為求發(fā)展，一些民族品牌曾希望在跨國公司麾下得到管理經(jīng)驗、資金、研發(fā)、行銷等資源方面的支持，但往往在被收購後發(fā)展境況不佳；而一些在外資品牌競爭夾縫中求得生存空間，在獨立發(fā)展中堅持創(chuàng)新、變革的民族品牌，卻成功實現(xiàn)了逆襲。

20 1 5年，兩個民族品牌不同的發(fā)展境遇讓人深思。

創(chuàng)立至今已經(jīng)有84年曆史的百雀羚，2015年「雙十一」以高達1.08億元（人民幣，下同）的銷售額，超越了歐萊雅、雅詩蘭黛、資生堂等諸多外資品牌，成為大陸全網(wǎng)銷售冠軍；而另一本土品牌丁家宜幾年前風光嫁給跨國日化巨頭科蒂集團後被棄，創(chuàng)始人莊文陽在2015年將其輾轉(zhuǎn)買回重新運作，但品牌已經(jīng)元氣大傷。

為何被收購即沒落

早年階段，被外資收購的民族品牌大都命運坎坷，不少發(fā)展勢頭良好的本土品牌被外資收購後，迅速凋零、衰敗。比較典型的包括歐萊雅收購的小護士、被美國莊臣公司收購的美加淨、與德國美潔時公司合資的「活力28」，以及被達能收購的樂百氏等。

以小護士為例，儘管2003年收購它的歐萊雅現(xiàn)在並未關(guān)閉該品牌，但也對其停止投入，任其自然發(fā)展，消費者只在一些低線城市還能看到該品牌。小護士的命運與後來的2010年以24億元出售給科蒂丁家宜品牌類似，由於文化理念不能很好融合等原因，被收購後的丁家宜在2012年的銷售額下降了50%，基層銷售團隊也深度調(diào)整，大部分原高管在倂購後相繼離職。

「一方面企業(yè)文化的差異與衝突可能導致原高管層離開；另一方面由於外資品牌強項在於商超管道，但是對於需要深入到中國低線城市的管道運作方式不能較好適應(yīng)?！股虾倞y資訊科技有限公司總經(jīng)理白雲(yún)虎表示。

跨國公司很難運作好收購來的本土品牌的另一原因，「對於中國獨特性的了解不夠深入，以為在中國可以直接複製成功，缺乏深入的反省來研究和發(fā)展一套與全球模式稍有不同、但適合中國市場的產(chǎn)品、服務(wù)或商業(yè)模式，」高風諮詢公司首席執(zhí)行官謝祖墀博士認為。

外資品牌的反思

跨國公司們也在經(jīng)驗與教訓中反省之前的收購策略。所以，如果再看跨國公司近3年對中國品牌的收購，無論是歐萊雅收購中國本土面膜品牌美即，還是聯(lián)合利華收購中國領(lǐng)先的淨水器品牌沁園，方式方法都與前些年有所區(qū)別。

「一方面，外資品牌都想辦法留住原核心創(chuàng)始團隊和研發(fā)技術(shù)人員；另一方面，跨國公司在中國發(fā)展的時間較長，對中國本土市場更加了解，這增加了後來再收購的成功率。」分析人士谷俊表示。

當然，也不是所有被外資公司收購的民族品牌都境況不堪。聯(lián)合利華在1993年開始，租用的原屬上海牙膏廠的中華牙膏（租用期限50年）品牌，該品牌雖然近年受到雲(yún)南白藥牙膏的衝擊，但總體運作還算不錯。根據(jù)調(diào)研機構(gòu)英敏特的最新數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)合利華旗下的中華牙膏近幾年在口腔清潔領(lǐng)域的市場份額在5%～6%之間，排在寶潔、高露潔、好維股份（黑人牙膏）、雲(yún)南白藥之後。

2008年被強生收購的護膚品牌大寶，也是為數(shù)不多的被外資收購後還持續(xù)穩(wěn)定成長的品牌之一。強生內(nèi)部人士表示，這是因為收購後一方面給予了大寶全球研發(fā)能力的支持，在其原有SOD蜜為核心的基礎(chǔ)上，推出了一系列新產(chǎn)品；其次，還在大寶實施強生全球統(tǒng)一的品質(zhì)與合規(guī)體系，確保產(chǎn)品品質(zhì)與安全的穩(wěn)定、可靠和一致；在行銷方面，大寶也是強生中國重點推廣的品牌之一；在人才與文化方面，強生非常尊重原有的大寶高層和員工，彼此文化契合的基礎(chǔ)比較好。

谷俊分析，不少跨國公司都經(jīng)歷過大量收購兼併，在這過程中，有成功也有失敗的案例，但總體來看大多數(shù)情況下是相對成功的才會走到今天，當然對於不同的被收購對象，收購時機、經(jīng)營風格等許多不同因素都會影響到成敗。

本土品牌發(fā)展的最好時機

不少中國民族品牌曾經(jīng)積極尋求被跨國公司收購，有各自不同的多方面原因，包括可能希望跨國公司管理經(jīng)驗?zāi)軒推涮嵘齼?nèi)部治理，希望得到資金、研發(fā)、行銷等資源方面的支持，當然也可能包括原有管理層或投資者的退出等。

一位本土化妝品品牌的總經(jīng)理則認為，「現(xiàn)在中國民族品牌的發(fā)展有了更多的機會，在資金、技術(shù)、人才、管理等方面曾經(jīng)掣肘因素已不再是瓶頸；並且經(jīng)過多年快速發(fā)展，本土企業(yè)與外資企業(yè)的差距也在縮小，尋求被外資收購不見得是其繼續(xù)發(fā)展的最佳選擇?！?/p>

上海國際時尚聯(lián)合會會長葛文耀也認為，現(xiàn)在正是本土品牌、民族品牌發(fā)展的好時機，「一方面外資品牌光環(huán)在退卻，而中國的製造水準有了很大進步，研發(fā)水準和行銷能力逐步提升；另一方面中國的80後，加上70後、90後將近5億人，都將是中國未來幾十年消費的主體，調(diào)研顯示他們並不排斥『國貨』。」

實際上，2015年本土品牌在多個食品飲料品類中已占有最大市場份額，管理諮詢公司貝恩公司與凱度消費者指數(shù)聯(lián)合發(fā)佈《2015年中國購物者報告》顯示，外資品牌整體而言已經(jīng)連續(xù)3年丟失了市場份額，在26個快速消費品品類中，本土品牌在其中18個品類的份額均有所上升，銷售額平均增長率達10%；而外資品牌僅在8個品類中保持了份額增長，且平均增長率僅為3%。本土公司正從外資競爭者手中贏得更多市場份額。

如何補上短板

在曾經(jīng)的資金短板上，現(xiàn)在大陸市場的融資管道多樣化，在資金上為民族品牌的發(fā)展創(chuàng)造了條件。比如，有180年歷史的老字號化妝品品牌謝馥春，其背後的江蘇謝馥春國妝股份有限公司在新三板掛牌上市，展現(xiàn)出公司財務(wù)健康與治理優(yōu)化的形象，也為未來打開融資管道創(chuàng)造了條件。

在曾經(jīng)的人才與管理短板方面，一些本土民族品牌在30多年市場化競爭環(huán)境中摸爬滾打，培養(yǎng)了不少本土人才，也形成了一些有效的管理模式，創(chuàng)造了高增長的業(yè)績，甚至吸引了不少外資企業(yè)的高管加入，2015年資生堂的原中國總經(jīng)理就加入了本土化妝品企業(yè)丸美。

在曾經(jīng)的研發(fā)短板上，一方面，現(xiàn)在本土品牌可以吸引到一些世界優(yōu)秀企業(yè)的研發(fā)人員，上海家化目前的研發(fā)總監(jiān)就是有20多年跨國公司經(jīng)驗的高管；另一方面，現(xiàn)在研發(fā)市場化，雖然本土企業(yè)研發(fā)積累還相對較少，但從市場上可以買到部分相對先進的技術(shù)。

而在一些新的管道方式上，有些本土品牌由於更加靈活，快速應(yīng)對變化中的消費者需求，在電商等領(lǐng)域取得了更好的成績。維恩諮詢監(jiān)測了2015年上半年天貓美妝3788家品牌旗艦店，其上半年共銷售了62.62億元，其中三個本土品牌百雀羚、韓束、阿芙等旗艦店表現(xiàn)最為突出，分列1至3位，而歐萊雅、美寶蓮、雅詩蘭黛分列3、8、9位。

在貝恩公司全球合夥人丁傑看來，大陸本土企業(yè)若希望增強品牌實力，還需要從根本上注重推動品牌的滲透率，「主要通過對三項核心資產(chǎn)的投資：強化消費者現(xiàn)有的記憶結(jié)構(gòu)，使更多人在購物時能想到某一特定品牌；簡化、合理化產(chǎn)品組合，優(yōu)先發(fā)展那些最受消費者歡迎的關(guān)鍵『明星』單品；完善銷售門店的店內(nèi)活動，提升產(chǎn)品展示的可見性和差異化特點，以進一步幫助消費者輕鬆做出購買某品牌產(chǎn)品的決定?！?/p>