汪 瑋

（桂林電子科技大學(xué)，廣西 桂林 541004）

淺議縣域農(nóng)行信用風(fēng)險管理存在不足及完善對策

汪 瑋

（桂林電子科技大學(xué)，廣西 桂林 541004）

本文對現(xiàn)階段，縣域農(nóng)行在信用風(fēng)險管理中存在問題進(jìn)行了分析，提出了進(jìn)一步改進(jìn)和完善的對策。

縣域農(nóng)行信用風(fēng)險；風(fēng)險架構(gòu)；信貸文化；完善對策

0 引言

經(jīng)過幾年體系建設(shè)，農(nóng)行已經(jīng)建立了覆蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險的全面風(fēng)險管理體系，而作為風(fēng)險控制體系中最基礎(chǔ)部分的信用風(fēng)險管理得到進(jìn)一步的夯實，但縣支行處于政策傳導(dǎo)的末端，其信用風(fēng)險管理存在不足，有待進(jìn)一步改進(jìn)和完善。

1 當(dāng)前縣域農(nóng)行在信用風(fēng)險管理存在不足

1.1 經(jīng)濟(jì)資本管理沒有起到引領(lǐng)縣支行經(jīng)營決策的作用

經(jīng)過幾年，經(jīng)濟(jì)資本管理理念在經(jīng)營中的實踐，農(nóng)行一、二級分行對經(jīng)濟(jì)資本管理的傳導(dǎo)和貫徹較為順暢，風(fēng)險管理水平也得到一定提升，但縣支行層由于缺乏技術(shù)和數(shù)據(jù)的支撐，只采用標(biāo)準(zhǔn)法為基礎(chǔ)計量模型，風(fēng)險的計量較為粗略。在經(jīng)營考核目標(biāo)的設(shè)定、統(tǒng)計測算以及落實方案上耗費精力，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)資本對經(jīng)營管理的導(dǎo)向性作用發(fā)生偏離，從而使經(jīng)濟(jì)資本管理在控制環(huán)節(jié)或操作環(huán)節(jié)中失效。

1.2 縣支行風(fēng)險架構(gòu)不完善，權(quán)力制衡乏力

目前，縣支行取消了風(fēng)險管理部門，改為派駐風(fēng)險客戶經(jīng)理制，由上級行下派專職履行風(fēng)險監(jiān)督管理職能的管理崗位人員，對縣支行的整體風(fēng)險識別、計量、監(jiān)測、分析、控制和化解等工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，賦予知情權(quán)、審核權(quán)、暫停權(quán)、監(jiān)管權(quán)和考核權(quán)。該制度架構(gòu)設(shè)置的初衷是通過上級下派風(fēng)險客戶經(jīng)理，增強監(jiān)督的權(quán)威性，從而起到加強內(nèi)部控制管理的目的。派駐風(fēng)險客戶經(jīng)理除了編制、工資不屬于駐地行，日常工作和生活環(huán)境，必要的辦公、住宿、飲食和交通通訊等條件均依賴于駐地行。由于長期與駐地行的人員一起工作，派駐風(fēng)險客戶經(jīng)理在行使監(jiān)督職能時，往往顧忌駐地行人員的情面，怕影響團(tuán)結(jié)，長此以往，思想麻痹，進(jìn)而產(chǎn)生意識誤區(qū)。同時，派駐風(fēng)險客戶經(jīng)理不列入黨委班子成員，雖上級行賦予知情權(quán)和考核權(quán)，但他們不能參與行長辦公會和黨委會，對經(jīng)營決策和人員管理無法發(fā)表意見，對 “人財物”毫無支配權(quán)和影響力，其知情權(quán)和考核權(quán)也形同虛設(shè)。此外，上級行對派駐風(fēng)險經(jīng)理的管理在于主管信貸行長的主觀重視程度，有些主管行長重視，該行的派駐監(jiān)督作用就大，反則就小。此外，由于長期缺乏具體的約束機制和獎懲措施，缺乏定期的考核評價結(jié)果，派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理對縣支行的經(jīng)營管理者不可能起到應(yīng)有的權(quán)利制衡作用。

1.3 風(fēng)險管理意識淡薄，盲目搶奪市場，業(yè)務(wù)存在真實性問題

在縣支行信貸經(jīng)營中，存在二個極端，一是壘大戶問題。在縣域金融市場中，大客戶群體少，規(guī)模稍大一點的企業(yè)是各家商業(yè)銀行搶奪的對象，銀行往往迷信企業(yè)頭上的各種光環(huán)，對客戶基本情況、生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)狀況的真實情況掌握不夠，簡單采信客戶提供的不真實甚至虛假的財務(wù)報表、購銷合同等資料進(jìn)行評級授信，造成評級虛高、授信虛大、擔(dān)保虛增等問題，同時也沒有持續(xù)跟蹤企業(yè)的變化，掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，導(dǎo)致風(fēng)險客戶不能及時退出，造成資產(chǎn)損失。二是小額農(nóng)戶貸款問題。在縣域金融市場中，農(nóng)戶對資金的需求量巨大，但因達(dá)不到貸款條件而無法獲得正規(guī)信貸支持。農(nóng)行有著“服務(wù)三農(nóng)”的使命，在追求完成“三農(nóng)”指標(biāo)任務(wù)時，基層信貸人員往往發(fā)放農(nóng)戶貸款時，存在對貸款對象的調(diào)查不深入，甚至出現(xiàn)不論貸款用途是否為“三農(nóng)”，僅依憑抵押物就審批貸款的問題，這樣在貸款管理不嚴(yán)格的情況難免會出現(xiàn)內(nèi)控制度乏力。業(yè)務(wù)背景真實是銀行信貸正確決策的前提，也是信貸風(fēng)險控制的基礎(chǔ)，如果信貸業(yè)務(wù)的評級、授信、擔(dān)保、貸款支付用途等都建立在虛假背景的基礎(chǔ)上，資產(chǎn)運營沒有安全可言，信用風(fēng)險將失去控制。

1.4 基層信貸人員數(shù)量素質(zhì)與業(yè)務(wù)發(fā)展不協(xié)調(diào)

隨著對縣域業(yè)務(wù)的重視，縣域農(nóng)行的貸款總量已成倍增長，但信貸隊伍的人員數(shù)量基本沒有增長，并且隊伍很不穩(wěn)定，不少基層客戶經(jīng)理從業(yè)時間短、經(jīng)驗很不足，信貸隊伍“斷層”現(xiàn)象明顯。由于人少，戶多，轉(zhuǎn)貸頻繁，使得案頭工作多、實地走訪客戶時間少。據(jù)了解，除了個別基層客戶經(jīng)理實地走訪或直接接觸客戶的時間超過總工作時間的50%，大部分基層客戶經(jīng)理實地走訪客戶的時間不足30%，平均每月走訪客戶的時間不到3天，客戶經(jīng)理走不出去，導(dǎo)致的后果是貸后管理不到位，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險不及時。因此，基層支行信用風(fēng)險頻發(fā)的原因不僅是沒有選好選準(zhǔn)客戶，還在于有沒有一支與信貸業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的隊伍。

2 完善縣域農(nóng)行信用風(fēng)險管理的對策

2.1 強化資本剛性約束，推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)

一是根植經(jīng)濟(jì)資本管理理念。按經(jīng)濟(jì)資本回報率水平，列明重點推介產(chǎn)品，進(jìn)行分類指導(dǎo)客戶經(jīng)理有營銷，從末梢貫徹經(jīng)濟(jì)資本管理的目標(biāo)。二是圍繞單位信貸資源價值最大化和單位資本回報最大化兩大目標(biāo)，綜合平衡資本約束和價值回報要求，增加經(jīng)濟(jì)資本和效益回報的聯(lián)動配置和動態(tài)調(diào)整指標(biāo)，提高資源配置效率。三是以經(jīng)濟(jì)資本約束為導(dǎo)向，以守住風(fēng)險底線為底線，將信貸資源優(yōu)先配置于高資本回報、低資本占用、風(fēng)險相對較低的業(yè)務(wù)、行業(yè)和客戶，保持信貸業(yè)務(wù)規(guī)模、資本與速度的協(xié)調(diào)發(fā)展。在客戶準(zhǔn)入時，優(yōu)先發(fā)展高信用等級客戶，提升高價值客戶占比；優(yōu)化擔(dān)保結(jié)構(gòu)，增加抵質(zhì)押比率，降低信用擔(dān)保方式比率，提高第二還款來源保障度等。

2.2 完善縣支行風(fēng)險管理內(nèi)控體系

一是整合人力資源，設(shè)立縣支行風(fēng)險管理部門，對轄內(nèi)各類風(fēng)險實施集中管理。支行風(fēng)險管理部由支行的領(lǐng)導(dǎo)班子成員直接管理，業(yè)務(wù)方面接受二級分行風(fēng)險管理部和內(nèi)控合規(guī)部門指導(dǎo)。二是明確部門職責(zé)，強化縣支行風(fēng)險管理部在內(nèi)部控制體系中的職責(zé)和作用。縣支行風(fēng)險管理部是銀行信貸業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)風(fēng)險控制的基礎(chǔ)。同時，建立完整的考核機制，包括風(fēng)險管理部對支行各條線的風(fēng)險指標(biāo)考核，支行風(fēng)險管理部崗位人員的考核，通過考核傳導(dǎo)風(fēng)險經(jīng)營理念，提高對風(fēng)險的有效管理。三是風(fēng)險關(guān)口前移，加強風(fēng)險部與業(yè)務(wù)部的聯(lián)動，有效監(jiān)督各環(huán)節(jié)履行真實性核查職責(zé)。構(gòu)建“支行-二級支行-客戶經(jīng)理”風(fēng)險聯(lián)動體系，實施“分散受理、前后聯(lián)動、集中管控”的信用風(fēng)險運作機制，在客戶準(zhǔn)入前完成相關(guān)風(fēng)險評價工作，做到主動篩選客戶。

2.3 端正經(jīng)營理念，培育良好信貸文化

銀行作為經(jīng)營主體，第一要務(wù)是發(fā)展，面對各種信貸風(fēng)險，務(wù)必保持健康的經(jīng)營理念，培育良好的信貸文化。一是端正決策層的經(jīng)營理念。銀行發(fā)放每筆貸款都要承擔(dān)風(fēng)險，如放錯一筆款，則遭受本金和利息的損失，而錯過一個商業(yè)機會，實際損失的是一個利息的機會，因此，決策層必須牢固樹立信貸質(zhì)量的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于拓展一個新的商業(yè)機會的經(jīng)營理念，大力倡導(dǎo)積極的信貸文化，使信貸人員樹立正確的價值取向和行為規(guī)范。二是打造科學(xué)的風(fēng)險責(zé)任追究制度。首先，實行貸款終身責(zé)任制，責(zé)任細(xì)化到崗位，落實到個人，不論問題何時2.4 加強信貸隊伍的建設(shè)，提升信貸人員素質(zhì)

暴露，當(dāng)事人都要對所做的事情負(fù)責(zé)。其次，實行管理問責(zé)制，明確一把手為主責(zé)任人，對制度的貫徹執(zhí)行和監(jiān)督負(fù)總責(zé)。再次，對不良貸款責(zé)任追究實行公示制度，同時設(shè)置舉報電話和電子郵箱，以及實行“不良必問責(zé)，問責(zé)必問卷”的，對不良貸款的相關(guān)崗位人員在員工中進(jìn)行問卷調(diào)查。第四，推行盡職免責(zé)。對小微企業(yè)、住房按揭類、農(nóng)戶小額貸款以及信用卡等，適度提高容忍度，實行盡職免責(zé)，使得信貸人員能正確把握發(fā)展與風(fēng)控的關(guān)系。

一是建立縣支行人力資源管理制度，適度放寬的人員招收標(biāo)準(zhǔn)，確?；鶎尤藛T充足。對于人員流失較多的縣支行，要適當(dāng)給予當(dāng)?shù)匦凶灾髡惺杖藛T的權(quán)限，及時增配配夠，以便在業(yè)務(wù)量大的縣支行，降低員工的工作強度。二是堅持持證上崗制度，對信貸從業(yè)人員實行聘任制。員工必須通過資格考試方可從事信貸管理工作，實現(xiàn)信貸崗位管理規(guī)范化。三是激勵政策，對取得考取經(jīng)濟(jì)類和法律類相關(guān)資格證書的員工予以待遇上的提升或提高薪點，以促使員工自覺學(xué)習(xí)，提高綜合素質(zhì)。四是加強人員交流，建立跟班學(xué)習(xí)制度，培養(yǎng)綜合性人才。根據(jù)實際情況，縣支行的業(yè)務(wù)骨干定期到市級分行信貸部門進(jìn)行輪崗培訓(xùn)，期滿結(jié)束后，返回縣支行工作，達(dá)到人才交流的目的。

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10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.19.261