綜觀當前的企業(yè)人力資源管理中，大多數(shù)的企業(yè)領導者為萬能型領導，事無巨細，事必躬親，將所有的時間和精力耗費在具體事務上，領導者角色定位于監(jiān)督者，而非引領者，這其實是領導角色定位的誤區(qū)，筆者就此淺談一下自己的看法。

在大多數(shù)人眼里，企業(yè)領導者的時間總是不夠用，每天有開不完的會，處理不完的事，他們掌握著企業(yè)生死存亡的絕對權力，也承受著企業(yè)發(fā)展進程中的所有風險和壓力。而結果是事與愿違，高度集權式的領導管理模式適用于企業(yè)創(chuàng)辦初期，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模或者進入企業(yè)成熟期，必會引發(fā)各種各樣的矛盾，甚至骨干員工離職潮。那么作為一個企業(yè)領導者，究竟應該定位于什么樣的角色呢？

老子的道德經中說到：“太上，下知有之。其次，親而譽之。其次，畏之。其次，侮之。”解釋為最好的領導員工只知道他的存在，不知道他在做什么，是引導精神文化的領導；其次的領導是受員工尊重和愛戴的領導，是具備個人魅力的領導；再次的領導是讓員工害怕的領導；最差的領導是被人憎恨的領導。那么在企業(yè)人力資源管理中，如何將領導權威轉化為領導魅力，這就需要領導角色的準確定位，這在企業(yè)經營管理中至關重要，決定了企業(yè)是否能持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，是否能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

西方管理經濟學理論中提到：優(yōu)秀的領導者需要給員工自我發(fā)揮的空間，只在員工需要的時候負責幫助和引領。哈佛大學商學院教授這樣描述管理和領導的區(qū)別：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領導者卻努力解放人與能量?！苯忉尀楣芾韽娬{的是監(jiān)管和控制，關注的是現(xiàn)狀，依賴的是制度，要求的是按章辦事，其重心在于事務的管理。而領導注重引領實現(xiàn)共同目標，依賴的是信任，要求的是發(fā)揮潛能，其重心在于以人為本和責任擔當。

一、傳統(tǒng)企業(yè)領導者的角色錯位

1.工作計劃的監(jiān)督者

傳統(tǒng)企業(yè)的領導者習慣于日志式管理、精細化管理，要求工作任務每周報送計劃，要求所有的工作細化、量化。作為領導者工作很勤奮敬業(yè)，作為員工下屬很辛苦疲憊，整天疲于應付報送各種計劃、報表、總結、分析，處于被動控制狀態(tài)，無自主安排工作的權利，導致工作質態(tài)低下。

2.工作壓力的實施者

傳統(tǒng)企業(yè)的領導者習慣于采取實施壓力管理的方式迫使提高員工潛能，要求員工必須在限定的時間內完成規(guī)定的工作指標，不完成就實施績效處罰。員工迫于工作壓力而不得不做好領導指派的工作任務，這種壓力管理也會激發(fā)潛能，把不可能的事情變成可能，但員工沒有工作成就感，難以維持長久。

3.崗位任務的制定者

傳統(tǒng)企業(yè)的領導者習慣于采取全盤式全口徑管理，要求細化監(jiān)督到每個員工的崗位任務，而不是采取分層管理的模式。崗位任務落實到人，強調的是個人績效，而忽略了團隊績效，弱化了團隊協(xié)作，遇到綜合性工作任務時，會人為造成扯皮、推諉現(xiàn)象，員工之間缺乏互助合作氛圍。

4.績效考核的指揮者

傳統(tǒng)企業(yè)的領導者習慣于績效考核論英雄的管理模式，選拔用人能力重于品行，物質獎勵勝于精神鼓勵。傳統(tǒng)管理模式短期內會實現(xiàn)企業(yè)績效的快速拉升，但完全在績效獎勵刺激下的管理模式不可避免地會發(fā)生利益驅動機制帶來的經營風險行為，不利于企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

二、現(xiàn)代企業(yè)領導者的角色定位

現(xiàn)代企業(yè)的領導者需要完成從領導權威影響力到領導魅力吸引力的過渡，進入現(xiàn)代企業(yè)領導角色定位，在企業(yè)文化引領、發(fā)展戰(zhàn)略定位、以人為本倡導、企業(yè)責任擔當中真正發(fā)揮領導者的作用。

1.企業(yè)文化的引領者

人力資源管理的最高層次是運用企業(yè)文化進行管理。領導者需要結合企業(yè)的實際情況，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，引領能發(fā)揮積極作用的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在一定社會經濟文化背景下，在長期的生產經營中，逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的價值觀、企業(yè)精神、行為規(guī)范、道德準則、生活信念、傳統(tǒng)習慣等等。企業(yè)文化在企業(yè)管理中能夠激勵員工的自豪感、主人翁責任感；能夠培養(yǎng)員工的共同目標意識，增強企業(yè)內部凝聚力；能夠建立符合企業(yè)價值觀的標準行為規(guī)范，能夠成為構成員工深層心理和情感的基本部分。領導者不僅需要引領企業(yè)文化理念，更要在行動上落實踐行企業(yè)文化，強化企業(yè)文化對員工的吸引力，提升員工對企業(yè)的歸屬感。通過企業(yè)文化價值觀激勵員工追求更高的工作目標、激發(fā)自身工作潛能，實現(xiàn)超出期望的成就。如果形成得到員工高度認可的企業(yè)文化，員工就將做到價值觀、理念、行為趨于一致，真正做到心往一處想、勁往一處使，企業(yè)目標自然會落到實處。

2.發(fā)展戰(zhàn)略的定位者

企業(yè)領導者承擔的一個最重要也是最基本的角色就是發(fā)展戰(zhàn)略的定位者。無論環(huán)境如何變化，領導者的這一角色都不會改變，因為這一角色正是領導者之所以成為領導者，而不是管理者的根本原因。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的目標和方向。領導者必須在對影響企業(yè)的外部環(huán)境和內部資源進行調研分析后確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須具備全局性、風險性、長期性、相對穩(wěn)定性、系統(tǒng)性、適應性。制定企業(yè)長遠戰(zhàn)略要充分掌握影響戰(zhàn)略的各種內部和外部環(huán)境因素，從中發(fā)現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展有較大影響的萌芽或潛在的相關因素，并科學地預測其發(fā)展趨勢，戰(zhàn)略定位必須具備前瞻性、競爭性，這就要求領導者站得比別人高、看得比別人遠、想得比別人多。領導者在控制企業(yè)長遠戰(zhàn)略方向的基礎上，應逐步將具體決策制定的責任和角色下放給那些更了解實際業(yè)務的一線管理者。

3.以人為本的倡導者

領導者應倡導以人為本的管理理念。管理學上著名的霍桑實驗表明，決定一個人工作積極性和工作效率的最重要因素，不是薪水、職位、工作方法和工作條件等物理因素，而是被他人認可、被尊重、成就感和滿足感等心理因素。以人為本的管理理念就是強調管理中人的因素，關注人的情感和人與人的相互關系，注重建立領導者和員工的關系，讓領導從監(jiān)督者變?yōu)閮A聽者和支持者，激發(fā)員工內在潛能，讓員工將完成工作任務當作提升個人能力，實現(xiàn)自我價值，鼓勵員工實現(xiàn)職業(yè)生涯目標，最終實現(xiàn)員工個人目標和企業(yè)工作目標的雙贏。領導者應從原來企業(yè)選人才的角度換位為人才選企業(yè)的角度，真正德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才選擇企業(yè)不僅看企業(yè)薪酬待遇，還會考慮企業(yè)的人文環(huán)境，如果一味強調壓力和指標的企業(yè)，再高的薪酬待遇也是留不住人才的。越來越多的年輕優(yōu)秀人才更強調和追求的是“快樂工作，開心生活”，所以現(xiàn)代企業(yè)領導者要保持與時俱進的人力資源管理理念。

4.企業(yè)責任的擔當者

領導者都應當是有著強烈責任感的人，領導者責任感越強，行動越自律，也越有創(chuàng)造性。領導者既然是企業(yè)經營的最高決策者，那必然是企業(yè)責任的最大擔當者，這是責權利對等原則。敢于擔當是領導者必須具備的基本素養(yǎng)，對企業(yè)擔當、對員工擔當、對社會擔當。企業(yè)經營最終的發(fā)展目標是實現(xiàn)持續(xù)、健康、快速發(fā)展，要實現(xiàn)最終發(fā)展目標，企業(yè)在發(fā)展中就必然會實施產品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新。要創(chuàng)新就不能怕承擔風險，要敢作敢當，有應對危機的坦然胸懷，保持永遠創(chuàng)業(yè)的精神狀態(tài)。因為任何經營創(chuàng)新都是有風險的，只有領導者有坦然面對風險、勇于承擔責任的勇氣，才能贏得員工的信任和尊重，才能激發(fā)員工的個人潛能和工作激情。在領導者以身作則，勇于擔當?shù)男袨楸砺氏?，各層次管理者及員工才會盡心盡責，主動承擔，愛崗敬業(yè)，勇于創(chuàng)新，集眾人的創(chuàng)新精神和工作熱情讓企業(yè)永遠立于不敗之地。

三、領導者如何實現(xiàn)角色定位的轉換

領導者要從注重權利與結果、自我和指令、事情和流程的傳統(tǒng)管理模式中解脫出來，實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)領導權威到現(xiàn)代企業(yè)領導魅力的角色轉換，必須要在以下幾個方面取得突破：

1.學會選人

人才選拔的基本原則是德才兼?zhèn)?，以德為先。何為以德為先，在企業(yè)人力資源管理中，具體的德更多體現(xiàn)為一個人的品行、心態(tài)、價值觀等是否與企業(yè)文化相適應。在選人原則上，品德優(yōu)于能力。如果一個人的專業(yè)能力很強，但為人處事有問題，缺乏團隊合作意識，那么再優(yōu)秀的人才也要放棄，因為選用這樣的人才會挫傷一個團隊的積極性，甚至拖垮一個團隊。要善于選拔積極進取、品行優(yōu)秀的正能量人才，擯棄私心較重，專業(yè)突出的負能量人才。要做到知人善任，在選對人才后，通過對員工的品德、能力、素質、專長進行綜合評估后，將員工安排到能最大限度地發(fā)揮自己特質和興趣的崗位上。所謂“知、樂、好”，知不如樂，樂不如好，即掌握一項專業(yè)不如喜歡一項專業(yè)，喜歡一項專業(yè)不如對一項專業(yè)有興趣，有興趣的工作崗位才能激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造力。

2.學會信任

如果選用合適的人才是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定成長和實現(xiàn)卓越績效的首要條件，那么高度信任的工作氛圍則是人才成長和發(fā)展的必要條件。高度信任的工作氛圍是指領導者對其各層次管理人員和員工的高度信任、理解、支持，愿意關心員工和欣賞差異的工作氛圍，沒有完美的個人，只有完美的團隊。在高度信任的氛圍下，領導者讓團隊成員看到的是默契，感受到的是快樂，體會到的是溫暖，收獲的是個人和團隊的共同成長。只有在高度信任的氛圍建立后，企業(yè)內部員工之間的溝通、配合、互助才能產生1+1>2的合力，才會實現(xiàn)共同目標，領導者要學會不過多干涉員工如何去做、在做什么，而應該讓員工有被充分信任的感覺和適當?shù)陌l(fā)揮空間。

3.學會聆聽

帶著眼睛和耳朵去用心聆聽是領導者必須學會的溝通技巧。大多數(shù)傳統(tǒng)領導者已經習慣了自己說別人聽，而沒有學會別人說自己聽，要相信個人的智慧和力量永遠小于集體的智慧和力量。領導者要通過積極的聆聽讓別人感受到你的真誠態(tài)度，感受到你對員工訴求的關注。企業(yè)領導者應該對企業(yè)文化理念、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、重大人事變革、薪酬福利調整等重大事項征求員工意見，鼓勵員工積極參與企業(yè)發(fā)展，任何一項戰(zhàn)略決策只有得到了大多數(shù)員工的支持和認可，才會取得良好的執(zhí)行效果，反之強行推廣，只會適得其反。員工滿意度調查可以作為領導者積極聆聽員工心聲的一種方式，領導者要有積極聆聽的包容性，了解員工的真實想法，傾聽不同的聲音和不同的意見。

4.學會授權

作為一個成熟企業(yè)的領導者，必須學會有效授權。一個不愿有效授權、事事親力親為的領導者是沒有時間和精力來思考企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略的。有效授權可以讓企業(yè)領導者從繁雜的具體事務中解放出來，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略定位思考，通過有效授權，讓企業(yè)的各層次管理人員釋放工作潛能，激發(fā)工作動力，取得良好績效。有效授權是指在相互信任的基礎上，以實現(xiàn)共同目標和促進員工發(fā)展為宗旨，在提供合適的資源條件下，為完成工作任務將工作職責和工作決策權授予員工。一個睿智的領導必須學會有效授權，借力成事。

作者簡介：喬珺（1972.08- ），江蘇銀行揚州分行人力資源部主管，管理學碩士，經濟師