吳 寧 雕

(中國路橋工程有限責(zé)任公司,北京 100011)

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談海外EPC路橋項目的設(shè)計管理

吳 寧 雕

(中國路橋工程有限責(zé)任公司,北京 100011)

簡述了EPC項目承包模式的流程，并以馬普托大橋工程為例，從“工可”設(shè)計、施工圖設(shè)計、責(zé)任期設(shè)計三個階段，闡述了海外EPC路橋項目的設(shè)計管理措施，并提出了一些EPC項目的管理建議。

EPC項目，施工圖設(shè)計，項目管理，造價管理

0 引言

隨著我國“走出去”及“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略的大力推廣，許多有資質(zhì)的公司響應(yīng)號召紛紛走出國門，積極籌劃運作道路、橋梁、鐵路、港口、房建、工業(yè)園區(qū)等項目，眾多EPC項目在海外呈蓬勃發(fā)展之勢。所謂EPC項目承包模式，即設(shè)計—采購—施工(Engineering—Procurement—Construction)總承包模式，是指總承包商獨自承擔(dān)包括各階段設(shè)計、材料設(shè)備采購、現(xiàn)場施工(含安裝)、產(chǎn)品試運行等實施全過程，向業(yè)主交鑰匙(Turnkey)的工程承包方式。

EPC承包模式建設(shè)流程見圖1。

筆者參與了馬普托大橋項目(EPC項目)自前期籌備到主體實施過半的運作和設(shè)計管理工作，談?wù)勔允┕橹黧w的承包商如何做好EPC項目中的設(shè)計管理工作。

1 項目簡介

馬普托大橋設(shè)計為重力式錨碇雙塔懸索橋，主跨680 m，位于莫桑比克首都馬普托市。采用鋼箱梁結(jié)構(gòu)設(shè)計，雙向四車道,設(shè)計速度80 km/h，國內(nèi)一級主干道標(biāo)準(zhǔn)。由中國路橋有限責(zé)任公司(以下簡稱：中國路橋)以EPC總承包模式承建，合同額4.65億美元，合同工期36個月。2014年6月6日項目業(yè)主(莫桑比克南部發(fā)展公司)下達(dá)開工令，由于征地拆遷滯后，業(yè)主同意將工期延

長至2017年年底，現(xiàn)全橋下部結(jié)構(gòu)施工已基本完成。

2 EPC項目的設(shè)計管理

根據(jù)與業(yè)主簽訂的主合同約定，馬普托大橋項目屬于Turnkey Project(交鑰匙)工程。EPC項目設(shè)計主要分為“工可”設(shè)計階段、施工圖設(shè)計階段及責(zé)任期設(shè)計階段。由于設(shè)計目標(biāo)、要求不同，項目管理團(tuán)隊對3個階段設(shè)計管控側(cè)重點略有不同。

2.1 “工可”設(shè)計階段

“工可”設(shè)計包括機(jī)會研究及工程可行性研究，是投標(biāo)前研究和評價最后階段。通過對市場需求分析，構(gòu)建最初設(shè)計方案，經(jīng)過一整套的計算和論證，并以此做出項目“可行”或“不可行”的決策報告。由于海外項目競爭激烈，初步勘察設(shè)計深度及時間很大程度被壓縮，編制相對準(zhǔn)確、合理、適用的投標(biāo)工程量清單是該階段設(shè)計工作最核心內(nèi)容。這其中技術(shù)分析至關(guān)重要，方案的選擇決定了項目規(guī)模，成為計算標(biāo)價的關(guān)鍵,同時直接關(guān)系到承包商能否承接到項目和承接項目后的經(jīng)濟(jì)效益。

承包商在這個階段應(yīng)加強(qiáng)對項目所在國政治、能源、自然資源、社會基礎(chǔ)設(shè)施及人均收入等基本信息的分析，在設(shè)計方案和人機(jī)料備選時，滿足項目功能性前提下，必須考慮技術(shù)與經(jīng)濟(jì)效益的有機(jī)結(jié)合，全面客觀審定工可設(shè)計方案，切記防止夢想式設(shè)計傾向。

2.2 施工圖設(shè)計階段

2.2.1 設(shè)計造價管理

EPC項目一旦中標(biāo)，承包商以“總價包干”的經(jīng)濟(jì)模式獲得項目實施權(quán)，應(yīng)嚴(yán)格控制施工圖設(shè)計規(guī)模。目前，無論海外還是國內(nèi)，限額設(shè)計是承包商普遍采用的管理思路。限額設(shè)計就是按照投標(biāo)時的投資估算額進(jìn)行初步設(shè)計，按照業(yè)主批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算造價限額進(jìn)行施工圖設(shè)計，再根據(jù)施工圖預(yù)算造價對施工圖各專業(yè)設(shè)計做出決策。項目管理層將項目總投資額進(jìn)行分解，確定限額設(shè)計的目標(biāo)，然后設(shè)計部門對各單項工程、單位工程、分部分項工程的各技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提出科學(xué)、合理的控制額度。限額設(shè)計的基礎(chǔ)是中標(biāo)時確定的投資估算，在保證項目產(chǎn)品功能性前提下，設(shè)計部門應(yīng)通過優(yōu)化設(shè)計方案，保證設(shè)計限額不被突破，從技術(shù)上實現(xiàn)對項目總投資的有效管控。

2.2.2 設(shè)計進(jìn)度管理

承包商對設(shè)計進(jìn)度實施動態(tài)控制。海外實施EPC項目受外部因素制約明顯，如工期要求緊張、所在國可調(diào)配資源有限、業(yè)主征地拆遷不力等，EPC項目與一般承包類項目不同，工期不允許待全部完成施工圖紙設(shè)計后再投入現(xiàn)場實施，通常選擇“邊設(shè)計，邊施工”的模式。在設(shè)計工作開始之前，承包商對設(shè)計部門所編制的進(jìn)度計劃(設(shè)計大綱)的合理性審查工作尤為重要，設(shè)計部門出圖計劃必須與項目施工總進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃相匹配，同時必須明確項目關(guān)鍵控制工程、采購周期長的材料(如本項目的鋼箱梁)等設(shè)計重要節(jié)點。承包商應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)實際情況，定期檢查設(shè)計進(jìn)度，如有滯后，應(yīng)及時提出進(jìn)度保障措施，如綜合協(xié)調(diào)各方意見、整合設(shè)計資源、加強(qiáng)設(shè)計力量等，以滿足現(xiàn)場施工需求。為提高設(shè)計效率，加快設(shè)計進(jìn)度，承包商應(yīng)督促業(yè)主對項目設(shè)計控制指標(biāo)的批復(fù)，為深度設(shè)計提供基礎(chǔ)保障。對已完成的設(shè)計文件，承包商應(yīng)提請業(yè)主盡快批復(fù)，設(shè)計部門應(yīng)及時解答業(yè)主(或業(yè)主顧問)提出的審查意見，確保施工圖紙批復(fù)速度。海外EPC項目的設(shè)計理念與國內(nèi)已程序化的模式差別較大，比如，馬普托大橋項目中，業(yè)主要求承包商提供30 m預(yù)制T梁的計算報告并用歐標(biāo)進(jìn)行驗算。但在國內(nèi)該類型設(shè)計圖紙早已標(biāo)準(zhǔn)化，有廣泛的實踐經(jīng)驗，各設(shè)計部門均有使用多次的標(biāo)準(zhǔn)化圖紙及計算報告。因此承包商應(yīng)要求設(shè)計人員認(rèn)真學(xué)習(xí)招投標(biāo)文件，掌握項目所在國強(qiáng)制性要求及設(shè)計規(guī)范，加強(qiáng)與業(yè)主及監(jiān)理之間的工作溝通，縮短業(yè)主對施工圖紙審批周期，加快設(shè)計進(jìn)度。

2.2.3 設(shè)計質(zhì)量管理

承包商在項目開工前應(yīng)對設(shè)計資料進(jìn)行多層級、全面地審查，結(jié)合項目施工過程中原材料、機(jī)械設(shè)備、施工工藝及后期試運行的經(jīng)濟(jì)效益，綜合審定。結(jié)合各個層級提出的審查意見，整理修編遞交至業(yè)主后交付施工。EPC項目中切實落實設(shè)計交底和施工技術(shù)交底是承包商對項目質(zhì)量管控的重要舉措之一。EPC項目由于承包商是對整個工程施工過程全負(fù)責(zé)，故對設(shè)計圖紙的準(zhǔn)確性及設(shè)計意圖準(zhǔn)確傳達(dá)的監(jiān)控越細(xì)致，設(shè)計管控的經(jīng)濟(jì)效益越明顯，項目產(chǎn)品質(zhì)量越有保障。 EPC項目的設(shè)計交底需要同施工進(jìn)度有機(jī)配合，及時向施工隊伍傳達(dá)設(shè)計思路、技術(shù)要點、關(guān)鍵控制點、關(guān)鍵材料加工指標(biāo)(如本項目的鋼箱梁、主纜、吊索)等。適時的技術(shù)交底能夠有助于縮短施工工期、降能增效。本項目中全部設(shè)計文件在中國路橋科技部(中文版)及監(jiān)理、業(yè)主(英文版)審查通過后下發(fā)給施工隊伍，在此過程中項目管理層組織設(shè)計團(tuán)隊、施工團(tuán)隊、監(jiān)控團(tuán)隊召開了多次技術(shù)交底會議，為確保設(shè)計圖紙意圖的準(zhǔn)確傳達(dá)，項目管理層還要求施工團(tuán)隊細(xì)化施工方案并對生產(chǎn)第一線的中方、當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行技術(shù)交底，實現(xiàn)對設(shè)計意圖落實的最后管控。

2.2.4 設(shè)計變更的管理

在項目實施過程中，難免會因為當(dāng)?shù)卣?、自然條件限制等因素發(fā)生設(shè)計變更。按照FIDIC條款要求，承包商在獲得工程證書之前，雇主代表工程師可以做出設(shè)計變更的指示。對業(yè)主提出在已批準(zhǔn)的“工可”工程量范圍內(nèi)的變更時，承包商應(yīng)積極與雇主代表溝通，盡快落實變更設(shè)計文件，以免影響施工進(jìn)度。若是在“工可”工程量范圍之外變更時，承包商應(yīng)嚴(yán)格履行審批手續(xù)，控制并減少設(shè)計變更數(shù)量，嚴(yán)密跟蹤設(shè)計變更的結(jié)果，記錄存檔過程憑證，做好相應(yīng)費用索賠工作。

在施工圖設(shè)計階段，對設(shè)計的有效管控可提高勞動生產(chǎn)率、加快項目進(jìn)度、保證項目高質(zhì)量產(chǎn)品。

2.3 責(zé)任期設(shè)計階段

對于大型EPC項目，在缺陷責(zé)任期(或試運行)內(nèi)，承包商應(yīng)轉(zhuǎn)交整套詳盡的竣工設(shè)計圖紙并提供詳細(xì)的設(shè)備操作、運營監(jiān)控、維修保養(yǎng)等方面的技術(shù)資料。同時應(yīng)與雇主就后期場地歸還達(dá)成一致、培訓(xùn)重要運營崗位人員，保證項目產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)水平。

3 本項目技術(shù)管理體會

1)充分發(fā)揮現(xiàn)場設(shè)計團(tuán)隊作用，做好設(shè)計服務(wù)工作。作為長駐現(xiàn)場設(shè)計團(tuán)隊，必須要選擇熟知所在國要求的設(shè)計規(guī)范體系(如本項目要求的南部非洲規(guī)范SATCC)及了解本項目特點的專業(yè)設(shè)計工程師參與。設(shè)計代表須負(fù)責(zé)現(xiàn)場的設(shè)計交底、重大技術(shù)方案研討、項目工程例會、準(zhǔn)備相關(guān)設(shè)計資料等，因此應(yīng)具備過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)、良好的溝通能力、敏捷的反應(yīng)能力等，對重大設(shè)計問題能夠及時跟國內(nèi)總部反映并得到解決。加強(qiáng)設(shè)計人員工程造價意識，從設(shè)計層面最大限度降低承包商運作風(fēng)險。

2)海外EPC項目中承包商資本投入較大，且海外運作項目限制因素眾多。為降低項目運營風(fēng)險，承包商應(yīng)增強(qiáng)各個層面風(fēng)險防范意識，加強(qiáng)對項目設(shè)計工作管控。承包商應(yīng)積極對所在國進(jìn)行政治、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險評估，建立并完善所在國的國家定額和市場價格數(shù)據(jù)庫，以備設(shè)備項目材料采購及承包商后續(xù)項目可持續(xù)性。

3)承包商應(yīng)建立科學(xué)、可持續(xù)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。針對國內(nèi)改革及國際經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，組織項目高級管理人員學(xué)習(xí)企業(yè)及行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，開拓視野，調(diào)整項目運作思路。提高項目管理人員綜合素質(zhì)，以適應(yīng)中交集團(tuán)“五商中交”及中國“一帶一路”海外發(fā)展戰(zhàn)略。

[1] 王建軍.EPC總承包方式幾個相關(guān)問題的探討[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2005(1):80-82.

[2] 趙艷華.D—B模式與EPC模式的比較研究[J].項目管理,2007(7):149-152.

[3] 孟憲海.如何加強(qiáng)設(shè)計院在EPC項目中的核心作用[J].建筑經(jīng)濟(jì),2005(7):56-59.

On design management of overseas EPC road and bridge programs

Wu Ningdiao

(ChinaRoadandBridgeEngineeringCo.,Ltd,Beijing100011,China)

The paper indicates the procedure for the EPC program contracting model, illustrates the design management measures for overseas EPC road and bridge programs from “Marco” design, construction map design, and design in responsible periods by taking Maputo Bridge as the example, and points out the management suggestions for some EPC programs.

EPC program, construction map design, program management, cost management

1009-6825(2016)28-0248-02

2016-07-25

吳寧雕(1988- )，男，助理工程師

TU712.1

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