李樂+陳盼盼

摘 要：企業(yè)的增長和發(fā)展，經過從幼稚、成長、成熟、衰老的演變過程。企業(yè)成長期最充滿理想和希望，發(fā)展戰(zhàn)略最需要謹慎選擇的時期，企業(yè)多元化和專業(yè)化管理模式的選擇，既是中國企業(yè)家又外國企業(yè)家的擔憂。

關鍵詞：多元化；專業(yè)化；餡餅；陷阱

一、專業(yè)化與多元化

專業(yè)化戰(zhàn)略是指公司所有資源與能力集中在自己擅長的核心業(yè)務，專注于某個點的增長。領域的核心業(yè)務是指公司從事管理的主要業(yè)務，公司的核心業(yè)務構成了企業(yè)基本收入模塊。

多元化戰(zhàn)略也稱為多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經營兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、多元化餡餅與陷阱

（一）多元化餡餅

1、分散經營風險?！坝懈Ｍ恚须y同當”這句話體現(xiàn)了多方面發(fā)展企業(yè)，可以分散個別項目的風險，比如說高風險項目可以和低風險項目組合，整體項目的風險就會分散。2、代替市場，減少成本。企業(yè)內部的合同代替在市場上一系列的對外貿易合同時，企業(yè)內部管理簡單高效，企業(yè)內部交易成本小于外部交易成本，對于企業(yè)總體而言節(jié)約成本就意味著盈利。3、有利于提高企業(yè)內部的工作效率。多元化企業(yè)可以由多個專業(yè)企業(yè)的商業(yè)活動組合在一個企業(yè)或一個多個行業(yè)和產品的企業(yè)或企業(yè)集團進行，可以將人才、商品、資金、信息和其他資源整合進行合理配置資源、提高資源的利用效率。4、建立良好的企業(yè)形象使自己處于主導地位。世界五百強中可以說絕大多數(shù)具有多元化的影響力，進而在貿易和與其他企業(yè)合作中增加了他們討價還價的能力。5、企業(yè)便于獲取生產所需的原材料、半成品，保證自己的供給以及供給質量等問題。

（二）多元化陷阱

1、對管理的要求更高。子公司或多種產品的經營，要求必須有高質量的管理人員來把控。2、過度多元化可能導致資金短缺。多元化發(fā)展產生的項目資金前期需求量大，又因為對新業(yè)務了解不夠深可能導致資金回收慢，容易造成資金鏈緊張，嚴重的話將造成企業(yè)進行困難。3、分散企業(yè)有限的資源使企業(yè)缺乏競爭力。企業(yè)分心開發(fā)新業(yè)務，可能無法維持原有業(yè)務發(fā)展所需的創(chuàng)新資金投入，更有可能導致丟失原有業(yè)務的市場競爭力。造成新項目資金供應不穩(wěn)定。

三、三九集團專業(yè)化向多元化最終回歸專業(yè)化的發(fā)展案例

分析是三九各個階段的發(fā)展方向和經營主體，大致可以分為以下階段：

組建階段——南方制藥廠建立、隨后憑其產品優(yōu)勢先進的營銷網路和精簡機制成立三九實業(yè)總公司；成長階段——通過股權融資、企業(yè)兼并、重組、收購等實現(xiàn)企業(yè)跨行業(yè)發(fā)展（進軍社會熱點行業(yè)和海外市場）；困難階段——集團停止了非主營藥業(yè)的收購，將工作重點轉化為大力發(fā)展主營業(yè)務實行集中化經營；標志著三九集團多元化戰(zhàn)略走向失敗的導火索是華潤與三九集團的PK，結果是深圳南方制藥廠公司于2007年11月底正式進入華潤集團。三九多元化發(fā)展戰(zhàn)略失敗究因可以總結為以下三點：

（一）盲目的多元化經營戰(zhàn)略

1、商場經濟的不景氣導致酒店服務業(yè)的顧客大量減少，又由于酒店管理費用的逐步攀升，長期租賃費上升，為了維持多元化發(fā)展，常態(tài)下無錢可賺或虧損運營。2、汽車市場價格逐漸下滑，三九的汽車公司保持較低的業(yè)務收入。房地產項目審批不合法，陷入巨額債務和法律糾紛，三九房地產現(xiàn)狀的原因是項目投資的不慎重和高頻率的法律糾紛。3、農業(yè)企業(yè)快速擴張，并購過程中多處房地產項目的土地審批程序不合法，以及手續(xù)不完整，以致企業(yè)并購沒有實際掌控子公司，最終一些企業(yè)脫離了三九。4、地方政府為了提高當?shù)亟洕l(fā)展，與被合并企業(yè)聯(lián)手造假，隱藏被并購企業(yè)的真實負債，以達到被高價合并的目的。

（二）中央集權趙新先

1985年，南方制藥公司在改革開放政策的支持下成立，三九用10年左右的時間發(fā)展成為資產數(shù)百億大集團，可以負責任的說，趙新先為集團的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻。但這也創(chuàng)造了趙新先在集團內集黨委書記、總裁、董事長和監(jiān)事會主席四個工作于一身，在集團內沒有人能限制其權力，出現(xiàn)了關鍵人控制。三九：一個人的帝國夢，終究是會失敗的。

（三）集團內部管理制度

企業(yè)集團在擴張的同時，必須加強子公司，孫公司的控制。特別是在投資、人員、資金等重大問題，加強對被并購公司的有效管控，不僅要注重制定內部控制制度，制定獨立的監(jiān)事會，不僅對上監(jiān)督，也得對下監(jiān)督，更要注重內部控制制度的執(zhí)行。

四、正確的多元化經營

1、企業(yè)在選擇發(fā)展戰(zhàn)略時應按照“先扎根，再分枝”的思想作指導，企業(yè)在專業(yè)化發(fā)展的道路上走穩(wěn)之后，根基扎實，有多余資金可以考慮分枝，即開拓新的業(yè)務，再去實施。反之，跟風走多元化道路，資本、技術和管理以及消息不同步，新業(yè)務將會成為企業(yè)的負擔，甚至會產生連鎖負反應，嚴重影響企業(yè)的生存。

2、在開始新枝前，一定要對新枝內外環(huán)境進行分析，尤其要注意到國家的產業(yè)政策、宏觀經濟環(huán)境、競爭態(tài)勢和未來業(yè)務前景分析，決策需謹慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間在酒店業(yè)和旅游業(yè)上的盲目擴張，與此同時伴隨國民經濟下滑，集團服務業(yè)的入不敷出。

3、多元化初期，企業(yè)會進去陌生的領域，要考慮現(xiàn)有資源和新枝是否有相容性，是否有足夠的資本，人才，管理積累等。不僅應該考慮多元化管理的協(xié)同作用，分擔風險，規(guī)模優(yōu)勢，利用閑置資源的優(yōu)點，也要考慮預期發(fā)展會利用現(xiàn)有資源而導致機會成本的上升。

4、在企業(yè)進行擴張性發(fā)展戰(zhàn)略的同時，需要全面權衡利與弊，不能忽視多元化發(fā)展中遭遇的隱藏弊端，僅考慮被合并企業(yè)表面的財務狀況，在合并企業(yè)之前，全面考核合并企業(yè)的經濟實力，做到常質疑、多調查。

5、多元化經營經營需要高質量的管理人員與內部控制制度，管理人員在管理集團中，不僅要關注并購、投資子公司等的大事情，也要關注子公司之間的關聯(lián)交易，防止能虛作假。也要建立內控制度，定期對各管理人員的工作進行考核，制定專門的考核制度，激勵管理人員一心為集團。

（作者單位：寧夏大學）