guī)模較小、資產(chǎn)少、風(fēng)險高、誠信度低,而且大多數(shù)中小企業(yè)是非國有企業(yè),致使很多銀行不愿向其貸款。況且在貿(mào)易活動中,供貨商一般不愿意給予中小企業(yè)賒賬的待遇,中小企業(yè)就不得不采用現(xiàn)貨交易模式，這就使得中小企業(yè)貨幣資金的持有比例較低,現(xiàn)金常常處于短缺狀態(tài)，容易導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。多年來,我國政府的政策體系傾向于國有大企業(yè),忽視了對中小企業(yè)的政策扶持。同時很多中小企業(yè)都處于成長發(fā)展時期,這一階段的資金需求是企業(yè)生命周期中需求量最大的,資金短缺問題成為其發(fā)展的瓶頸。

（四）中小企業(yè)的財務(wù)人員素質(zhì)低，財務(wù)管理意識淡薄

由于中小企業(yè)對優(yōu)秀財務(wù)管理人員的吸引力不大,導(dǎo)致最高決策者常常難于正確認(rèn)識財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用,造成投資和經(jīng)營嚴(yán)重失誤。某些經(jīng)營者存在重技術(shù)、輕管理和重銷售、輕理財觀念,認(rèn)為企業(yè)效益靠的是業(yè)務(wù)發(fā)展,不是“管”出來的,忽視財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位和參謀決策作用。

很多中小企業(yè)的財務(wù)管理意識薄弱,對于財務(wù)風(fēng)險的重要性認(rèn)識不夠,沒有強(qiáng)烈的風(fēng)險控制意識,對籌資、投資的決策隨意性較大。面對金融危機(jī),準(zhǔn)備不足,當(dāng)困境出現(xiàn)時束手無策,倉促應(yīng)對,加上防控能力較弱,應(yīng)變措施不力,使企業(yè)經(jīng)營舉步維艱,面臨較大的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)管理意識淡薄,造成財務(wù)管理制度不健全，使得企業(yè)始終在高風(fēng)險區(qū)運(yùn)行，這表現(xiàn)在∶財務(wù)機(jī)構(gòu)的職能不清晰,與其他部門的工作銜接不明確,財務(wù)機(jī)構(gòu)職能僅限于會計核算及資金調(diào)撥;資金管理、稅務(wù)籌劃、全面預(yù)算、決策支持、財務(wù)監(jiān)控等職能缺少相應(yīng)的崗位平臺支持;會計核算工作缺少系統(tǒng)、適用的制度進(jìn)行規(guī)范等。部分中小企業(yè)的風(fēng)險意識不強(qiáng),資金管理不嚴(yán),造成資金閑置或不足;資金回收困難,應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn);存貨管理薄弱,存貨過多或過少,造成周轉(zhuǎn)失靈或經(jīng)營不善。

三、后金融危機(jī)時期中小企業(yè)財務(wù)管理途徑探討

（一）積極拓寬投資領(lǐng)域，加強(qiáng)對投資風(fēng)險的管理

中小企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎選擇投資策略，應(yīng)注意以下方面：一方面加強(qiáng)項目投資的可行性研究和論證，以不斷優(yōu)化投資方案；另一方面加強(qiáng)項目投資的評估和總結(jié)工作，以努力提高投資收益。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場的需求適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并進(jìn)行適度的整合，把沒有效率和競爭力的一些業(yè)務(wù)甩掉，保住并完善核心的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以凸顯企業(yè)的核心競爭力。

中小企業(yè)要建立投資計劃的編制、審批制度，規(guī)范投資程序，投資完成后，對項目要實行后評估制度，總結(jié)項目投資的經(jīng)驗。同時，要實時對每個項目進(jìn)行跟進(jìn)，增強(qiáng)對投資項目的控制和管理。

中小企業(yè)在并購重組中應(yīng)樹立風(fēng)險意識。企業(yè)在兼并擴(kuò)張過程中，不能被兼并方財務(wù)報表上的數(shù)據(jù)和過于樂觀的盈利預(yù)測所迷惑，而要掌握被兼并方真實的資產(chǎn)負(fù)債信息和客觀的未來現(xiàn)金流量的預(yù)測，以科學(xué)的成本收益分析，進(jìn)行投資決策。

中小企業(yè)在金融市場的投資，要通過投資組合來降低風(fēng)險。在通貨膨脹預(yù)期下，未來與美元掛鉤的大宗商品價格會繼續(xù)走高，而原材料漲價勢必引起制造業(yè)成本上升。因此，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注于套期保值的期貨交易，更多地選擇風(fēng)險較小和受通貨膨脹影響較小的金融工具進(jìn)行投資，如與大宗商品和農(nóng)產(chǎn)品價格掛鉤的金融產(chǎn)品以及各種收益隨利率浮動的銀行理財產(chǎn)品。

（二）重視現(xiàn)金流管理，嚴(yán)防資金營運(yùn)風(fēng)險

建立健全企業(yè)現(xiàn)金流管理制度。建立有效的管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)對現(xiàn)金流的動態(tài)監(jiān)控，確保企業(yè)資金平穩(wěn)周轉(zhuǎn)。強(qiáng)化資金計劃管理，增加現(xiàn)金流入，控制現(xiàn)金流出，努力縮短資金循環(huán)周期，保障資金運(yùn)轉(zhuǎn)安全。

企業(yè)應(yīng)著重于應(yīng)收賬款的回收，調(diào)整銷售策略，以減少庫存商品對資金的占用。特別是要加強(qiáng)對客戶信用額度的控制，使其與客戶的財務(wù)狀況和歷史信用記錄相一致，加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的管理，降低壞賬率，定期編制賬齡分析表，通過電話、面談、訴諸法律等方式催促客戶付款。

企業(yè)應(yīng)協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系，從供應(yīng)商處獲得更長的賒銷期限。建立信息化的存貨管理系統(tǒng)，合理確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ），并用ABC分類控制法對存貨進(jìn)行管理。

企業(yè)還應(yīng)建立以現(xiàn)金流量預(yù)算為基礎(chǔ)的短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。一旦發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險信號，就能準(zhǔn)確及時傳至管理人員，以防事態(tài)的進(jìn)一步擴(kuò)大。

（三）創(chuàng)新融資方式，拓展融資渠道

中小企業(yè)要建立健全會計機(jī)構(gòu)和財務(wù)管理制度，嚴(yán)格按照會計制度要求進(jìn)行會計核算和編制財務(wù)報表，以保證會計資料的真實性和完整性；要不斷加強(qiáng)和完善自身信用建設(shè)，提高企業(yè)信譽(yù)和資信水平；要積極主動地與銀行溝通，降低銀行信貸過程中的信息搜集成本和監(jiān)督成本，為企業(yè)融資創(chuàng)造有利條件，這是提高中小企業(yè)融資能力最基本的要求。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營規(guī)模和資金需求量合理選擇融資方式和融資渠道，以盡可能實現(xiàn)融資渠道的多元化和降低融資成本。

提高內(nèi)源融資規(guī)模。中小企業(yè)要破解融資難題，關(guān)鍵是要增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和發(fā)展?jié)摿?，重視自身資本積累，妥善處理積累和分配的關(guān)系，制定有利于企業(yè)發(fā)展的分配制度，以逐步提高企業(yè)自有資金的比例。

建立適合中小企業(yè)特征的直接融資市場體系也是解決融資難的對策之一。如對中小企業(yè)進(jìn)行股份制改造，積極創(chuàng)造條件，在新三板掛牌。證監(jiān)會也在積極推進(jìn)證券市場改革，擬準(zhǔn)備實施IPO注冊制，屆時將極大改善了中小企業(yè)直接融資的狀況。

中小企業(yè)要充分利用國家和地方政府出臺的扶持政策，特別是要利用中國銀監(jiān)會出臺的提高對小企業(yè)不良貸款比率容忍度和差異化考核的優(yōu)惠政策，與銀行主動溝通其發(fā)展計劃、財務(wù)狀況，增強(qiáng)對商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)的吸引力，爭取銀行貸款；對于單獨(dú)貸款有難度的多家中小企業(yè)還可以組織起來形成行業(yè)協(xié)會，各成員企業(yè)共同承擔(dān)連帶責(zé)任，以降低銀行風(fēng)險。要根據(jù)各金融機(jī)構(gòu)的融資政策以及企業(yè)的實際情況，選擇融資租賃、保理業(yè)務(wù)、票據(jù)融資、買方貸款、出口創(chuàng)匯貸款、聯(lián)合協(xié)作貸款等新興的融資渠道，以突破資金緊張的難題，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

（四）優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)

資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種資本的來源構(gòu)成及其比例關(guān)系，良好的資本結(jié)構(gòu)是中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證。在后金融危機(jī)時期，傳統(tǒng)的高速成長時期的資本結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能很好地適應(yīng)當(dāng)前的金融市場，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，更加注重高成長和平衡發(fā)展的關(guān)系，對資產(chǎn)、負(fù)債等進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，使其保持合理的比例。

資本結(jié)構(gòu)由權(quán)益資金與債務(wù)資金的比例構(gòu)成，反映企業(yè)的財務(wù)狀況，預(yù)示企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，合理安排債權(quán)資本比例可以降低企業(yè)的綜合資本成本率，獲得財務(wù)杠桿利益。為此，中小企業(yè)要靈活運(yùn)用存量調(diào)整和變量調(diào)整方法，以企業(yè)的息稅前利潤等于負(fù)債利息為臨界點，確定合適的權(quán)益資本與債務(wù)資本比例結(jié)構(gòu)，使債務(wù)規(guī)模始終保持在一個合理的水平上，實現(xiàn)綜合資金成本低、財務(wù)杠桿效益高、風(fēng)險適度的目標(biāo)。

在資本結(jié)構(gòu)中，尤其要關(guān)注負(fù)債結(jié)構(gòu)的合理性。由于企業(yè)的預(yù)期現(xiàn)金流量很難與債務(wù)的到期結(jié)構(gòu)及金額保持協(xié)調(diào)一致，這就要求中小企業(yè)在允許現(xiàn)金流量波動的前提下，確定負(fù)債的到期結(jié)構(gòu)在保持安全邊際的基礎(chǔ)上，對流動負(fù)債與長期負(fù)債的風(fēng)險與成本進(jìn)行綜合權(quán)衡，規(guī)劃債務(wù)的期限，以確定合理的負(fù)債結(jié)構(gòu)比例。

（五）重視人才培養(yǎng)，打造高素質(zhì)財務(wù)人員團(tuán)隊

中小企業(yè)要拋棄任人唯親的陳舊觀念，真正提高對人才重要性的認(rèn)識，加大高素質(zhì)財務(wù)管理人才的培養(yǎng)與引進(jìn)力度，通過建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的運(yùn)行機(jī)制，把對人的激勵與約束放在首位，充分挖掘企業(yè)員工的積極性與創(chuàng)造性，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人力資源支持和保證。

企業(yè)財務(wù)管理人員要樹立正確的風(fēng)險觀，將風(fēng)險管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終。要根據(jù)市場信息及企業(yè)實際，對籌資、投資、資金營運(yùn)與分配等企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行風(fēng)險與收益權(quán)衡，建立風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險控制等風(fēng)險處理機(jī)制，提高中小企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

（六）加強(qiáng)成本控制，貫徹成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本費(fèi)用管理對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要，節(jié)減成本就是創(chuàng)造價值，也是抵御市場波動的最易行、最可靠的途徑。以金融危機(jī)為契機(jī)，將粗放型經(jīng)濟(jì)增長模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧s型經(jīng)濟(jì)增長模式。建立科學(xué)的成本管理系統(tǒng)，引入現(xiàn)代成本管理手段，來增強(qiáng)企業(yè)成本管理的效率，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險及財務(wù)風(fēng)險。

1、構(gòu)建成本控制機(jī)制

成本管理涉及到企業(yè)的所有人員和生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。中小企業(yè)管理者要增強(qiáng)成本觀念，積極構(gòu)建人人關(guān)心成本、處處關(guān)注成本的企業(yè)文化氛圍。要建立健全成本管理制度，做好成本核算的各項基礎(chǔ)工作，形成一種有助于不斷降低成本、提高質(zhì)量和時效性的成本管理運(yùn)行機(jī)制，實現(xiàn)全員全過程的成本控制。

2、開展價值工程活動

中小企業(yè)要通過開展價值工程活動，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，把產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)進(jìn)步、成本控制和經(jīng)濟(jì)效益有機(jī)結(jié)合起來，實現(xiàn)成本管理的事前參與和事前控制。與此同時，要對成本構(gòu)成要素進(jìn)行科學(xué)分析，找出哪些是可控成本，哪些成本費(fèi)用有壓縮空間，并通過制定切合實際的成本控制目標(biāo)，找到降低成本的有效途徑。

3、強(qiáng)化成本考核管理

為保證成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)對成本費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行層層分解落實，使成本費(fèi)用控制目標(biāo)落到實處，嚴(yán)格成本考核，強(qiáng)化激勵與約束機(jī)制，實行成本否決制，以增強(qiáng)企業(yè)成本管理的效率，拓展企業(yè)的利潤空間。

四、結(jié)束語

綜上所述，中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)后危機(jī)時期外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化及重新定位的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，適時調(diào)整企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略，科學(xué)安排企業(yè)年度籌資、投資、經(jīng)營、收益分配等現(xiàn)金流計劃，完善企業(yè)資本營運(yùn)、資產(chǎn)管理及收益分配等財務(wù)管理。這樣才能謀求企業(yè)財務(wù)資源和能力的可持續(xù)增長，實現(xiàn)企業(yè)的資本增值，并維持和發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

[1]楊武成．后金融危機(jī)時代中小企業(yè)財務(wù)管理淺析[J]．中國集體經(jīng)濟(jì)．2015(12):60-62．

[2]藍(lán)坤程．金融危機(jī)下民營企業(yè)財務(wù)管理探討[J]．現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2016(02):115-116．