王冬瑩

【摘 要】在當今全球化快速發(fā)展的背景下，我國跨國企業(yè)進軍海外市場的步伐不斷加快，走出國門，放眼世界，與國際上其他國家的先進企業(yè)進行競爭，因此只局限在國內(nèi)本土的人力資源管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的新需求。因此我國的跨國企業(yè)必須提高自身的人力資源管理水平，采用以國內(nèi)企業(yè)文化為核心指導(dǎo)，多種文化相融合的人力資源管理模式，改進人力資源管理中目前存在的問題，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

【關(guān)鍵詞】中國跨國企業(yè)；海外；人力資源管理

一、背景

隨著我國加入世貿(mào)組織和我國政府大力推行“走出去”政策，我國對外直接投資迅速發(fā)展。據(jù)中國商務(wù)部統(tǒng)計，截至2015年底，中國超過21000家境內(nèi)投資者在國外設(shè)立對外直接投資企業(yè)1.9萬家，企業(yè)范圍分布在全球177個國家和地區(qū)，對外直接投資累計凈額達到6372.9億美元。截至年末境外企業(yè)資產(chǎn)總額超過5萬億美元。根據(jù)2015年UNCTAD公布的數(shù)據(jù)計算，當前中國對外直接投資流量位居全球第三位，存量位居全球第五位，中國已經(jīng)是世界范圍內(nèi)最重要的對外直接投資輸出國之一。

因此，在國內(nèi)大量的企業(yè)已經(jīng)執(zhí)行“走出去”方針，逐步開始對外投資，在國外設(shè)置分支機構(gòu)，進行跨文化的人力資源管理已經(jīng)成為我國企業(yè)必須面臨的挑戰(zhàn)。近年來，不少企業(yè)開始越發(fā)重視企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理，員工已經(jīng)成為影響企業(yè)發(fā)展的一個十分重要的因素，有效的人力資源管理可以極大地提升企業(yè)的績效，這一點已經(jīng)被許多研究所證實。在對外擴張的過程中，我國不少跨國企業(yè)面臨著對國外員工進行招聘、培訓(xùn)、績效考核、福利薪酬及工會協(xié)調(diào)等方面在實際人力資源管理中面臨的實踐問題，企業(yè)所采用的人力資源管理模式不能過于單一，肯定受到東道國政治、文化和經(jīng)濟差異化的影響。雖然部分在華外企的經(jīng)驗可以為中國企業(yè)的海外實踐帶來一些啟發(fā)，但是由于企業(yè)性質(zhì)以及背景不同，不可能照搬其管理模式及實踐。因此，探索和總結(jié)目前中國跨國企業(yè)人力資源管理模式及其實踐就顯得十分重要。

二、中國企業(yè)海外人力資源管理的現(xiàn)狀分析

1.各個跨國企業(yè)人力資源管理模式上存在差異

目前，我國跨國企業(yè)經(jīng)驗遍布全球177個國家和地區(qū)，從組織生命周期方面來看，目前中國企業(yè)的跨國經(jīng)營大部分處在初始階段，但是由于成立時間及企業(yè)擴展速度的不一致，各個海外分公司/子公司在規(guī)模、實力方面存在一定差距，因此企業(yè)在人力資源管理模式的選擇方面存在較大區(qū)別。

據(jù)現(xiàn)狀而言，成立較晚進入東道國時間較短的公司，由于規(guī)模較小，各方面還不太穩(wěn)定，為了更好地對分公司進行控制和協(xié)調(diào)，在人力資源管理上偏向和母公司保持一致；而成立時間較早、規(guī)模相對較大、業(yè)務(wù)較為多元化的公司，企業(yè)在借鑒母公司做法的基礎(chǔ)上，則會較多地根據(jù)公司所在國的具體環(huán)境以及業(yè)務(wù)發(fā)展需要來調(diào)整人力資源管理活動。

2.多數(shù)公司根據(jù)東道國環(huán)境進行戰(zhàn)略調(diào)整

在公司經(jīng)營戰(zhàn)略方面，多數(shù)子公司都能夠根據(jù)所在國家的具體環(huán)境適當調(diào)整其戰(zhàn)略，同時保證人力資源管理戰(zhàn)略能與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。母公司在進軍海外市場時，制定戰(zhàn)略往往會綜合考慮多方面，但是由于沒有在東道國實際經(jīng)營，子公司在開展具體業(yè)務(wù)時往往會發(fā)現(xiàn)其戰(zhàn)略跟東道國具體環(huán)境往往存在一定的沖突，這時在戰(zhàn)略的執(zhí)行方面就不能單一而且死板，戰(zhàn)略就應(yīng)該進行適當調(diào)整，促進業(yè)務(wù)的有效發(fā)展。就目前中國海外企業(yè)的現(xiàn)狀來看，大部分子公司都能以母公司的整體戰(zhàn)略為依托，同時根據(jù)東道國的環(huán)境來制定和調(diào)整人力資源管理戰(zhàn)略。

3.不同文化背景對人力資源管理模式的選擇實踐具有重要影響

目前我國多數(shù)的跨國公司在以國內(nèi)文化為基礎(chǔ)的同時，根據(jù)所在國的不同文化背景對于人力資源管理模式和實踐進行調(diào)整。如果在印度的C公司就保持了總公司利用網(wǎng)絡(luò)平臺向廣大員工推出以記錄公司重大發(fā)展實踐、展現(xiàn)員工風(fēng)采為主要內(nèi)容的電子版雜志這一行為，同時取消了并不適用于印度人的上下班打卡制度。D公司在宗教信仰盛行的阿聯(lián)酋分公司則規(guī)定允許東道國員工和中國員工在分別在各自宗教節(jié)日和節(jié)假日休假。但在兩種模式混合的人力資源管理模式之下，仍然存在一定問題。首先是價值觀、思維習(xí)慣以及行為方式的差異，在日常工作和溝通過程中產(chǎn)生不少影響；其次是由于文化不同導(dǎo)致溝通障礙，語言不通是溝通障礙的原因之一，但是由于文化不同的表述方式上會對溝通產(chǎn)生更嚴重的影響。國內(nèi)員工更為含蓄而國外員工則更為直接。最后是宗教信仰也影響公司的管理及員工的相處。

4.人員配置、培訓(xùn)、績效考核和激勵方面，員工執(zhí)行標準靈活

在針對國內(nèi)外派員工以及東道國員工人力資源管理實踐方面，國內(nèi)員工和東道國員工采取不同的標準，本地員工多數(shù)公司都針對公司所在國的相關(guān)法律規(guī)定，對于中方員工，由于涉及到外派等因素，針對中方員工的相關(guān)制度則相對靈活。

但在針對東道國員工和國內(nèi)員工的績效考核和激烈機制方面，在具體的實施過程中仍然存在考核標準不公平和不透明的問題。在中國，許多企業(yè)在制定薪酬還有績效考核標準方面首要看重的仍然是個人的道德和資歷等，這點不利于東道國員工的積極性。同時部分企業(yè)招聘的本地員工往往從事的是業(yè)務(wù)性及技術(shù)性工作而非管理性工作，企業(yè)也少有針對于本地員工的晉升計劃，這樣的做法不利于提升本地人才的工作積極性。

三、全球化下中國企業(yè)海外人力資源管理優(yōu)化建議

1.人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配

人力資源管理戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配，同時靈活調(diào)整。分公司在開展人力資源管理活動時，既要保留母公司先進的優(yōu)秀管理模式，又要因地制宜適當調(diào)整，最終得出與東道國具體環(huán)境適合同時也與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理模式。最終目的是擺脫東道國的制約因素，在跨國經(jīng)營中獲得成功。

2.整合不同文化，在各種文化相互的借鑒融合創(chuàng)新過程中實行人力資源管理

首先，應(yīng)該加強國內(nèi)外員工對彼此價值觀、思維方式、以及行為方式等的了解，在公司內(nèi)部開展活動，做到文化融合，其次，培養(yǎng)雙方員工適應(yīng)和包容其他文化的能力。最后，在企業(yè)經(jīng)營過程中，將東道國文化和母公司企業(yè)文化進行充分融合。融合兩者建立一套有效的能被雙方所接受的企業(yè)文化，將有利于培養(yǎng)員工的歸屬感以及有利于工作的積極開展，在不斷的比較和選擇中形成適合于自身發(fā)展情況的人力資源管理模式。

這一管理模式的形成并不意味著人力資源管理模式的一成不變，它還需要隨著時代的發(fā)展和全球日新月異的環(huán)境變化不斷進行發(fā)展和創(chuàng)新，使組織也隨之充滿生機和活力。

3.選拔適應(yīng)不同文化差異的管理人員

在人力資源配置方面，應(yīng)該選擇外派與本地招聘相結(jié)合的方式。對于高層管理人員，堅持國內(nèi)人員的外派。在外派人員的選擇上，主要看重其國際化技能而不是單純的業(yè)務(wù)技能。同時要設(shè)置好相應(yīng)的規(guī)章制度，保證外派人員的歸國歸屬。

在海外管理人員的選拔方面，應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受別國文化的相應(yīng)沖擊，對于不同的民族文化是否具有較強的適應(yīng)能力。就當前的情況而言，中國企業(yè)應(yīng)該以母國公司管理人員為核心，將東道國優(yōu)秀人才為主導(dǎo)，充分汲取當?shù)匚幕?，在組織內(nèi)部核心文化和外部核心文化之間取得相應(yīng)平衡。

在中國的海外企業(yè)中，華為是優(yōu)秀的典型代表，自從1996年華為開始進入香港以來，華為將自身市場逐步擴展到全球發(fā)展中國家市場以及其他地區(qū)，在全球多個國家設(shè)立了子公司。在人力資源管理方面，華為也具有自身的優(yōu)勢。

傳遞和優(yōu)化核心價值觀。華為總裁任正非曾親自為一線主管示范如何向外籍員工詮釋華為價值觀，同時要求“我覺得華為文化就是一種開放的、兼容并蓄的文化。因此對待本地員工，不要用中國的思維去要求他們，要以開放的心態(tài)去吸收他們的精華，充實我們的文化。”由于華為各級領(lǐng)導(dǎo)的身體力行、言傳身教，華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀成為全球整齊劃一的行動準則。

優(yōu)化激勵方式。作為一家員工持股的非上市企業(yè)，由于各國法律不同等多種原因，對外籍員工的長效激勵一直是一個老大難問題。2013年，華為針對外籍骨干員工開始實行新的TUP（Time Unit Plan）持股計劃，解決了這一長期遺留下來的關(guān)鍵問題，對華為加速全球化將起到重要的推動作用。

4.進行跨文化人力資源培訓(xùn)

在企業(yè)的日常培訓(xùn)中加入跨文化人力資源培訓(xùn)，主要內(nèi)容應(yīng)該包括對不同文化的認識、文化的適應(yīng)性訓(xùn)練、語言相應(yīng)學(xué)習(xí)、跨文化溝通以及沖突的處理以及地區(qū)環(huán)境等。把不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化教育、文化討論、實地考察、情景對話等，這樣可以緩解其他人心中對于文化的陌生感和排斥，讓員工在文化培訓(xùn)中找出文化的差異性，加強每個人對于不同文化的適應(yīng)性，更能提高不同文化間的融合意識。

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