梁軍

摘要：國有集團(tuán)型企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核面臨著諸多難題，本文結(jié)合國有集團(tuán)型企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績考核中面臨的實(shí)際問題，探索適合于國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核模式，從理念創(chuàng)新、制度設(shè)計(jì)、定性考核等方面，提出適合解決國有集團(tuán)型企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核難題的分類考核方案。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營業(yè)績考核；分類考核；集團(tuán)型企業(yè)

一、集團(tuán)型企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核現(xiàn)狀

自2004年國資委開始實(shí)施《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》以來，絕大部分國有企業(yè)開始參照國資委的相關(guān)經(jīng)營業(yè)績考核規(guī)定，探索適合自身企業(yè)發(fā)展的考核方式。集團(tuán)公司內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績考核制度，自從2012年實(shí)施考核以來，每年根據(jù)集團(tuán)發(fā)展?fàn)顩r，所屬企業(yè)面臨的經(jīng)營形勢變化，不斷進(jìn)行修正和調(diào)整，以適應(yīng)集團(tuán)整體發(fā)展的需要。隨著考核工作的不斷深入，集團(tuán)和所屬企業(yè)對考核制度的要求逐步提升，經(jīng)營業(yè)績考核制度面臨的困難越發(fā)突出。一是以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)的考核模式，對于科學(xué)、合理的設(shè)定目標(biāo)形成很大挑戰(zhàn)。集團(tuán)總部與下屬企業(yè)存在著信息不對稱，特別對于受外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響較大的一些考核指標(biāo)，例如主營業(yè)務(wù)收入、銷量等，難以較好的設(shè)定考核指標(biāo)。二是不同經(jīng)營性質(zhì)的企業(yè)，在分類考核設(shè)定的不同考核指標(biāo)評分下，在集團(tuán)總部層面橫向?qū)Ρ鹊暮侠硇詥栴}。一方面不同類別企業(yè)、不同考核指標(biāo)，考核結(jié)果本身的可比性相對較差，卻要在同一規(guī)則下進(jìn)行排序，影響考核結(jié)果的公信力；另一方面，如何選擇適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)，也是目前考核方式下有待突破的難題。三是對于導(dǎo)致所屬企業(yè)低效益的非主觀因素，經(jīng)營考核制度中難以完全剔除。國有集團(tuán)公司所投資的項(xiàng)目，部分是出于搶占市場，搶先進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域而進(jìn)行的戰(zhàn)略性投資，部分是承擔(dān)政府重大專項(xiàng)任務(wù)，這些項(xiàng)目在運(yùn)營的初期經(jīng)濟(jì)效益難以體現(xiàn)，雖然在經(jīng)營業(yè)績考核過程中，會對部分可計(jì)量因素進(jìn)行調(diào)整，但仍難以將不利客觀因素完全剔除，一定程度上損害了考核的公平性。

二、集團(tuán)類企業(yè)分類考核模式的探討

集團(tuán)類企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營業(yè)績分類考核主要解決的問題是不同行業(yè)之間考核尺度的合理把握、相同行業(yè)不同階段的界定、企業(yè)之間分類考核指標(biāo)設(shè)定的有效性問題?！吧浦尾≌撸蒯t(yī)其受病之處，善救弊者，必塞其起弊之源”，集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績考核執(zhí)行多年以來，通過每年不斷修訂和完善考核辦法，已基本滿足了短期內(nèi)對所屬企業(yè)發(fā)展的激勵和約束作用，一定程度上促進(jìn)了集團(tuán)整體健康發(fā)展，下一階段，集團(tuán)公司應(yīng)著力于解決深層次和中長期經(jīng)營業(yè)績考核的根本問題，加強(qiáng)改革創(chuàng)新，積極探索適合于集團(tuán)公司整體發(fā)展的分類考核制度，以不斷適應(yīng)公司現(xiàn)代治理要求，鞏固和開拓集團(tuán)公司市場競爭地位，加速形成新的利潤增長點(diǎn)。

一是解放思想，創(chuàng)新考核理念，大力推進(jìn)集團(tuán)公司“敢獎敢罰”考核模式的建立。對于充分競爭行業(yè)，參照當(dāng)前市場形勢，實(shí)行市場化導(dǎo)向的管理考核模式。集團(tuán)公司所屬房地產(chǎn)、金融、城市燃?xì)?、油儲、高技術(shù)等企業(yè)處于激烈的市場競爭壓力下，其經(jīng)營業(yè)績很大程度上取決于企業(yè)的經(jīng)營管理水平，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，管理層和員工承擔(dān)著較大的市場挑戰(zhàn)，參照當(dāng)前行業(yè)市場的標(biāo)準(zhǔn)，建立市場化的激勵和處罰機(jī)制，應(yīng)更利于企業(yè)的發(fā)展。一方面，在考核指標(biāo)設(shè)定上，應(yīng)更多的選用行業(yè)指標(biāo)，引導(dǎo)企業(yè)對標(biāo)行業(yè)優(yōu)秀水平，另一方面，在薪酬制度設(shè)計(jì)上，大膽推行“敢獎敢罰”，對于實(shí)現(xiàn)效益好、發(fā)展質(zhì)量優(yōu)的企業(yè)，應(yīng)放開薪酬限制，積極對標(biāo)行業(yè)水平，鼓勵企業(yè)發(fā)展，吸引優(yōu)秀人才，同時，對于經(jīng)營效益差、市場開拓緩慢的企業(yè)，加大處罰力度，可以采取預(yù)留部分績效薪酬的方式，增強(qiáng)處罰的約束力度。對于非營銷類企業(yè)，因其營業(yè)收入受客觀因素影響重大，管理層難以通過提升經(jīng)營管理使?fàn)I業(yè)收入提高效益，該類企業(yè)的考核應(yīng)側(cè)重于成本費(fèi)用的降低，鼓勵企業(yè)通過改革管理、技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)備更新等方式，實(shí)現(xiàn)降本增效。對于降本增效成效明顯的非營銷類企業(yè)，加大獎勵力度，對于成本控制較差的企業(yè)，可以采取不單獨(dú)參與經(jīng)營業(yè)績考核，按非營銷類企業(yè)經(jīng)營業(yè)績平均分值的一定折扣直接認(rèn)定考核成果。

二是穩(wěn)步建立“一企一策”考核體系，適應(yīng)集團(tuán)公司多元化經(jīng)營要求。要做到經(jīng)營業(yè)績考核的“一企一策”、“依企制宜”，需要滿足的前提是，不同企業(yè)的考核目標(biāo)壓力、考核經(jīng)營難度要處于同一水平上，如此經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果排名才具備較高的有效性和說服力，或者，改變考核思路，不再拘泥于排序論，不強(qiáng)行將根據(jù)考核排名，不再按預(yù)先設(shè)定的不同考核結(jié)果等級企業(yè)數(shù)量，確定被考核企業(yè)績效等級，而是嘗試采取不同等級達(dá)標(biāo)模式，給予不同企業(yè)設(shè)定達(dá)到相對應(yīng)考核等級的具備條件，使每個企業(yè)均有獲得不同考核等級的機(jī)會，不再限定優(yōu)異級企業(yè)數(shù)量，使經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)，其能否評到好的等級，不受到其他企業(yè)考核得分的影響。

三是根據(jù)所屬企業(yè)的特性，逐步引入定性考核指標(biāo)，促進(jìn)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相統(tǒng)一的“平衡記分卡式”考核模式的確立。從目前主流的業(yè)績考核方式來看，定量指標(biāo)基本上是每一種考核方式必須具備的，財(cái)務(wù)指標(biāo)因其本身的可靠性、可比性、易獲取性，成為了定量指標(biāo)的重要組成部分，但是，財(cái)務(wù)指標(biāo)天然的缺陷，難以避免在使用過程中的局限性。一方面，財(cái)務(wù)數(shù)值是對過去經(jīng)營結(jié)果的總結(jié)，其反應(yīng)的結(jié)果存在滯后性，難以全面反應(yīng)當(dāng)期的經(jīng)營成果，另一方面，財(cái)務(wù)指標(biāo)有被人為操縱的可能，被考核企業(yè)可根據(jù)年初確定的考核目標(biāo)，推遲大額成本費(fèi)用入賬等方式調(diào)節(jié)利潤，使當(dāng)年考核結(jié)果較好。嘗試引入定性指標(biāo)，以彌補(bǔ)定量指標(biāo)考核的局限性，一是增加加分項(xiàng)設(shè)置，對利好于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重點(diǎn)工作、獲得社會評價(jià)度高的工作等，難以反應(yīng)在企業(yè)當(dāng)期財(cái)務(wù)成果中的事項(xiàng)，應(yīng)在考核時予以激勵；二是增加業(yè)務(wù)指標(biāo)的比重，一般來講，業(yè)務(wù)指標(biāo)能較好的反應(yīng)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，且可操縱性低，例如房地產(chǎn)公司的銷售面積、發(fā)電量、城市燃?xì)饨K端用戶數(shù)量和客戶滿意度、金融企業(yè)新增項(xiàng)目業(yè)務(wù)量、油品銷售量等，按照企業(yè)所處行業(yè)，提高業(yè)務(wù)指標(biāo)考核權(quán)重，提倡企業(yè)做優(yōu)做強(qiáng)主業(yè)；三是深化職能目標(biāo)考核，集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績考核中預(yù)算工作質(zhì)量考核是職能考核的一部分，對促使企業(yè)準(zhǔn)確、及時、完整的編報(bào)、跟蹤年度預(yù)算執(zhí)行發(fā)揮了積極推動作用，為進(jìn)一步引導(dǎo)所屬企業(yè)將預(yù)算管理作為公司治理的工具，可以嘗試對企業(yè)編制預(yù)算的過程、執(zhí)行預(yù)算的過程進(jìn)行考核，以推動全面預(yù)算作為管理工具在所屬企業(yè)的落地。

四是深化經(jīng)營業(yè)績考核體制，增強(qiáng)考核的靈活性和彈性。一是著手研究專項(xiàng)考核方案，對于橫跨不同經(jīng)營年度的項(xiàng)目，例如實(shí)現(xiàn)收益較長的市場投資或者竣工結(jié)算滯后的基建投資等，應(yīng)在項(xiàng)目完結(jié)后，根據(jù)所實(shí)現(xiàn)的損益、節(jié)約或超支的概算等，進(jìn)行專項(xiàng)考核；二是適時開始任期考核，任期考核是國資委對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核中不可或缺的一部分，一般按照三年一個任期的方式進(jìn)行，將短期和中長期考核相結(jié)合，避免企業(yè)追逐短期利益而忽視長期發(fā)展，確保國有資產(chǎn)的保值增值。集團(tuán)公司所屬相對成熟的經(jīng)營企業(yè)，可以引入任期考核制度，一方面可以督促企業(yè)進(jìn)行長期戰(zhàn)略決策，另一方面也能為“敢獎敢罰”考核的執(zhí)行提供基礎(chǔ)；三是積極推進(jìn)“短板”考核，在全面梳理和評估企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，抓緊梳理短板指標(biāo)，納入考核體系。建立企業(yè)管理“健康掃描”制度和風(fēng)險(xiǎn)管控體系，針對企業(yè)經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，設(shè)定短板指標(biāo)，鼓勵企業(yè)正視不足，集中解決突出問題，優(yōu)化薄弱環(huán)節(jié)，不斷提升綜合競爭力，實(shí)現(xiàn)平衡、協(xié)調(diào)、持續(xù)發(fā)展。