李建全

互聯(lián)網(wǎng)思維下的營銷，強(qiáng)調(diào)粉絲經(jīng)濟(jì)、用戶體驗(yàn)、極致服務(wù)、口碑傳播……其實(shí)，這些東西一直都在。以純棉產(chǎn)品回歸生活使用者本身，這讓全棉時(shí)代的商品自然而然地征服人心。

你看你，還穿化纖衣服！你應(yīng)該穿純棉的，化纖材料既傷皮膚也不環(huán)保。你們記者全國到處采訪，更應(yīng)該穿對(duì)皮膚好的材質(zhì)，你看我的員工都穿的純棉的衣服，你現(xiàn)在不會(huì)發(fā)現(xiàn)，以后你就知道了。這是我20多年的體會(huì)，沒摻假！

“拍腦袋”的決定

以純棉產(chǎn)品為主的全棉時(shí)代成立于2009年，一開始我們并沒有得到消費(fèi)者的認(rèn)可。大家都像你一樣，沒在乎要不要穿全棉的東西。后來，經(jīng)過連續(xù)四年的虧損，直到2014年才實(shí)現(xiàn)盈利，年銷售額3.4億元。而經(jīng)過一年的發(fā)展，2015年的銷售額變?yōu)?.4億元。

作為穩(wěn)健醫(yī)療的全資子公司，也算是我的第二次創(chuàng)業(yè)了。提起第一次創(chuàng)業(yè)，已是25年前的事情。穩(wěn)健醫(yī)療只是深圳一家普通的醫(yī)療敷料廠，以O(shè)EM出口業(yè)務(wù)為主，產(chǎn)品主要銷售至歐洲、日本、美國等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。

在2003年之前，穩(wěn)健醫(yī)療的銷售額一直保持著穩(wěn)定的增長。以醫(yī)用紗布為例，在日本進(jìn)口的同類產(chǎn)品中，穩(wěn)健醫(yī)療占據(jù)了超過30%的份額。但我發(fā)現(xiàn)，醫(yī)用紗布有一個(gè)弊端，就是當(dāng)裁剪之后會(huì)掉線頭和絨毛。

在做手術(shù)的時(shí)候，最怕的是線頭和絨毛掉進(jìn)人體內(nèi)。我們的產(chǎn)品雖然做得很好，但是無法排除醫(yī)生做手術(shù)時(shí)掉線頭的風(fēng)險(xiǎn)。因此，我一直在想，有沒有什么產(chǎn)品既沒有紗頭也沒有線頭？

以此為出發(fā)點(diǎn)，穩(wěn)健醫(yī)療從2003年起一直在研究相關(guān)技術(shù)。我們走訪了法國、意大利和德國，發(fā)現(xiàn)一種水刺的化纖布沒有線頭。于是把這種原理用在醫(yī)用產(chǎn)品上，相比此前市場上已有的水刺化纖布，全棉水刺無紡布解決了棉纖維水刺成布的難題，變身為質(zhì)地柔軟的“棉布”。

然而，2005年當(dāng)穩(wěn)健醫(yī)療開始投產(chǎn)時(shí)，我們才發(fā)現(xiàn)犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤：所有國家的同類產(chǎn)品，不是紡紗就是織布，沒有無紡布。比如，歐盟就有具體的規(guī)定，這是整個(gè)歐盟醫(yī)療器械的標(biāo)準(zhǔn)：醫(yī)用紗布要有多少紗織。但只有使用織布技術(shù)的產(chǎn)品才有紗織，我們的產(chǎn)品不屬于織布類，就不符合這個(gè)規(guī)定，所以存在法律法規(guī)上的障礙。

也就是說，穩(wěn)健醫(yī)療研發(fā)出的技術(shù)，是一種尚未進(jìn)入認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，要讓其實(shí)現(xiàn)大面積推廣，難度無異于重新確立一項(xiàng)法律規(guī)范。這種新材料無法進(jìn)入市場，但穩(wěn)健醫(yī)療已經(jīng)投資了幾億元在這項(xiàng)技術(shù)上，不能看著白花花的銀子就這樣不見了。

四處尋找出路時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)很多衛(wèi)生巾廠商愿意采購全棉水刺無紡布，也是這時(shí)我看到了這款材料在日用品領(lǐng)域的潛力。于是，我們萌發(fā)了轉(zhuǎn)型到民用消費(fèi)領(lǐng)域的念頭。

從醫(yī)用到民用

之后，穩(wěn)健醫(yī)療就開始將這批新材料賣給很多民用企業(yè)。雖然解決了新材料的去向，但我們逐漸發(fā)現(xiàn)，不管自己的產(chǎn)品銷量如何好，購買的企業(yè)都不愿意將“棉”材質(zhì)的生產(chǎn)商告訴消費(fèi)者，這與我們推廣“全民用棉”的初衷相違背，這時(shí)我們就決定自己創(chuàng)立公司來推廣“棉”質(zhì)產(chǎn)品。

2009年，穩(wěn)健醫(yī)療成立了全資子公司全棉時(shí)代，生產(chǎn)全棉生活護(hù)理用品。全棉時(shí)代的日用品生產(chǎn)線從原材料的采購到生產(chǎn)過程控制、質(zhì)檢出廠，都沿用了穩(wěn)健醫(yī)療的體系。

隨之而來的問題是怎樣將這些產(chǎn)品賣出去？當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)也沒有太多民用產(chǎn)品的營銷經(jīng)驗(yàn)，問題不斷襲來。比如，顧客在哪里？如何推廣？如何引流量……

起初，我們對(duì)門店模式?jīng)]有特別的想法，認(rèn)為好產(chǎn)品只要有門店就可以賣出去，于是深圳的3家門店成為人們對(duì)全棉時(shí)代最初的印象：門店面積狹小，用土黃色的木頭裝修，沒有所謂的陳列設(shè)計(jì)，為數(shù)不多的品類選擇。現(xiàn)在回想，對(duì)于消費(fèi)者來說，自然沒有停留的理由。

那段時(shí)間，我也很著急，四處求教。當(dāng)時(shí)最流行的做法就是，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來成立團(tuán)隊(duì)。其實(shí)現(xiàn)在回過頭看，當(dāng)時(shí)有點(diǎn)盲目了。

起初，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營策略是“快速擴(kuò)張占領(lǐng)市場”，試圖用門店擴(kuò)張的形式帶動(dòng)品牌發(fā)展，以銷售為導(dǎo)向的小規(guī)模店鋪為主，店鋪從大賣場覆蓋到地鐵商城。但結(jié)果卻不盡如人意，不僅沒有給消費(fèi)者正確的定位和品牌效應(yīng)，反而前前后后虧損了4 000多萬元。

因?yàn)榈赇佇б娴膮⒉畈积R，公司一度資金鏈吃緊。那段時(shí)間，有做企業(yè)的朋友建議我，將全棉時(shí)代重新在國外注冊(cè)，然后再拿回國來銷售，這樣消費(fèi)者更容易接受。但我覺得那是在欺騙消費(fèi)者，而且還不能樹立國產(chǎn)品牌的形象。于是，在總結(jié)失敗經(jīng)驗(yàn)中，我們選擇了重頭開始。

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，95%的媽媽在購買嬰幼兒用品時(shí)會(huì)選擇純棉材質(zhì)，同時(shí)新晉媽媽和白領(lǐng)女性是“棉”類產(chǎn)品的主要消費(fèi)人群。與其他消費(fèi)群體相比，母嬰市場每年近2億元的消費(fèi)，市場較大；而且媽媽圈更易傳播。

于是，我們以“母嬰”產(chǎn)品作為突破口，把核心競爭力放在純棉柔巾、棉尿褲、嬰童和孕產(chǎn)服飾等產(chǎn)品，打造“全棉”消費(fèi)品市場。但就價(jià)格而言，我們的純棉柔巾，要比高端紙巾高出20%左右，嬰兒用的一次性棉表層尿褲也比花王、好奇這樣的品牌高出30%，全棉時(shí)代要想脫穎而出，不能只靠產(chǎn)品說話了。

我們開始使用內(nèi)部培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)，確定新的開店原則和規(guī)則，并關(guān)閉了不盈利的門店，以直營生活館為主，聚焦一二線城市的大型購物中心，門店面積大部分為300～500平方米。在門店主色的打造上，也換成了讓人感覺較舒適的白色與木頭色相間為主。整體門店的形象更加簡潔、時(shí)尚，也更符合25～35歲人群的審美習(xí)慣。雖然線下的租金、人力等成本更高，但我希望通過消費(fèi)者在門店體驗(yàn)，了解全棉時(shí)代純天然、環(huán)保、健康、舒適的產(chǎn)品理念。

對(duì)于當(dāng)時(shí)的我們來說，一切還都在摸索中。到2013年末這長達(dá)4年的時(shí)間里，全棉時(shí)代一直處于虧損狀態(tài)，前后共虧損約2億元。但到了2014年，全棉時(shí)代的門店里有15%虧損，85%盈利，相比過去單店盈利能力有所提高。但我始終堅(jiān)持，即使有虧損，全棉生活體驗(yàn)館還是要繼續(xù)做，并且要在5年之內(nèi)做到200家。

口碑傳播

當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)襲來時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)大家的關(guān)注點(diǎn)都變了，賣產(chǎn)品的不好好做產(chǎn)品，開始賣吆喝、賣情懷。情懷誰都有，我也想把純棉產(chǎn)品做成民族品牌，為環(huán)保事業(yè)做出一些貢獻(xiàn)，但是我不能光說，我們得把產(chǎn)品做好，讓大家去說?。?/p>

2009年，我54歲，可以想象這個(gè)年齡第二次創(chuàng)業(yè)，會(huì)經(jīng)歷怎樣的推倒重來。雖然都是棉質(zhì)產(chǎn)品，但是時(shí)代發(fā)展的速度是不可回避的現(xiàn)實(shí)。

當(dāng)全棉時(shí)代“觸網(wǎng)”時(shí)，外聘的電商團(tuán)隊(duì)按照電商傳統(tǒng)的做法，通過廣告和折扣來沖流量，不僅沒有將全棉時(shí)代的品牌做起來，反而燒掉了大量的資金。一年經(jīng)營下來，電商銷量1 000多萬元，但是最終還虧損了1 500多萬元。當(dāng)時(shí)，我們進(jìn)入燒錢買流量的死循環(huán)，虧損不止。

但我知道，當(dāng)商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生進(jìn)化時(shí)，我們必須作出調(diào)整。

我一直認(rèn)為，好產(chǎn)品要讓會(huì)員傳播，而不是一味地?zé)X去買流量。于是我們繼續(xù)研發(fā)產(chǎn)品，讓好產(chǎn)品自己說話。盡管當(dāng)時(shí)有很多反對(duì)的聲音，說什么品牌是根橡皮筋，你多伸展一個(gè)品種，它就多一分疲弱。但我們擁有從棉柔巾到服飾服裝4 000多種產(chǎn)品，反倒可以容納了更多的內(nèi)容，吸引了更多的會(huì)員來購買。

當(dāng)時(shí)的品牌方做電商流行走“差異化”路線，針對(duì)線上線下的不同渠道做兩套產(chǎn)品，成本低的放到網(wǎng)上做促銷、低價(jià)賣，甚至干脆成立一個(gè)新品牌，專門供貨給線上渠道。但我認(rèn)為留住會(huì)員的第一步就是“誠信”，所以我們始終堅(jiān)持線上線下賣同一套產(chǎn)品，并且不輕易參與打折促銷活動(dòng)。

在1999年，我剛剛下海經(jīng)商的時(shí)候，還沒有現(xiàn)代媒體，我們的穩(wěn)健醫(yī)療也已經(jīng)開始與顧客溝通、交流，然后再生產(chǎn)我們的產(chǎn)品?，F(xiàn)在我們開發(fā)手機(jī)應(yīng)用軟件，可以讓會(huì)員和我們進(jìn)行更有效地交流、溝通，在使用過程中可以積分，方便以后用于購物等。

你知道嗎？在“雙十一”整體退貨率高達(dá)20%的這樣一個(gè)情況下，全棉時(shí)代卻很少有會(huì)員退貨。這是為什么？因?yàn)槲覀儓?jiān)持無論何時(shí)都賣新產(chǎn)品，而且在“雙十一”是實(shí)實(shí)在在地降價(jià)，而不是賣庫存，也不是提高價(jià)格再進(jìn)行降價(jià)，這是我們對(duì)會(huì)員的信譽(yù)。

雖然現(xiàn)在到處都在講 “粉絲經(jīng)濟(jì)”，但我們更愿意把消費(fèi)者叫做我們的會(huì)員。人家是認(rèn)可你的產(chǎn)品才來消費(fèi)的，為什么要叫別人“腦殘粉”“死忠粉”？這完全不尊重會(huì)員。在我們的門店里面，會(huì)員才應(yīng)該是主角，我們必須要珍惜他們，讓他們感受到尊貴，和他們一起努力來架構(gòu)組織向前發(fā)展。

現(xiàn)在，我們?nèi)迺r(shí)代的會(huì)員已到達(dá)300多萬人了。在全棉社區(qū)，你可以看見會(huì)員關(guān)于全棉時(shí)代各種產(chǎn)品的交流互動(dòng)。我們也會(huì)組織會(huì)員進(jìn)行面對(duì)面的交流，比如“設(shè)計(jì)繪畫課”“馬拉松跑步”等，會(huì)員們參加完活動(dòng)在網(wǎng)上“曬曬”，也是很好的傳播啊。當(dāng)然，與會(huì)員進(jìn)行交流，也是因?yàn)槲覀兏Ｍ麖臅?huì)員口中得知，他們需要怎樣的產(chǎn)品，而不是一味地埋頭設(shè)計(jì)。

同時(shí)，經(jīng)過這幾年電商的發(fā)展，我發(fā)現(xiàn)門店確實(shí)可以帶動(dòng)線上業(yè)務(wù)的增長，門店開到哪里，哪里的線上銷售額就會(huì)很快的增長，這也是我們還是要堅(jiān)持開線下門店的原因之一。會(huì)員來到門店可以體驗(yàn)、了解你的產(chǎn)品，真實(shí)地觸摸、感知，好產(chǎn)品自然會(huì)留住更多會(huì)員。

如今，不是都在講全渠道嗎？我們也在進(jìn)行全渠道布局。我們的客戶管理系統(tǒng)，已將線下門店會(huì)員和訂單運(yùn)營平臺(tái)、各個(gè)渠道的電商交易處理平臺(tái)以及全媒體服務(wù)平臺(tái)等各個(gè)信息系統(tǒng)打通，通過在全國建立倉庫，實(shí)現(xiàn)一線城市當(dāng)日達(dá)、二線城市次日達(dá)，提供門店下單送貨上門等服務(wù)。

就在剛剛過去的聚劃算“9.9大促”中，我們一直在首位，銷售額突破五千萬元，遠(yuǎn)超過三只松鼠、林氏木業(yè)等品牌。我想，今年也會(huì)有個(gè)完美的“雙十一”。