朱曉慶（東華工程科技股份有限公司 施工管理部，安徽　合肥　230024）

進度/費用綜合控制在某甲醇項目中的實施

朱曉慶（東華工程科技股份有限公司 施工管理部，安徽合肥230024）

進度/費用的綜合控制是工程公司實施閉口價EPC總承包項目管理的重要環(huán)節(jié)，對于進度/費用綜合控制的效果將直接影響到整個項目最終目標的實現。下面以某甲醇項目為例，具體說明在項目實施過程中進度/費用的綜合控制管理。

1　項目概況

該項目為20萬噸/年焦爐氣制甲醇項目，是由業(yè)主單位自籌資金、利用焦化富余的焦爐煤氣新建甲醇裝置，包括工藝主裝置、輔助裝置、公用工程及全廠綜合部分。項目的合同范圍為項目的設計（含初步設計）、采購、施工、培訓、預試車和工程交付等工作，并協(xié)助業(yè)主完成聯動試車、化工投料試車、性能考核等，對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，合同價款為固定總價方式。合同工期為合同生效后18個月合同裝置達到機械竣工。

項目的建設地在中國北方，廠址緊鄰大海，地下水位高；項目工期需跨越兩個冬季。

業(yè)主在項目機械竣工時只能支付到合同總價的50%，需要我公司墊付部分工程款。

2　項目的進度管理

一個項目能否按照合同要求完成項目建設任務，項目初始階段的策劃工作起了關鍵性作用。而國內現行市場情況下，一般業(yè)主都不可能給出一個相對合理的工期，本項目也不例外。因此在項目啟動后，項目充分認識工期緊、關鍵設備供貨周期長、可施工期短等特點，同時利用本公司在類似項目上的經驗，通過精心的組織和策劃，通過控制每一個里程碑節(jié)點，最終保證了項目目標的實現。

2.1工作分解結構（WBS）編碼和工作包詞典

項目進度管理的基礎是項目的工作分解結構，項目工作結構的分解要涵蓋合同的全部工作范圍，確保所有工作沒有遺漏，也便于所有工作都安排到具體的執(zhí)行人，做到任務具體，責任清晰，目標明確。

本項目工作包詞典、項目代碼和編碼規(guī)則都遵循公司制定的代碼和編碼規(guī)則，具體如下：

本項目WBS分為五層，各層次如下：

第一級：項目代碼

第二級：階段代碼（E、P、C）

第三級：裝置代碼（800、801等）

第四級：專業(yè)代碼

第五級：工作包代碼

2.2項目進度控制

根據項目要求項目進度計劃分為主進度計劃、裝置主進度計劃、工作包進度計劃，還有用于日常檢測的更為詳細的二月滾動計劃及三周滾動計劃。項目主進度計劃是反映項目主要大項活動的詳細計劃，是后續(xù)計劃的檢測基準，以指導和控制各裝置主進度計劃。

本項目在計劃編制初期，組織項目組相關人員進行討論、分析可能存在的進度風險，估算各主要工作的預計工期，并根據公司多年的甲醇設計和總承包的經驗，在盡可能壓縮設計周期的前提下，賦予合理的作業(yè)之間的邏輯關系，利用進度計劃軟件的強大網絡計算功能，對多種可能的工期組合進行比較和分析，觀察不同情況下的關鍵線路和浮動時間的變化，最后排出了一個比較有利于后續(xù)工作開展的項目總體進度計劃。裝置主進度計劃、工作包進度計劃和詳細施工計劃都以項目總體進度計劃為基準進行編制。具體過程和方法如下：

2.2.1根據合同要求，明確項目工作范圍，確定項目工作分解結構（WBS）和組織分解結構（OBS），建立項目編碼系統(tǒng)。

2.2.2編制項目總進度計劃和裝置主進度計劃

2.2.3以裝置主進度計劃為基礎，設計、施工、采購分別編制三級及以下計劃。

2.2.4以三級計劃為基礎，對各部門的工作包進行資源加載，建立進度檢測基準，生成項目檢測比較基準曲線（BCWS）。

2.2.5在項目實施過程中，采用三周滾動計劃進行檢測，收集、記錄項目進展數據，在工作包進度計劃上進行跟蹤控制，測定、分析項目進度狀態(tài)，提出項目后續(xù)控制措施。

2.2.6在發(fā)生重大變更時對進度計劃和比較基準進行調整。

2.3進度檢測

在WBS經過批準，檢測曲線繪制完成后，項目開始進度檢測工作。

2.3.1進度檢測層次

進度檢測將依據工作分解結構的工作包層次進行檢測。具體而言，設計工作，檢測層次具體到主要條件往來、圖紙、數據表的出版；采購工作，檢測采購工作主要步驟；施工工作，施工分包商檢測層次到分部分項工程，作為總承包商，我方檢測層次到單位工程。

2.3.2進度檢測狀態(tài)表

檢測層次確定后，計劃工程師編制各專業(yè)進度檢測狀態(tài)表，經項目經理批準后，該檢測表原則上相對固定。

2.3.3進度檢測

對設計、采購、施工各階段建立進度檢測標志以實施量化的進度檢測。

——設計階段：編制詳細的圖紙交付計劃，建立實物進度檢測標志。檢測標志包括主要條件往來、請購文件發(fā)出、圖紙入庫等。

——采購階段：建立設備、材料的進度檢測標志：設備的檢測標志包括請購完成、訂單發(fā)出、工廠制造、工廠檢驗、裝船（貨起運）、現場交付。材料的檢測標志包括請購完成、訂單發(fā)出、現場交付。

——施工階段：在施工階段，在每月的報告截止日對現場進行實際進度完成情況進行檢查和確認。

承包商計劃工程師根據檢查后雙方共同確認的進度，結合其他相關資料進行計算和數據處理。

2.4進度跟蹤分析

項目實施過程中，計劃工程師根據批準的項目總體計劃對項目實際狀態(tài)進行連續(xù)的監(jiān)控和分析。任何延遲或影響計劃結果的作業(yè)和變更都要進行研究和分析。

項目施工開工前，每月在公司總部召開月例會，對當月計劃執(zhí)行情況進行分析，安排下月工作安排，對出現的問題進行協(xié)調處理?，F場施工開工后，在現場召開周例會，會議內容增加關于施工計劃完成情況，人力、工器具的投入情況。

每月出版兩月滾動計劃，每周出版三周滾動計劃。

2.5進度控制措施及效果分析

通過以上進度控制技術的應用和實施過程中及時采取的進度控制措施，本項目進度得以有效控制并達到了合同預期目標，沒有發(fā)生因承包商原因造成工期延誤事件，實際的有效施工工期比合同要求還略有提前。

2.5.1初步設計和施工圖設計同步開展

按照常規(guī)的設計程序，施工圖設計需等到初步設計完成后才開始，鑒于本項目的合同工期要求以及公司在類似工程中積累的設計經驗，自本項目的總包合同生效后，同步進行施工圖設計和初步設計，在初步設計提給業(yè)主審查的同時，現場的樁基圖設計和地下管網的圖紙也基本完成。這樣不僅滿足了業(yè)主報批的需要，同時也為現場的盡早開工創(chuàng)造了條件。

2.5.2項目采購提前啟動

項目的采購進展和設計工作形成合理交叉，保證了合理的設計和采購周期，關鍵設備諸如焦爐氣壓縮機、合成氣壓縮機、合成塔、轉化爐燒嘴等的訂貨工作提前啟動。

2.5.3現場施工進度控制

通過對合同要求、施工工序和工作量的分析，結合現場地質及氣候的實際狀況，判斷本項目實際工期在年度、季節(jié)的分配與施工進程上顯現了工期的嚴峻性，所以承包商在現場開工前就確定了“搶抓冬季施工，道路和地管先行、用3個月時間完成主要基礎施工工作、保證設備材料按計劃到場，安裝工作全面展開”的施工工序總體思路。

本項目施工進度管理的主要做法是：自始至終向施工單位強調、灌輸工期的緊迫性和對雙方的重要性；同時承包商盡全力做好自身的進度保障工作，抓住進度控制的各個環(huán)節(jié)，盡可能的保證圖紙、設備材料和資金的及時到位，盡可能加快問題的解決速度。承包商根據項目總進度計劃要求確定各階段施工進度計劃并下發(fā)施工單位執(zhí)行，隨時跟蹤檢查實施情況，即時發(fā)現進度偏離原因，采取措施消除偏離因素，確保關鍵線路不受或少受影響，在確保安全的情況下開展深度的交叉作業(yè)。對于階段性的重點工作安排，還編制出專項進度計劃予以檢查落實。

在具體實施過程中，公司現場施工進度管理的重點是在計劃執(zhí)行的隨時檢查、偏離原因的分析、糾偏措施的制定和實施、交叉作業(yè)的策劃和實施。當進度影響主要原因在于施工單位時或者施工現狀需要，則要求施工單位加大人員投入，改進施工工藝，增加作業(yè)時間。借助《管道焊接管理軟件》，隨時對現場各工號管道安裝每日的進程進行跟蹤，發(fā)現問題及時進行調整。當因設計方面造成影響時，及時聯絡設計，一是安排盡快出圖，并可以先提供白圖或是電子版以供備料和施工準備；二是對現場提出的設計問題盡快協(xié)調回復；當設備材料方面有影響時，現場及時調整工序安排，避免窩工現象；對于批量較大的鋼結構材料，安排專人駐廠催交，對鋼構件的制作、編碼、防腐、裝車發(fā)貨進行全程跟蹤，在最大程度上避免了混裝、漏裝、誤裝的情況發(fā)生，為現場安裝創(chuàng)造便利條件；在必要時為保證后續(xù)重要工序的開始時間和施工安全所采取的對施工單位設置進度節(jié)點獎措施也取得了良好的效果。

下圖是2010年7月份的進度控制曲線，從該曲線可以形象直觀地看出項目進度的執(zhí)行情況，項目各項工作的進度偏差不大，總體的進度控制是處于可控范圍。

2.6進度風險的控制

2.6.1進度風險

本項目建設進度為固定工期，工期非常之緊，其中合成氣壓縮機供貨、安裝周期長，受制造商資料等因素制約，會給設計、相關設備、材料的采購帶來影響。

建設地點存在冬季氣溫低，施工難度大的情況，但合同要求本項目要在冬季建成，其中試車的高峰期正處在冬季，氣溫低給焊接、筑爐、吹掃、試壓等工作會帶來很大困難，需要增加很大一筆費用投入。

2.6.2風險防范和管理

在設計方面，選擇有類似工程設計經驗的設計人員加入項目團隊，減少專業(yè)和人員之間的磨合，提高設計效率；加強對設計過程的進度控制，保證出現問題及時發(fā)現、及時解決；

在采購方面，選擇業(yè)績好、信譽度高，合同履約好的企業(yè)作為設備材料供應商；采購合同簽訂后，加強對供貨商的制造進度的跟蹤，通過監(jiān)造、巡檢等各種有效手段進行催交，確保設備材料按時交付現場；

將施工技術要求高、可能對關鍵線路造成影響的工作盡可能分包給相對有能力的單位，同時強化施工全過程的管理工作。

3　項目費用管理

3.1工程費用

本項目總承包合同約定“項目建設期間業(yè)主按照工程建設進度按月平均支付承包商合同總價的50%；合同總價的另外50%，由業(yè)主在裝置生產出合格產品后兩年內按月支付”。

鑒于本項目的業(yè)主支付費用的特殊性，費用控制的策劃尤為重要，費用控制工作做的好，我公司可以少墊付或者不墊付工程費用；相反，如果費用控制工作做的不好，就可能墊付高額的工程費用，給項目的執(zhí)行帶來很大的經濟風險。

3.2費用控制的實施

費用控制是項目管理和控制的重要環(huán)節(jié)，是以批準的控制估算為基準，對項目費用使用情況進行跟蹤，提出實際費用消耗狀況和發(fā)展趨勢的報告，以便項目組及時分析和糾正偏差，保證控制指標的完成。

3.2.1編制發(fā)布費用控制計劃

結合項目工作分解結構WBS編制相關費用編碼體系。將批準的控制估算中的各項費用按WBS結構逐層向下分解，經批準后，作為項目費用控制指標下發(fā)至項目組各執(zhí)行崗位。

3.2.2費用控制的跟蹤檢測

在項目執(zhí)行過程中按月做好項目人工時消耗數據和管理費用的收集，跟蹤、收集采購、施工部門的實際費用數據，并將收集到的數據通過軟件計算已完工作量的實耗費用，對費用計算結果進行分析，對認可的預算費用和執(zhí)行中實際發(fā)生的費用進行跟蹤、評價，對項目實施過程中發(fā)生的費用差異要及時校對，提出相應的報告。

3.2.3費用控制計劃的執(zhí)行

①設計

設計是費用控制關鍵階段。把設計階段費用控制中心工作放在優(yōu)化工藝設計方案和各專業(yè)的重要設計方案上。通過方案的合理優(yōu)化，達到控制費用和節(jié)約費用的目的。

②施工和采購

A、控制設備采購費用

本項目設備、材料費占投資的比率大。因此設備、材料的采購費用控制對項目投資控制起著重要作用。我們按公司規(guī)定程序進行采購工作，重點做好了供貨廠商資格評審和報價比選，采用固定合同總價，以減少工程風險。

B、控制施工分包費用

項目總承包合同是固定總價承包方式。但在施工圖紙尚未全部出來的情況下，如果對分包單位也采用這種方式，他們會感到風險太大，一般不會接受?？紤]到公司在甲醇項目設計已有較成熟的經驗，對工程量把握較大，公司最后確定采用固定單價合同。

嚴格按合同約定進度結算和付款，未經驗收合格者，不予結算。

3.2.4費用控制與進度控制緊密結合

鑒于本項目的費用特點，進度與費用的綜合控制顯得尤為關鍵。各項工作如果都往前走，進度提前了，注定我們要先期投入大量的資金；進度滯后了，除了合同工期的風險，另外在機械竣工前業(yè)主支付的資金是固定的，必然會造成管理成本的增加，而且推后了業(yè)主后期50%的資金支付，對項目的資金回籠帶來不利。因此，在進度/費用綜合控制方面，既要充分考慮項目的進度因素，同時要考慮盡量在項目執(zhí)行的前期階段減少費用支出，比如非標設備的訂貨，在考慮合理的加工周期的情況下，只要滿足現場施工安裝的需要，就可將簽訂合同的時間盡量后延，這樣來減少在項目前期階段的費用投入。

3.2.5費用控制效果分析

通過項目上述項目費用控制的手段和方法，本項目的費用控制不管是最終結算和過程中每月的資金流量，都達到預定的費用控制效果。不僅沒有出現資金墊付，而且超額完成了公司下達的控制指標，為公司創(chuàng)造了良好的社會效益和經濟效益；而本項目投產之時，正值國內甲醇價格的高峰，也為業(yè)主創(chuàng)造了極高的經濟效益，真正實現了業(yè)主、承包商雙贏的目標。

4　項目管理綜合榮譽

正因為本項目的在各方面的成功管理和良好效果，本項目分別獲得了全國工程勘察設計行業(yè)協(xié)會第七屆“工程總承包銀鑰匙獎”、石油和化工勘察設計行業(yè)優(yōu)秀工程總承包項目二等獎和中化集團公司頒發(fā)的“三優(yōu)工程”獎，這些都是對本項目各方面管理工作的充分認可。