· 葛明磊 張麗華

技術(shù)商業(yè)化視角下的商業(yè)工程師管理研究——以華為公司為例

· 葛明磊 張麗華

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代技術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)價(jià)值的結(jié)合越來(lái)越緊密的背景下，本研究以能力-動(dòng)機(jī)-機(jī)會(huì)（Ability-Motivation-Opportunity）理論和組織能力三角模型（員工治理、員工思維模式、員工能力）為分析框架，選取華為公司為案例，探索華為公司如何構(gòu)建針對(duì)商業(yè)工程師群體的人才管理體系，以獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

技術(shù)商業(yè)化 商業(yè)工程師 華為

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)世界，開(kāi)放程度愈來(lái)愈高，市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè)，各路諸侯風(fēng)起云涌。田濤和吳春波（2012）指出，中國(guó)企業(yè)的平均壽命不到2.9年，每年倒閉100萬(wàn)家以上。改革開(kāi)放30余年來(lái)，曾作為MBA案例的中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)80%已經(jīng)倒下了。如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，打造組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是每一家企業(yè)所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。根據(jù)宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮所提出的“微笑曲線”理論，技術(shù)和市場(chǎng)是企業(yè)獲得高附加值的關(guān)鍵部分（施振榮，林文玲，2005）。不少人認(rèn)為技術(shù)領(lǐng)先公司就會(huì)成功，也有人認(rèn)為市場(chǎng)導(dǎo)向需要不顧一切地滿足客戶需求，盡最大努力討好客戶。面對(duì)越來(lái)越個(gè)性化與定制化的客戶需求，世界級(jí)巨頭的答案是技術(shù)商業(yè)化——既要保持技術(shù)領(lǐng)先，又要確保技術(shù)在商業(yè)運(yùn)作上的成功（豆世紅，2009）。正如柳傳志曾于2012年在清華大學(xué)參加某論壇時(shí)提到，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的科技創(chuàng)新必須可以產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的市場(chǎng)價(jià)值。

對(duì)于技術(shù)與商業(yè)的融合，需要相應(yīng)的人才隊(duì)伍。對(duì)此，豆世紅（2009）在人才管理方面提出了“商業(yè)工程師”的概念。她指出，技術(shù)商業(yè)化成功的最關(guān)鍵要素是人。將人才隊(duì)伍在市場(chǎng)和技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域的能力打通，從而形成一般企業(yè)所無(wú)法比擬的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們將這類(lèi)人才稱(chēng)作“商業(yè)工程師”，他們貫穿于售前、研發(fā)、售后階段。如何有效管理和激勵(lì)組織中的商業(yè)工程師群體，是高科技企業(yè)所面臨的重要課題。本文選取中國(guó)通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊——華為公司為例，分析華為公司商業(yè)工程師的管理體系，以期為現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新人才管理提供有益借鑒。

一、理論基礎(chǔ)

能力-動(dòng)機(jī)-機(jī)會(huì)（Ability-Motivation-Opportunity）理論簡(jiǎn)稱(chēng)AMO理論，與高績(jī)效工作系統(tǒng)的概念有關(guān)。Blumberg和Pringle（1982）提出了早期AMO三維度模型，他們?cè)谄溲芯恐谢仡櫫丝赡苡绊懝ぷ骺?jī)效的諸多前因變量，例如工作滿意度、工作態(tài)度、個(gè)性特征、動(dòng)機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)過(guò)程、組織設(shè)計(jì)等，并將其歸類(lèi)到能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)的三維模型框架中，如表1所示。

隨著學(xué)者們對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理研究的不斷深入，人力資源管理實(shí)踐的“系統(tǒng)觀”受到廣泛關(guān)注，單一人力資源管理實(shí)踐的優(yōu)勢(shì)地位受到?jīng)_擊，而由一系列最佳人力資源管理實(shí)踐組合而成的工作系統(tǒng)才有益于企業(yè)績(jī)效的提升，即形成高績(jī)效工作系統(tǒng)（Koch&McGrath，1996）。高績(jī)效工作系統(tǒng) （ High-performance Work System，HPWS）是一種通過(guò)提高員工的能力、態(tài)度和動(dòng)機(jī)來(lái)提升組織績(jī)效的人力資源管理實(shí)踐的動(dòng)態(tài)組合，這種組合能夠?qū)M織的各類(lèi)績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生相互協(xié)同的促進(jìn)作用（Jiang K et al.，2012）。Huselid（1995）認(rèn)為，人力資源管理實(shí)踐影響組織績(jī)效通過(guò)三種途徑：一是提高員工的知識(shí)、技能和能力（KSAs）；二是激勵(lì)員工從公司利益出發(fā)使用他們的KSAs；三是對(duì)員工進(jìn)行合理授權(quán)。

Appelbaum等（2000）指出，各種人力資源管理實(shí)踐或系統(tǒng)大致可被區(qū)分為三個(gè)方面：?jiǎn)T工需具備專(zhuān)業(yè)技能與知識(shí)（high relative skill requirement）、可以發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)的工作結(jié)構(gòu)（job designed to provide the opportunity to use those skill）、誘發(fā)員工能力的激勵(lì)結(jié)構(gòu)（incentive structure）。在此基礎(chǔ)上，Appelbaum等人（2000）較為系統(tǒng)地提出了基于高績(jī)效工作系統(tǒng)的AMO理論，也即：

P（績(jī)效）=f｛A（員工的能力），M（員工的動(dòng)機(jī)），O（參與和貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)）｝。

高績(jī)效工作系統(tǒng)通過(guò)提高員工履職的能力（ability）、動(dòng)機(jī)（motivation）和機(jī)會(huì)（opportunity）3個(gè)維度的實(shí)踐組合來(lái)影響員工行為和績(jī)效。而能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)任一維度賦值的降低，都可能導(dǎo)致行為的減少和績(jī)效水平的下降。

在AMO理論的基礎(chǔ)上，楊國(guó)安（2010）研究了戰(zhàn)略與組織能力的關(guān)系，并從企業(yè)實(shí)戰(zhàn)角度提出了實(shí)現(xiàn)組織能力的三角模型。他指出，戰(zhàn)略和組織能力是企業(yè)取得持續(xù)成功的兩大關(guān)鍵，并提出了“成功=戰(zhàn)略×組織能力”的構(gòu)念。二者之間的相乘關(guān)系意味著其中一項(xiàng)不足，企業(yè)就無(wú)法獲得成功。相對(duì)于短期即可重新制定出的戰(zhàn)略而言，組織能力的打造卻要?dú)v經(jīng)長(zhǎng)期熔煉，需要組織上下全體成員的投入才會(huì)見(jiàn)效。但當(dāng)前企業(yè)高管通常將注意力放在討論公司戰(zhàn)略，而忽視了組織能力的提升。

組織能力（organizational capability）指的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（或組織）競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力（楊國(guó)安，2010）。戰(zhàn)略制定后的實(shí)施效果如何，需要相適應(yīng)的組織能力為支撐，從某種意義上說(shuō)，組織能力的高低更能決定企業(yè)能否持續(xù)性地取得成功。如何打造組織能力？楊國(guó)安提出了組織能力的三大支柱——員工治理方式、員工思維方式和員工能力。他的研究可被視為西方AMO理論對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)踐領(lǐng)域進(jìn)行具體分析的直接體現(xiàn)，為組織人才管理提供了較全面的理論分析框架。本文將基于此理論框架對(duì)華為公司的“商業(yè)工程師”這一群體進(jìn)行深入研究。

二、案例背景

華為1987年成立于深圳，是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商，為運(yùn)營(yíng)商客戶、企業(yè)客戶和消費(fèi)者提供有競(jìng)爭(zhēng)力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于使能未來(lái)信息社會(huì)、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。 業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。迄今為止，在國(guó)際舞臺(tái)上真正同時(shí)在市場(chǎng)、技術(shù)兩個(gè)領(lǐng)域具備世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)企業(yè)中，華為無(wú)疑是最杰出的代表（豆世紅，2009）。在技術(shù)創(chuàng)新方面，華為一直堅(jiān)持自主研發(fā)的道路，連續(xù)多年成為國(guó)內(nèi)專(zhuān)利申請(qǐng)量名列前茅的企業(yè)，并獲得了“中國(guó)世界名牌”、“中國(guó)最受尊敬企業(yè)”、“國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)”等多項(xiàng)榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。目前，華為有17萬(wàn)多名員工，其中，創(chuàng)新人才和知識(shí)型員工群體約占85%。因此，有媒體形象地把華為稱(chēng)為“知識(shí)力密集型”企業(yè)。

目前，市場(chǎng)導(dǎo)向雖然已成為絕大多數(shù)企業(yè)特別是高科技企業(yè)的共識(shí)，但是市場(chǎng)導(dǎo)向并沒(méi)有得到真正的落實(shí)。上個(gè)世紀(jì)90年代，同為通信行業(yè)巨頭的摩托羅拉所實(shí)施的“銥星計(jì)劃”正是由于科技創(chuàng)新脫離了市場(chǎng)，最終以失敗告終。華為建立了端到端的流程，從了解市場(chǎng)到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)再到生命周期管理，流程中的每一步都是由客戶是輸入牽引著，每一步都直接面對(duì)客戶（豆世紅，2009）。這種業(yè)務(wù)管理模型的核心在于既要保持企業(yè)在技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，更要保證技術(shù)在商業(yè)運(yùn)作上的成功。任正非曾說(shuō)：“什么是最好的科研成果？都江堰幾千年后還在流淌，還在孕育川西大地；而兩河文明，古羅馬的水渠已蕩然無(wú)存。偉大的發(fā)明并不一定稀奇古怪，故弄韻律的歌總唱不大。任何一個(gè)發(fā)明不是你轉(zhuǎn)了多少個(gè)彎子，搞了多少標(biāo)新立異，出了多少自我設(shè)想的東西，而是對(duì)人類(lèi)社會(huì)和現(xiàn)實(shí)生活具有意義，這才是有用的東西?！睘榇耍握翘岢隽缩r明的口號(hào)——“讓工程師成為商人！”

表1　工作績(jī)效的維度

曾經(jīng)靠技術(shù)領(lǐng)先獲得優(yōu)勢(shì)的企業(yè)逐漸淡出商業(yè)舞臺(tái)，取而代之的是那些在“技術(shù)商業(yè)化”方面有著卓越能力的企業(yè)（豆世紅，2009）。為把“技術(shù)商業(yè)化”建設(shè)成組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，華為培養(yǎng)了一大批商業(yè)工程師人才，他們貫穿于售前、研發(fā)和售后階段，有力保障了技術(shù)與市場(chǎng)的結(jié)合。華為公司的商業(yè)工程師群體在高科技企業(yè)創(chuàng)新人才隊(duì)伍中具有很強(qiáng)的代表性，是極佳的案例分析對(duì)象。

三、案例分析

“成功=戰(zhàn)略×組織能力”，再完美的戰(zhàn)略也離不開(kāi)強(qiáng)有力的執(zhí)行，企業(yè)的組織能力解決的是戰(zhàn)略實(shí)施的支撐問(wèn)題，企業(yè)戰(zhàn)略能否得到切實(shí)有效執(zhí)行，關(guān)鍵要看組織能力。華為公司以客戶為中心，并圍繞其戰(zhàn)略打造相適應(yīng)的組織能力，在開(kāi)發(fā)組織能力的三大支柱方面的實(shí)踐提供了標(biāo)桿案例，其具體分析如下。

（一）員工思維模式

楊國(guó)安（2010）指出，員工會(huì)做不等于愿意做，組織要讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配，因此，組織要考慮的具體問(wèn)題包括：什么是組織成員需具備的思維模式和價(jià)值觀以及如何建立和落實(shí)這些思維模式和價(jià)值觀。

思維模式解決的是員工工作積極性、工作敬業(yè)度和工作態(tài)度的問(wèn)題。與員工能力維度相比，華為無(wú)疑更重視員工的組織發(fā)展與文化勝任，典型成果有在國(guó)內(nèi)頗具影響力的《華為基本法》。在員工思維模式塑造與整合方面，華為主要通過(guò)建立強(qiáng)有力的文化價(jià)值觀、富有激勵(lì)性的薪酬體系等措施來(lái)影響員工的認(rèn)知和行為。

1. 文化價(jià)值觀

華為公司的成功與其強(qiáng)有力的文化價(jià)值觀密不可分。任正非說(shuō)過(guò)：“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化?！薄拔铱梢愿嬖V你，釋放出我們10多萬(wàn)員工的能量的背景是什么？就是近20年來(lái)，華為不斷推行的管理哲學(xué)對(duì)全體員工的洗禮。如同鈾原子在中子的轟擊下，產(chǎn)生核能量一樣，你身上的小小的原子核，在價(jià)值觀的驅(qū)使下，發(fā)出了巨大的原子能。”中國(guó)人民大學(xué)學(xué)者田濤和吳春波（2012）也談到，“10多萬(wàn)人的隊(duì)伍，幾乎清一色的中高級(jí)知識(shí)分子，出身、個(gè)性迥然不同，但血液里流淌著相同的商業(yè)價(jià)值觀，這不能不說(shuō)是一個(gè)商業(yè)奇跡，思想奇跡?！?/p>

經(jīng)過(guò)多年探索，華為在企業(yè)文化方面早已不再是單純的“口號(hào)治企”，而是以系統(tǒng)的價(jià)值觀引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，影響員工行為，使文化價(jià)值觀落地生根。無(wú)論在新員工培訓(xùn)、專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，還是各類(lèi)務(wù)虛會(huì)、業(yè)務(wù)會(huì)議等，任正非都不忘強(qiáng)調(diào)華為的核心價(jià)值觀——以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。田濤、吳春波（2012）指出，華為的核心價(jià)值觀是一種拉力（以客戶為中心），推力（長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗）與動(dòng)力（以?shī)^斗者為本）有機(jī)結(jié)合的動(dòng)態(tài)均衡。以客戶為中心是長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗是實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的手段和途徑；以?shī)^斗者為本是驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內(nèi)在動(dòng)力。

2. 以顧客為導(dǎo)向

蘋(píng)果的成功并非技術(shù)領(lǐng)先，而是喬布斯通過(guò)藝術(shù)與科技的完美結(jié)合，創(chuàng)造了完美的顧客體驗(yàn)。北歐航空公司在上世紀(jì)80年代能順利實(shí)現(xiàn)變革，在于卡爾森不遺余力地堅(jiān)持以乘客的完美服務(wù)為導(dǎo)向。阿里巴巴為實(shí)現(xiàn)“讓天下沒(méi)有難做的生意”的戰(zhàn)略使命，其核心價(jià)值觀——“六脈神劍”中第一條即是“客戶第一”。以客戶為中心，早已成為中外知名企業(yè)不約而同的選擇。

華為四大戰(zhàn)略的第一條就是：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。”在現(xiàn)有資料的基礎(chǔ)上，對(duì)華為顧客導(dǎo)向價(jià)值觀的具體表現(xiàn)與關(guān)鍵事件編碼總結(jié)如表2。

3. 以?shī)^斗為導(dǎo)向

“繁榮的背后，都充滿危機(jī)，這個(gè)危機(jī)不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識(shí)?！比A為樹(shù)立以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的價(jià)值觀，源于華為對(duì)自身地位的清醒認(rèn)識(shí)，源于華為自創(chuàng)業(yè)期就與生俱來(lái)的憂患意識(shí)，亦源自世界級(jí)高水平對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力。正如任正非所說(shuō)，華為“一天不奮斗，就可能出局；三天不學(xué)習(xí)，就趕不上思科、愛(ài)立信、阿爾卡特，這不是句玩笑話，而是嚴(yán)酷的事實(shí)。”對(duì)華為以?shī)^斗為導(dǎo)向的價(jià)值觀的具體表現(xiàn)與關(guān)鍵事件編碼總結(jié)如表3。

表2　華為顧客導(dǎo)向的價(jià)值觀編碼分析

表3　華為奮斗導(dǎo)向的價(jià)值觀編碼分析

4. 文化價(jià)值觀與華為的管理實(shí)踐

任正非在1997年的內(nèi)部講話中指出，“華為文化的特征就是服務(wù)文化，因?yàn)橹挥蟹?wù)才能換來(lái)商業(yè)價(jià)值。服務(wù)的含義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)的優(yōu)化升級(jí)……因此，我們要以服務(wù)來(lái)定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨。有一天我們不用服務(wù)了，就是要關(guān)門(mén)、破產(chǎn)了。因此，服務(wù)貫穿于我們公司及個(gè)人生命的始終?！闭腔凇耙钥蛻魹橹行摹钡暮诵膬r(jià)值觀，華為要求技術(shù)人員必須面向市場(chǎng)，研發(fā)要以客戶為導(dǎo)向，“技術(shù)人員不要對(duì)技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來(lái)賣(mài)錢(qián)的，賣(mài)出去的技術(shù)才有價(jià)值?！鄙虡I(yè)工程師的理念應(yīng)運(yùn)而生，其具體管理實(shí)踐將在下一部分有詳細(xì)分析。而另一方面，為使“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀落地，華為采取了一系列的激勵(lì)措施，其中影響比較大的有員工持股、末位淘汰制等，具體分析如表4。

（二）員工能力

員工能力，即公司全體員工（包括中高層管理團(tuán)隊(duì)）必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識(shí)、技能和素質(zhì)。也就是說(shuō)公司員工會(huì)不會(huì)，能不能做出與組織能力（如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)）匹配的決策和行為。培養(yǎng)員工能力，企業(yè)需要解決一下問(wèn)題：打造所需的組織能力，公司需要怎樣的人才及他們需要具備怎樣的素質(zhì)能力；公司目前是否有這樣的人才儲(chǔ)備及主要差距；如何引進(jìn)、培養(yǎng)、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才（楊國(guó)安，2010）在員工能力方面，華為對(duì)商業(yè)工程師有著全面的管理體系。

豆世紅（2009）指出了商人定義的兩個(gè)要點(diǎn)：一是對(duì)市場(chǎng)行情的敏銳把握，代表了商業(yè)工程師必須具備商業(yè)意識(shí)；二是滿足人們的需要，代表了商業(yè)工程師滿足客戶需求的商業(yè)技能。而技術(shù)工程師轉(zhuǎn)化為商業(yè)工程師，關(guān)鍵就在于如何具備商業(yè)意識(shí)和商業(yè)技能。

表4　華為商業(yè)工程師的思維模式建設(shè)（激勵(lì)措施）編碼

表5　華為商業(yè)工程師主要?jiǎng)偃瘟?/p>

在合益（Hay）和IBM兩大國(guó)際知名咨詢公司是幫助下，華為以英國(guó)的職業(yè)資格體系為藍(lán)本，在結(jié)合中國(guó)國(guó)情的基礎(chǔ)上建立了全面的任職資格體系。根據(jù)豆世紅（2009）的研究，華為將商業(yè)工程師群體具體化劃分為：售前工程師、研發(fā)工程師和售后工程師三類(lèi)，并對(duì)他們從市場(chǎng)成果的角度對(duì)其提出了新的要求。三者所需的勝任力要求也隨之發(fā)生了變化，市場(chǎng)方面的能力素質(zhì)需要進(jìn)一步拓展和提升，其具體描述如表5。

在建立了全面完善的商業(yè)工程師任職資格與勝任力體系后，以此為依據(jù)，華為在員工能力建設(shè)方面，建立了多元化的管理制度，具體分析如表6。

（三）員工治理方式

根據(jù)楊國(guó)安（2010）的研究，員工治理方式是指為保證人才充分施展所長(zhǎng)及公司戰(zhàn)略得到切實(shí)執(zhí)行，組織所提供的管理支持和資源。在員工治理方面，公司要考慮的具體問(wèn)題包括：如何設(shè)計(jì)支持公司戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，如何平衡集權(quán)和分權(quán)以充分整合資源、把握商機(jī)，公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是否標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)潔化以及如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通交流渠道等方面。

為最大程度發(fā)揮商業(yè)工程師的潛能，華為無(wú)論在管理支持還是在資源保障方面均可謂不遺余力，其具體內(nèi)容如表7。

四、討論與分析

國(guó)際通信行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的行業(yè)，華為面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是愛(ài)立信、思科等眾多世界級(jí)巨頭企業(yè)皆想從這個(gè)潛力巨大的全球化市場(chǎng)中分一杯羹。華為通過(guò)全面打造組織能力的三大支柱，充分發(fā)揮了商業(yè)工程師的作用，為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)上述研究，可總結(jié)歸納出華為商業(yè)工程師的組織能力三角模型如圖1所示。

通過(guò)研究我們發(fā)現(xiàn)，組織能力的三大支柱——員工能力、員工思維模式和員工治理方式彼此之間并非是孤立的一環(huán)，而是存在一定的邏輯關(guān)系，需要從系統(tǒng)的角度進(jìn)行分析（見(jiàn)圖2）。

在員工思維模式層面，華為的核心文化價(jià)值觀是“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”，我們?cè)谶@里可將其總結(jié)為兩個(gè)要素——客戶導(dǎo)向與奮斗導(dǎo)向。田濤、吳春波（2012）認(rèn)為，華為能夠發(fā)展壯大源于領(lǐng)導(dǎo)層所懷有的清醒而堅(jiān)定的價(jià)值觀：不是技術(shù)，亦不是資本，唯有客戶才是華為走向持續(xù)成功的根本。而且，華為這個(gè)肌體的每一絲細(xì)胞都“客戶化”了，人、組織鏈條、業(yè)務(wù)流程、研發(fā)、產(chǎn)品、文化，都被注入了生命——面向客戶。因此，對(duì)于這一流程中的關(guān)鍵人才群體——研發(fā)人員，在華為必須轉(zhuǎn)換觀念，由較為傳統(tǒng)單一的技術(shù)研發(fā)者轉(zhuǎn)型為更加貼近市場(chǎng)和客戶的現(xiàn)代商業(yè)工程師。另一方面，奮斗導(dǎo)向意味著華為必須以?shī)^斗者為本，激發(fā)員工艱苦奮斗的動(dòng)機(jī)?；趭^斗導(dǎo)向的價(jià)值觀，華為通過(guò)員工持股和知識(shí)資本化，實(shí)現(xiàn)了員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一性，有效激發(fā)了個(gè)體內(nèi)在動(dòng)機(jī)。而末位淘汰制的存在使得員工有了壓力和緊迫感，從個(gè)體外在動(dòng)機(jī)方面敦促員工不斷進(jìn)步。因此，奮斗導(dǎo)向的價(jià)值觀通過(guò)激勵(lì)機(jī)制有效內(nèi)化到了商業(yè)工程師的工作行為當(dāng)中，從而落到了實(shí)處。

表6　華為商業(yè)工程師的能力建設(shè)編碼

表7　華為商業(yè)工程師的治理方式編碼

圖1　華為商業(yè)工程師的組織能力分析

圖2　華為商業(yè)工程師組織能力三支柱的系統(tǒng)分析

在員工能力層面，商業(yè)工程師理念出現(xiàn)以后，對(duì)技術(shù)研發(fā)人員在能力素質(zhì)方面提出了新的要求。為此，華為與國(guó)際知名管理咨詢公司合作，構(gòu)建了商業(yè)工程師的任職資格與勝任特征體系，作為整個(gè)人才管理體系的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)而存在?；趰徫蝗温氋Y格與勝任特征，華為在商業(yè)工程師人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和保留方面加大投入力度，建設(shè)了一支富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)工程師人才隊(duì)伍。

為保證商業(yè)工程師的能力得到充分發(fā)揮，不僅需要重視員工思維模式，在組織發(fā)展與文化勝任上確保員工與組織目標(biāo)與價(jià)值觀的一致性，還要為商業(yè)工程師提供充足的管理支持和資源支持。華為軍事化的管理體系，從組織架構(gòu)、物質(zhì)與非物質(zhì)支撐、知識(shí)管理等各方面充分保證了商業(yè)工程師的戰(zhàn)斗力。

五、總結(jié)與未來(lái)展望

通過(guò)創(chuàng)新管理領(lǐng)域的最新研究可知，基于創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已由技術(shù)創(chuàng)新逐步向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。斯坦福大學(xué)的華裔教授謝德蓀（2012）將創(chuàng)新分為了兩類(lèi)。第一類(lèi)商業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)是用始創(chuàng)新來(lái)改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，或找出互補(bǔ)性產(chǎn)品、降低成本的新生產(chǎn)流程及進(jìn)行更有效的供應(yīng)鏈管理。這一系列創(chuàng)新活動(dòng)稱(chēng)為“流創(chuàng)新”是能改善現(xiàn)有價(jià)值鏈的創(chuàng)新活動(dòng)。而第二類(lèi)商業(yè)活動(dòng)是指通過(guò)一種新理念來(lái)推動(dòng)對(duì)人們?nèi)粘Ｉ罨蚬ぷ饔行聝r(jià)值的活動(dòng)。這種新理念很多時(shí)候是被新產(chǎn)品或新科技（始創(chuàng)新）所觸動(dòng)，但也可以基于生活上的欲望，通過(guò)新理念，組合現(xiàn)有資源來(lái)達(dá)到這欲望，我們稱(chēng)之為“源創(chuàng)新”。凱銳優(yōu)才（KeyTalent）咨詢公司的李常倉(cāng)，趙實(shí)（2012）基于多年的一線企業(yè)管理咨詢經(jīng)歷指出，目前的商業(yè)世界，從依靠低成本、強(qiáng)調(diào)性價(jià)比的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模式，向全流程產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品效能的模式轉(zhuǎn)型。產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅僅來(lái)自產(chǎn)品價(jià)格和產(chǎn)品質(zhì)量，更多的來(lái)自于產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)前的服務(wù)體驗(yàn)、產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)中的產(chǎn)品體驗(yàn)、產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)后的使用體驗(yàn)，以及利益相關(guān)人的“影響”。因此，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等價(jià)值鏈將構(gòu)成產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新，以及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新獎(jiǎng)是價(jià)值創(chuàng)造的主要來(lái)源。

IBM高級(jí)戰(zhàn)略副總裁布魯斯·哈雷德說(shuō)過(guò)，“我的興趣不在新技術(shù)，而在打造新業(yè)務(wù)。我常常發(fā)現(xiàn)，純粹研究雖然能得出很不錯(cuò)的結(jié)果，但都只是在技術(shù)上的創(chuàng)意，要想把創(chuàng)意變成實(shí)實(shí)在在的新業(yè)務(wù)，還需要很多很多的工夫”。因此，如何將技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值，是當(dāng)前商業(yè)社會(huì)所關(guān)注的重要問(wèn)題之一。羅伯特·沃爾科特等人（2011）從團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神角度闡釋了這個(gè)問(wèn)題。他們認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神從根本上講就是追求整體式的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各個(gè)必要環(huán)節(jié)。它通過(guò)創(chuàng)造性地改變業(yè)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)或多個(gè)重要方面，而為客戶和公司自身創(chuàng)造真正的全新價(jià)值。這需要從360度全方位審視產(chǎn)品和服務(wù)（創(chuàng)造什么）、客戶（服務(wù)對(duì)象）、渠道（如何推向市場(chǎng)）和流程（如何做）。

華為商業(yè)工程師人才隊(duì)伍的存在，有效實(shí)現(xiàn)了技術(shù)商業(yè)化。通過(guò)售前工程師、研發(fā)工程師和售后工程師在各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的共同努力，華為為客戶創(chuàng)造了巨大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造的全程管理。在打造商業(yè)工程師的組織能力方面，華為公司在以員工思維模式為先導(dǎo)、員工能力為主體，員工治理模式為支撐，實(shí)現(xiàn)了組織能力三大支柱相互間的協(xié)同增益效應(yīng)，從而為商業(yè)工程師這一創(chuàng)新人才群體的組織管理提供了有益借鑒。

本研究的主要不足之處在于資料來(lái)源多是二手資料，缺少一線實(shí)地調(diào)研與訪談。未來(lái)的研究可在有條件的情況下，深入華為進(jìn)行一手?jǐn)?shù)據(jù)資料的收集，通過(guò)訪談、問(wèn)卷、行為觀察、文本資料分析等方法，實(shí)現(xiàn)三角互證。

1. 豆世紅：《統(tǒng)治：技術(shù)商人與華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力》，江蘇人民出版社，2009年版。

2. 李常倉(cāng)、趙實(shí)：《人才盤(pán)點(diǎn)：創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織》，機(jī)械工業(yè)出版社，2012年版。

3. 3. 羅伯特·沃爾科特、邁克爾·利皮茨 （著），吳海榮（譯） ：《內(nèi)驅(qū)力：團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新的行動(dòng)指南》，中華工商聯(lián)合出版社，2011年版。

5. 田濤、吳春波：《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，中信出版社，2012年版。

6. 謝德蓀：《源創(chuàng)新：轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新之道》，五洲傳播出版社，2012年版。

7. 楊國(guó)安：《組織能力的楊三角》，機(jī)械工業(yè)出版社，2010年版。

8. Blumberg M， Pringle C D. The missing opportunity in organizational research：Some implications for a theory of work performance. Academy of Management Review，1982，7（4）： 560-569.

9. Koch M J， McGrath R G. Improving labor productivity： Human resource management policies do matter. Strategic Management Journal， 1996， 17（5）： 335-354.

10. Jiang K， David L P， Han K， Hong Y， Andrea K， Anne-Laure W. Clarifying the Construct of Human Resource Systems： Relating Human Resource Management to Employee Performance. Human Resource Management Review， 2012， 22（2）： 73-85.

11. Mark H A. The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover，Productivity， and Corporate Financial Performance. The Academy of Management Journal，1995， 38（3）： 635-672.

12. Appelbaum E， Batt R， Bailey T， Berg P， Kalleberg A. Manufacturing Advantage：Why High Performance Work Systems Pay Off. Ithaca， NY： Cornell University Press. 2000.

■責(zé)編/宋萌Tel:010-88383907E-mail:songmenghrd@163.com

The Study of the Management of Business Engineer from the Technology Commercialization Perspective——A Case Study of Huawei Company

Ge Minglei and Zhang Lihua
（School of Labor and Human Resource， Renmin University of China）

In the context of Internet， the technology innovation and marketing is tight coupling. This study is based on ability-motivation-opportunity theory andtriangle model of organizational capability， Huawei Company as the case， to explore how to formulate the talent management system to acquire competitive advantage.

Technology Commercialization； Business Engineer； Huawei

葛明磊（通訊作者），中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院博士研究生。電子郵箱：geminglei@126.com。

張麗華，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，教授，博士生導(dǎo)師。