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摘要：2008年“1號(hào)店”正式上線，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)電子商務(wù)行業(yè)“網(wǎng)上超市”的先河。本文從介紹1號(hào)店成立的背景和概況入手，分析1號(hào)店的市場(chǎng)份額和營(yíng)業(yè)模式優(yōu)缺點(diǎn)，到1號(hào)店的股權(quán)變動(dòng)。繼而比較了1號(hào)店與傳統(tǒng)超市，引出傳統(tǒng)超市與電商的融合。最后展望了1號(hào)店與傳統(tǒng)超市的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。

關(guān)鍵詞：1號(hào)店；網(wǎng)上超市；傳統(tǒng)超市；商業(yè)模式；發(fā)展對(duì)策

一、1號(hào)店簡(jiǎn)介

1號(hào)店是國(guó)內(nèi)首家網(wǎng)上超市，由世界500強(qiáng)Dell前高管于剛和劉峻嶺聯(lián)合在上海張江高科園區(qū)創(chuàng)立。

2008年7月，1號(hào)店網(wǎng)站正式上線。成立以來(lái)，1號(hào)店持續(xù)保持高速的增長(zhǎng)勢(shì)頭，2013年實(shí)現(xiàn)了115.4億元的銷售業(yè)績(jī)。1號(hào)店已成為國(guó)內(nèi)最大的B2C食品電商。2010年3月 榮獲2009-2010年度中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物網(wǎng)站排行"最佳售后服務(wù)獎(jiǎng)"。

2016年6月21日，京東收購(gòu)了1號(hào)店。京東發(fā)內(nèi)部信宣布和沃爾瑪達(dá)成深度戰(zhàn)略合作。根據(jù)協(xié)議，京東將擁有1號(hào)商城主要資產(chǎn)，包括“1號(hào)店”的品牌、網(wǎng)站、APP。

二、1號(hào)店發(fā)展概況

（一）、互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物趨勢(shì)

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）發(fā)布的《第36次中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》。報(bào)告顯示，截至2015年，我國(guó)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)6.68億，數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)普及率為48.8%，互聯(lián)網(wǎng)普及率由2014年的47.9%提升至48.8%，但增速有所放緩。

截至2015年，中國(guó)手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)5.94億，較2014年增加3679萬(wàn)人。網(wǎng)民中使用手機(jī)上網(wǎng)的人群占比由2014年12月的85.8%提升至88.9%。2015年手機(jī)網(wǎng)民占整體網(wǎng)民比例較2014年提升了3.1個(gè)百分點(diǎn)。

可見(jiàn)，如今生活網(wǎng)絡(luò)化的趨勢(shì)越發(fā)明顯。隨著手機(jī)的大眾化和手機(jī)應(yīng)用的催生，手機(jī)越來(lái)越成為網(wǎng)民主要上網(wǎng)終端。這也為互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物提供了良好的基礎(chǔ)。

三、1號(hào)店?duì)I業(yè)模式優(yōu)點(diǎn)

（一）、明確的自我定位和目標(biāo)市場(chǎng)

1號(hào)店明確的自我定位能夠讓他能有效的制定市場(chǎng)計(jì)劃，決定目標(biāo)消費(fèi)者。而1號(hào)店對(duì)自己的定位正是“1號(hào)店，只為更好的生活”。1號(hào)店志在讓用戶可以以“比超市更便宜的價(jià)格”購(gòu)買到各類商品。除此之外，還有服務(wù)性的商品，這在小規(guī)模的傳統(tǒng)超市中是難以看到的。明確的市場(chǎng)定位能更有效地鎖定消費(fèi)者，為企業(yè)今后各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1號(hào)店目標(biāo)市場(chǎng)最終確定為大都市中生活節(jié)奏快的年輕人，他們更容易接受新鮮事物，對(duì)于這樣的新型營(yíng)業(yè)方式能很快接受。

（二）、以顧客為中心

1號(hào)店的使命是“用先進(jìn)的系統(tǒng)平臺(tái)和創(chuàng)新的商務(wù)模式為顧客和商家創(chuàng)造最大價(jià)值”。公司在系統(tǒng)平臺(tái)等方面大力投入，自主研發(fā)了所有的系統(tǒng)軟件，并且申請(qǐng)到了專利，這為公司以后的客戶關(guān)系管理，采購(gòu)，倉(cāng)儲(chǔ)，配送等方面的管理難題打下了堅(jiān)不可摧的基礎(chǔ)，成功打造了公司本身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，為了讓顧客提供享受到生活用品的“一站式”網(wǎng)上購(gòu)物服務(wù)，1號(hào)店推出了三個(gè)指標(biāo)，一是比超市更便宜的價(jià)格；二是滿百包郵；三是顧客至上。為此，1號(hào)店還推出了貨到付款的付款方式，這在當(dāng)時(shí)的電商中也是絕無(wú)僅有的。1號(hào)店正是以這三條為標(biāo)準(zhǔn)，吸引了一大批用戶。

（三）、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式

1號(hào)店在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)這方面中下足了功夫。不僅僅是單純的降低價(jià)格，追求薄利多銷；同時(shí)因?yàn)?號(hào)店不同于傳統(tǒng)超市的結(jié)構(gòu)，人力成本也降低了不少，甚至能夠比傳統(tǒng)超市低百分之三到五。不僅如此，1號(hào)店內(nèi)部還組建比價(jià)團(tuán)隊(duì)，啟用價(jià)格智能系統(tǒng)PIS。在軟硬件的雙重配合下，實(shí)時(shí)研究所有商品的價(jià)格彈性，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，進(jìn)而再?zèng)Q定1號(hào)店產(chǎn)品價(jià)格，進(jìn)行動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)調(diào)整。例如每年的雙十一活動(dòng)，1號(hào)店大力促銷，利用其經(jīng)營(yíng)模式，憑借優(yōu)惠的價(jià)格和靈活的調(diào)整政策在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中奪得客觀的市場(chǎng)份額。

（四）顧客評(píng)價(jià)機(jī)制

線上超市擁有獨(dú)一無(wú)二的顧客評(píng)價(jià)體系，即每個(gè)顧客在購(gòu)買商品確認(rèn)收貨后有權(quán)利對(duì)此商品和服務(wù)做出評(píng)價(jià)，打出一個(gè)相應(yīng)5的分?jǐn)?shù)供其他買家參考，這樣買家就可以更慎重的做出決定。而傳統(tǒng)的超市顧客購(gòu)買商品后就離開(kāi)，即使商城有顧客建議簿，鮮少有人去寫(xiě)，抑或其他買家鮮少會(huì)去翻閱參考這些意見(jiàn)。由此可見(jiàn)，顧客評(píng)價(jià)機(jī)制成為線上超市的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

四、1號(hào)店面臨的問(wèn)題

（一）、激烈的行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)

所謂的行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，大致分為兩類，其一是網(wǎng)上超市，其二則是傳統(tǒng)超市。其中網(wǎng)上超市既有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)這樣經(jīng)營(yíng)多年的網(wǎng)上超市，也有像家樂(lè)福這樣傳統(tǒng)超市建立的網(wǎng)上超市，而無(wú)論是哪一種，都有著1號(hào)店目前無(wú)法企及的優(yōu)勢(shì)，即固定的忠實(shí)用戶數(shù)量，以及耗費(fèi)多年?duì)I造出的深入人心的品牌形象。而傳統(tǒng)超市也有傳統(tǒng)超市的優(yōu)點(diǎn)，傳統(tǒng)超市的模式早已趨于成熟，他們擁有成熟的供應(yīng)鏈以及零售鏈，商品購(gòu)買的及時(shí)性是1號(hào)店難以企及的。因此，1號(hào)店想要在眾多巨頭林立的情況下?lián)屨几嗟氖袌?chǎng)份額也頗具難度。

（二）、欠缺的采購(gòu)議價(jià)能力

在創(chuàng)建之初，1號(hào)店由于規(guī)模、品牌影響力較小，難以從供應(yīng)商處拿到比大型超市更低的價(jià)格。而隨著網(wǎng)絡(luò)的普及，消費(fèi)者的比價(jià)能力一天天增強(qiáng)，如果1號(hào)店不能夠以較低的價(jià)格拿下供應(yīng)商的貨物，它將面臨兩種局面，一是堅(jiān)持不虧本，那么它對(duì)與傳統(tǒng)超市在價(jià)格方面的比較就不能夠有明顯的優(yōu)勢(shì)；或者是二，堅(jiān)持低價(jià)銷售，那么它在前期的成本就會(huì)上升。因此，盡管隨著1號(hào)店規(guī)模做大，品牌影響力逐漸增強(qiáng)，它與供貨商議價(jià)將會(huì)有更大的籌碼，能夠拿到更優(yōu)惠的價(jià)格，但是在前期，這仍然是一個(gè)阻礙企業(yè)發(fā)展的大問(wèn)題。

（三）、不完善的物流配送

事實(shí)上，供應(yīng)鏈的確是最需要電商下功夫的地方。盡管1號(hào)店自主開(kāi)發(fā)了系統(tǒng)軟件包，但是任何電商起步階段面對(duì)的問(wèn)題還是難以避免。甚至可以說(shuō)，正是1號(hào)店堅(jiān)持自主開(kāi)發(fā)軟件，建立一個(gè)屬于自己的系統(tǒng)，才導(dǎo)致前期物流的缺陷問(wèn)題更加明顯。快遞人員專業(yè)素質(zhì)低，配送速度慢，商品配送途中損耗率高，這些都大大加重了企業(yè)成立初期的負(fù)擔(dān)。

五、1號(hào)店股權(quán)變動(dòng)

2008年，于剛、劉峻嶺創(chuàng)立1號(hào)店；2010年5月，平安出資8000萬(wàn)元，收購(gòu)1號(hào)店80%股權(quán)。2011年5月沃爾瑪入股1號(hào)店，占股17.7%；2012年8月，商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的控股增至51.3%，成最大股東。至2013年七月，沃爾瑪收購(gòu)了1號(hào)店全部股權(quán)，成為了1號(hào)店百分之百控股人，完全掌握了1號(hào)店。

而在2016年6月20日，京東與沃爾瑪完成簽約，沃爾瑪此番以1號(hào)店獲取了京東5% 增發(fā)股本。京東宣布與沃爾瑪達(dá)成一系列深度戰(zhàn)略合作，京東將獲得沃爾瑪轉(zhuǎn)讓的1號(hào)商城主要資產(chǎn)，而沃爾瑪將獲得京東新發(fā)行的約1.45億股A類普通股（約為京東發(fā)行后總股本的5%），以及各方將在多個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域進(jìn)行合作。就交易本身而言，京東將擁有的1號(hào)商城主要資產(chǎn)包括“1號(hào)店”的品牌、網(wǎng)站、APP。沃爾瑪將繼續(xù)經(jīng)營(yíng)1號(hào)店自營(yíng)業(yè)務(wù)，并入駐1號(hào)商城?！?號(hào)店”將繼續(xù)保持其品牌名稱和市場(chǎng)定位。組織架構(gòu)方面，支持1號(hào)店網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)的相關(guān)部門將換簽到京東。1號(hào)店的CEO將繼續(xù)負(fù)責(zé)1號(hào)店的整體運(yùn)營(yíng)，并協(xié)助沃爾瑪和京東進(jìn)行兩邊業(yè)務(wù)的協(xié)同和增效。

六、傳統(tǒng)超市與電商的融合

（一）沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展的困境

1、文化困境

沃爾瑪作為美國(guó)的線下公司初來(lái)中國(guó)依舊秉持著“在商言商”的原則，但是中國(guó)是一個(gè)講人情講關(guān)系的社會(huì)，依舊秉持這種原則會(huì)嚴(yán)重阻礙他們?cè)谥袊?guó)的發(fā)展。供貨商的名字隨時(shí)可能從沃爾瑪?shù)那鍐紊媳惶蕹?，這極大的增加了供貨商生產(chǎn)銷售的風(fēng)險(xiǎn)，久而久之，部分供貨商就不愿意繼續(xù)冒險(xiǎn)和沃爾瑪進(jìn)行戰(zhàn)略合作。

2、物流困境

美國(guó)沃爾瑪公司作為世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，通過(guò)其快速高效的現(xiàn)代物流運(yùn)作模式，使整個(gè)供應(yīng)鏈順暢運(yùn)行。它的物流和供應(yīng)鏈很早就實(shí)現(xiàn)了高度數(shù)據(jù)化，可以讓沃爾瑪在最短的時(shí)間內(nèi)對(duì)各種突發(fā)情況作出及時(shí)恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)。但是在中國(guó)，供貨商的信息并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的信息化和數(shù)據(jù)化，加上中國(guó)國(guó)家防火墻的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊設(shè)備不能很好地發(fā)揮作用。這些導(dǎo)致沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)勢(shì)消失，反而增加了物流成本，導(dǎo)致了物流困境。

3、同行競(jìng)爭(zhēng)困境

沃爾瑪是1996年采用了橫沖直撞的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)有眾多線下傳統(tǒng)超市分割市場(chǎng)份額。例如家樂(lè)福、樂(lè)購(gòu)等超市早已進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，打下一定根基。但是，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)沒(méi)有進(jìn)行深入調(diào)查，沒(méi)找到最合適自己的營(yíng)銷策略，導(dǎo)致在中國(guó)市場(chǎng)上面對(duì)多方夾擊顯得左支右絀。

（二）為什么沃爾瑪和1號(hào)店融合？

2014年1月15日，于剛對(duì)外公布了1號(hào)店2013年的銷售額：表示實(shí)現(xiàn)了115.4億元的銷售業(yè)績(jī)。同時(shí)發(fā)布了2014年1號(hào)店五大戰(zhàn)略：品類擴(kuò)張、移動(dòng)業(yè)務(wù)加速、區(qū)域拓展、商務(wù)模式創(chuàng)新及大數(shù)據(jù)應(yīng)用。然而1號(hào)店一直處于虧損狀態(tài)，尤其是2014年，1號(hào)店市場(chǎng)投放費(fèi)用10億元，陷入巨額虧損。

1.沃爾瑪本土戰(zhàn)略不到位

沃爾瑪在美國(guó)一直與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)，但始終不如人意，當(dāng)沃爾瑪把市場(chǎng)拓寬到中國(guó)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)幾乎只在大城市見(jiàn)到沃爾瑪。作為一家平價(jià)超市，沃爾瑪在中國(guó)的覆蓋率很低，這對(duì)于拓寬中國(guó)市場(chǎng)是很不利的。如果沃爾瑪和1號(hào)店融合，就可以借助1號(hào)店這個(gè)平臺(tái)，銷售自己的產(chǎn)品，打響招牌知名度，進(jìn)一步深入中國(guó)市場(chǎng)。

2.競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)份額下降

1號(hào)店在幾年的時(shí)間內(nèi)迅速被蘇寧易購(gòu)等電商新生力量超越，同時(shí)被阿里、京東擠壓。據(jù)《2014年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，1號(hào)店的市場(chǎng)份額在逐年下降；截至2014年12月，1號(hào)店市場(chǎng)份額排名第七位，僅為1.4%，相較于2013年份額下降1.2%，從第六位滑倒第七位。天貓、京東、蘇寧、唯品會(huì)、國(guó)美、亞馬遜中國(guó)均處于1號(hào)店之前，面對(duì)如此多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，1號(hào)店的業(yè)績(jī)一年不如一年，未能在電商中脫穎而出。所以1號(hào)店有必要和傳統(tǒng)超市合作，改變?nèi)缃袼拿媛穹臓顩r，發(fā)揮線上線下融合的優(yōu)勢(shì)。

（三）沃爾瑪與1號(hào)店融合結(jié)果

沃爾瑪隨后的嘗試并不是很成功，中國(guó)電商的文化和美國(guó)傳統(tǒng)零售的文化，從收購(gòu)那一天開(kāi)始就開(kāi)始博弈。沃爾瑪把控制成本放在重要的地位，這種安穩(wěn)的想法和1號(hào)店創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的氛圍格格不入，這對(duì)于1號(hào)店的未來(lái)發(fā)展很不利，直接阻礙了創(chuàng)新的腳步。

沃爾瑪作為線下零售商巨頭，它的整套運(yùn)營(yíng)方式和理念難免會(huì)影響到對(duì)1號(hào)店的管理，線上線下也無(wú)法達(dá)成庫(kù)存共享，打亂了創(chuàng)始人對(duì)1號(hào)店原有的計(jì)劃，讓并不成熟的1號(hào)店經(jīng)歷了一次大變革。這也是沃爾瑪和1號(hào)店融合并不是很成功的直接原因。

所以，沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的收購(gòu)，是一個(gè)典型的O2O，線下兼并線上的嘗試。但由于線下零售商不了解互聯(lián)網(wǎng)零售，并購(gòu)整合最終失敗，也最終導(dǎo)致了沃爾瑪將一號(hào)店轉(zhuǎn)給京東的結(jié)果。

七、京東與1號(hào)店的展望

就在京東股價(jià)被做空機(jī)構(gòu)折騰到臨近跌破發(fā)行價(jià)19美元時(shí)，沃爾瑪入股京東5%，受此消息影響，京東隨即早盤股價(jià)大漲，一度漲幅超過(guò)8%。以當(dāng)時(shí)股價(jià)計(jì)算，該筆交易作價(jià)約15億美元。

沃爾瑪用一號(hào)店不僅僅換來(lái)了京東百分之五的股份，合作協(xié)議還顯示，沃爾瑪旗下的高端會(huì)員制商店“山姆會(huì)員商店”將在京東平臺(tái)上開(kāi)設(shè)官方旗艦店，并使用京東的倉(cāng)配一體化物流服務(wù)，在中國(guó)更大范圍地推廣其高品質(zhì)進(jìn)口商品。此外，京東和沃爾瑪將在供應(yīng)鏈端展開(kāi)合作，為中國(guó)消費(fèi)者提供更豐富的產(chǎn)品選擇，包括擴(kuò)大進(jìn)口產(chǎn)品的豐富度。

可以說(shuō)，沃爾瑪以甩掉1號(hào)店這個(gè)包袱為代價(jià)交換京東的一部分控制權(quán)，對(duì)于沃爾瑪而言是一筆穩(wěn)賺不賠的生意。將近三年的磨合時(shí)間都沒(méi)有成功的讓1號(hào)店的業(yè)務(wù)有顯著的起色。

而1號(hào)店對(duì)于京東來(lái)說(shuō)，卻未必是一個(gè)包袱。國(guó)內(nèi)大型電商和網(wǎng)上超市的融合早已有先例，阿里巴巴旗下的淘寶和天貓超市合并經(jīng)營(yíng)的模式經(jīng)過(guò)六年的時(shí)間考驗(yàn)證明了這個(gè)模式在國(guó)內(nèi)是可行的。而1號(hào)店這幾年經(jīng)營(yíng)下來(lái)帶來(lái)的客戶在京東這個(gè)大招牌的吸引下，也未必不會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹覍?shí)客戶。

八、網(wǎng)上超市發(fā)展趨勢(shì)

無(wú)論是電商還是網(wǎng)上超市，所依賴的平臺(tái)發(fā)展的方向都是由PC轉(zhuǎn)向移動(dòng)。如今大部分消費(fèi)者都使用手機(jī)購(gòu)物，逐漸從PC轉(zhuǎn)到無(wú)線，購(gòu)物的時(shí)間更零碎、購(gòu)買頻次更高。作為電商，要利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)完善移動(dòng)端服務(wù)流程，比如定位系統(tǒng)、圖像質(zhì)量、掃描特征等。從實(shí)物到服務(wù)的變化，對(duì)所有的電商來(lái)說(shuō)是機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

另外，從大潤(rùn)發(fā)和飛牛網(wǎng)的案例來(lái)看，飛牛網(wǎng)是大潤(rùn)發(fā)自主研發(fā)的依附于大潤(rùn)發(fā)網(wǎng)上超市，同樣作為外資超市的大潤(rùn)發(fā)卻將飛牛網(wǎng)運(yùn)營(yíng)地還不錯(cuò)。由此推測(cè)，網(wǎng)上超市的成功與否并不在于收購(gòu)方是電商或是線下零售商，更重要的還是投資者對(duì)于網(wǎng)上超市的理念和運(yùn)營(yíng)方向的設(shè)想是否與原創(chuàng)始人一致。由此看來(lái)，沃爾瑪偷懶收購(gòu)現(xiàn)成的1號(hào)店反倒是弄巧成拙，中外國(guó)情的不同導(dǎo)致了理念上的沖突，造成了最終一拍兩散的結(jié)局?，F(xiàn)在1號(hào)店回到了國(guó)內(nèi)大型電商手中，對(duì)于這一組合，筆者持樂(lè)觀態(tài)度。當(dāng)然，未來(lái)具體如何，還在于京東如何規(guī)劃1號(hào)店。

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[9] 《2014年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)報(bào)告》

指導(dǎo)老師：余瑋