朱麗 史亞娟

線上線下不同產(chǎn)品、不同價格、不同團(tuán)隊運(yùn)作的“差異化策略”，曾讓不少服裝品牌大肆發(fā)力O2O，但是，“左右手互搏”的營銷策略長遠(yuǎn)來看無異于自殘，更難以創(chuàng)造良好的消費(fèi)者體驗。

“在O2O模式中，線上網(wǎng)店可看成‘空軍，線下門店可看成‘海軍。前幾年是‘空軍大肆發(fā)展的年代，‘海軍不斷萎縮。但消費(fèi)者終究要從虛擬空間回到現(xiàn)實中，未來一定是一個‘空軍、‘海軍協(xié)同作戰(zhàn)的世界，即線上至線下、虛擬到現(xiàn)實的全方位打通?！崩呢悹柷皥?zhí)行董事、高級常務(wù)副總裁胡剛向《中外管理》如是解釋全渠道整合策略。

胡剛在拉夏貝爾任職期間，大膽提出利用全渠道為消費(fèi)者提供無縫式購物體驗。在其操盤下，拉夏貝爾2014年8月開設(shè)天貓旗艦店，同年“雙11”和“雙12”當(dāng)日線上平臺成交金額分別超過2500萬元和1200萬元，“雙12”在傳統(tǒng)品牌線上銷售排名中僅次于優(yōu)衣庫與波司登。

時至今日，拉夏貝爾全渠道模式進(jìn)一步成為了推動該集團(tuán)業(yè)績上漲的助推器。

據(jù)拉夏貝爾2015年財報顯示，2015年集團(tuán)營收及經(jīng)營利潤分別為90.96億元、8.28億元，相比2014年分別增長16.4%、12.9%。2015年度凈利潤為6.15億元，較2014年增長22.2%。其中線上平臺銷售增長最為迅速，銷售額由2014年的3761萬元，迅速增長到2015年的5.89億元。拉夏貝爾發(fā)布的公告亦稱，集團(tuán)零售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)充和在線平臺收入的增長是收入提振的主因。

受制于2015年疲弱的消費(fèi)市場，中國服裝零售業(yè)對內(nèi)要面對渠道擴(kuò)張、高庫存等成本壓力，對外要面對國際快時尚大牌的大幅挺近。在行業(yè)舉步維艱之下，有著“中國版ZARA”之稱的拉夏貝爾，是如何突圍的？其根植于全直營模式下、極富特色的“店鋪合伙人制度”如何克服管理機(jī)制瓶頸？

“全直營”成O2O強(qiáng)大利器

在服裝行業(yè)普遍采用的“全加盟”或“少數(shù)直營+多數(shù)加盟”模式下，線上和線下不統(tǒng)一導(dǎo)致的品牌與代理商之間、代理商與經(jīng)銷商或消費(fèi)者之間的割裂，成了服裝品牌無法真正實現(xiàn)O2O的主要難題。

而昔日不被看好的直營模式，如今卻成了擺脫線上線下雙線經(jīng)營、促進(jìn)線上線下融合的強(qiáng)大利器。

創(chuàng)立之初，拉夏貝爾一直走全直營模式，經(jīng)營利潤率高于服裝紡織行業(yè)2%-6%的平均水平。尤其在近年來行業(yè)“關(guān)店潮”背景下，拉夏貝爾逆勢擴(kuò)張，截至2015年12月31日，其直營零售終端達(dá)7893個。并計劃在未來三年內(nèi)，全國店鋪網(wǎng)點(diǎn)數(shù)突破1萬家，覆蓋全國31個省、自治區(qū)和直轄市，并深入到縣域市場。

對此胡剛認(rèn)為，拉夏貝爾全直營模式試水電商、O2O有先天優(yōu)勢：一是在店鋪可實現(xiàn)全國布局，線上線下同步上新、同步活動、同款同價。二是總倉、店鋪倉庫存可以共享，店鋪相當(dāng)于網(wǎng)店的倉庫，實現(xiàn)了完全協(xié)同效應(yīng)。這將原本分散、割裂的孤島式店鋪體系庫存資源連接成一體。三是在貨品管理上，拉夏貝爾強(qiáng)調(diào)快速周轉(zhuǎn)、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30-50個新款，每款4-6件，直接發(fā)到店鋪。

如此龐大的全直營規(guī)模，要實現(xiàn)線上線下同步，阻力豈不是很大？

“阻力來自各方協(xié)調(diào)的難度和傳統(tǒng)思維需要逐步適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化，包括線上與線下、總部各部門和區(qū)域等的方方面面?！焙鷦偨忉?，最初推進(jìn)這種模式時，由于激勵機(jī)制沒有到位，有個別區(qū)域不愿配合，特別是對于暢銷貨品線下門店不愿給線上發(fā)貨。后來專門成立了O2O協(xié)調(diào)小組——這是一個由銷售部、市場部、電商部、商品部、物流部、品牌部等各部門負(fù)責(zé)人組成的虛擬組織，胡剛?cè)谓M長，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源和利益，協(xié)調(diào)之后各部門就各司其職。

“‘雙11線上打折力度大必將對線下造成沖擊，線下不積極也正常。后來協(xié)調(diào)小組決定不管‘雙11、‘雙12，線上線下同活動、同力度一起聯(lián)合大促，最主要是不讓消費(fèi)者感覺到不同渠道的差異?！焙鷦偡Q之為“把去天貓購物的消費(fèi)者還給門店”，此時線上可接單再轉(zhuǎn)給門店配送，其實給的不只是訂單，更多的是重新找回了消費(fèi)者。這才是O2O的主要作用。

那線上業(yè)績怎么算？其實就是共同目標(biāo)雙重考核，這是現(xiàn)代管理中的常見問題，重點(diǎn)是要協(xié)調(diào)資源，內(nèi)部要有機(jī)制。

“六個打通”力促全渠道運(yùn)營升級

除進(jìn)駐天貓外，拉夏貝爾隨后又在微信公眾號上開通購物專區(qū)，并入駐當(dāng)當(dāng)、唯品會、京東等電商平臺，布局主流網(wǎng)絡(luò)購物入口。線下則選擇營業(yè)面積較大、集合多個子品牌的集合專賣體驗店作為全渠道切入口。

胡剛表示，推行全渠道后，線下實體店的地位相對弱化，這也可看成是一種轉(zhuǎn)型。原來各實體店是獨(dú)立作戰(zhàn)單元，現(xiàn)在要與線上配合起來。線上店鋪主要承擔(dān)品牌展示作用，線下大型專賣店里平均有4-7個品牌的專柜，每個子品牌都有自己的店面庫存，更適合成為全渠道的發(fā)貨門店。

當(dāng)時，拉夏貝爾已有400家專賣店加入了全渠道項目，覆蓋26個省和118個城市，基本可滿足現(xiàn)階段線上訂單發(fā)貨需求。但胡剛認(rèn)為，只有將符合條件的門店盡可能納入，才能更好實現(xiàn)全渠道運(yùn)營。在其全渠道藍(lán)圖中，線上線下消費(fèi)者將不再涇渭分明，更像“兩棲生物”，這要求品牌打通所有購物場景，不斷優(yōu)化購物體驗。

而要真正做到線上線下的融合與創(chuàng)新，前提是實現(xiàn)商品、庫存、營銷、流量、支付、會員六個方面的打通。胡剛表示，他所理解的“全渠道的本質(zhì)”要實現(xiàn)八字方針——“顧客滿意、運(yùn)營升級”。

一是商品打通。要想讓消費(fèi)者在任何渠道都能買到任何商品，必須讓公司所有商品成為一盤貨。目前拉夏貝爾可將所有與門店和大倉相連的ERP系統(tǒng)與訂單管理系統(tǒng)接通，再將訂單管理系統(tǒng)與電商平臺系統(tǒng)相連，可實現(xiàn)線上平臺瀏覽所有現(xiàn)貨商品。

二是庫存打通?！伴T店不能賣大倉的過季品，也不能賣其他門店的商品。每個門店就像一個孤島。顧客進(jìn)了一家店，只能買該店商品；而對門店來說，也只能賣給進(jìn)店的顧客?！币沤^以上弊端，胡剛說，必須從門店與門店、門店與大倉橫向打通商品庫存信息。

三是營銷打通。線上線下一體化后，既要讓消費(fèi)者得到無差別服務(wù)和體驗，也要在營銷上做到上下一致。目前拉夏貝爾已基本實現(xiàn)線上線下活動的同步與配合。

四是流量打通。全渠道就是線上線下及門店間流量的互通有無。相互引流，使原本分散的流量不再浪費(fèi)，不但使流量轉(zhuǎn)化率提升，也降低了營銷成本。

五是支付打通。2015年9月，拉夏貝爾與支付寶開展實體店支付合作，可覆蓋線下700多家門店，整體實現(xiàn)90%以上開單率，銷售較2014年同期增長8%。

六是會員打通。開通新零售系統(tǒng)后，線上線下會員從功能上將徹底打通，就是統(tǒng)一的拉夏貝爾會員。會員將擁有虛擬會員卡，享有的所有優(yōu)惠和權(quán)利都被記錄在卡中。而會員在線上領(lǐng)取的優(yōu)惠券可在線下使用，在線下享有的折扣亦可在線上享用。

“店鋪合伙人制”的關(guān)鍵在于“人治”

全國數(shù)千家門店，如何實現(xiàn)有效的統(tǒng)一管理？恐怕不亞于線上線下打通帶來的考驗。

在門店運(yùn)營上，拉夏貝爾推行的是“店鋪合伙人制度”。這項試點(diǎn)于2014年底的制度，至今已取得成效。

拉夏貝爾最新財報顯示，當(dāng)前其已在遍布全國31個省、直轄市及自治區(qū)，占比約76%的現(xiàn)有零售網(wǎng)點(diǎn)中成功試行店鋪合伙人制。未來在薪酬與激勵方面，將加大在各職能部門推行。而拉夏貝爾試點(diǎn)零售店鋪累計銷售額，也曾于2015年6月同比增長率比非合伙人店鋪高約5%。

胡剛認(rèn)為，合伙人制度在當(dāng)下國內(nèi)創(chuàng)業(yè)體系中非?；馃?。對服裝企業(yè)來說，折扣越大意味著企業(yè)成本占比越高，盈利空間越小。而拉夏貝爾的店鋪合伙人制，有助于幫助店長和店員從“銷售額”指標(biāo)轉(zhuǎn)向考慮“成本”和“利潤”指標(biāo)。反映在考核體系上，就是店長和店員共享店鋪經(jīng)營成果，是一種正向激勵機(jī)制。

但胡剛并不認(rèn)同店鋪合伙人制就是一種變相開放加盟。“店鋪合伙人制的目的是讓員工意識到自己是門店的經(jīng)營者，提升歸屬感，增強(qiáng)主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感?！彼f。

之所以推行這種制度，胡剛說，以前店長對一個店鋪的營銷、成本、用人問題等通常關(guān)心不夠，而新制度設(shè)計就是要在一個可行范圍內(nèi)給店鋪合伙人以更大的責(zé)權(quán)利空間，提升店鋪的管理能力和經(jīng)營活力，實現(xiàn)績效最大化。事實上，主動營銷、績效最大化也是一直追求成本控制和利潤的拉夏貝爾所倚重的。

然而對于合伙人制而言，機(jī)制背后對“人”的經(jīng)營管理問題亦不能忽視。胡剛分別從分配機(jī)制、人才管理、體系搭建等幾方面給出對策。

一是防止分配原有利益，讓店員的收入更多與業(yè)績掛鉤，即從增量利潤中進(jìn)行個人和組織間的分配，鼓勵有能力的人多勞多得。同時要規(guī)避因鼓勵個人績效而導(dǎo)致員工對門店公共事務(wù)的熱情下降。

二是從獨(dú)立核算的角度培養(yǎng)店員的經(jīng)營意識和增收意識，從“坐商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶猩獭?，這期間可引入相關(guān)培訓(xùn)。

三是提高風(fēng)險意識，為防止店長為私利破壞組織，可在各店鋪定崗定編并設(shè)置人員數(shù)量的下限。即便門店月銷售收入平穩(wěn)，但若管理不善也會導(dǎo)致業(yè)績下降，短期看每個店員的收入是提高了，但隨著人員編制的減少和服務(wù)水平的下降，老顧客流失將很嚴(yán)重，最終利益受損的還是門店。

四是提高店長管理水平，不妨學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫“從總部主導(dǎo)切換到店鋪主導(dǎo)”即“明星店長”制度。對于一個“明星店長”，優(yōu)衣庫的規(guī)定是：充分思考銷售計劃，致力于提高顧客滿意度，創(chuàng)造沒有漏洞的商場，獎懲分明，為部下的成長和未來負(fù)責(zé)等。

五是擴(kuò)大授權(quán)范圍，調(diào)動店長積極性。如對于“明星店長”，優(yōu)衣庫總部會將庫存調(diào)整、店鋪陳列與分店下單權(quán)等重要權(quán)力下放，并將分店的經(jīng)營利潤目標(biāo)與獎金直接掛鉤，還會從這些“超級店長”中嚴(yán)格篩選，最優(yōu)秀者將成為優(yōu)衣庫核心管理者，或成為總部未來領(lǐng)導(dǎo)者。