林海

物聯(lián)網(wǎng)一定是下一個非常大的市場。視頻監(jiān)控也是物聯(lián)網(wǎng)的一部分，未來要圍繞這一領(lǐng)域去拓展。

傳統(tǒng)印象里，高新技術(shù)領(lǐng)域，國內(nèi)自主品牌敢與國外巨頭正面抗衡的寥寥。因此，連續(xù)五年占據(jù)全球CCTV（閉路電視）以及視頻監(jiān)控設(shè)備市場頭把交椅的安防企業(yè)海康威視（002415.SZ）顯得分外惹眼。

“關(guān)鍵是創(chuàng)新體系無法復(fù)制。”接受《英才》記者獨(dú)家專訪時(shí)，海康威視董事長陳宗年這樣解釋業(yè)績的高增長。依托中國電科和五十二所，2001年?？低晱囊患?8人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、500萬注冊資本的普通音視頻壓縮板卡公司起步，以超過40%的營業(yè)收入和年利潤復(fù)合增長率，發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)是接近320億總資產(chǎn)、逾 1500億市值的行業(yè)龍頭。

但不可否認(rèn)的是，縱覽整個中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，受國家經(jīng)濟(jì)增速放緩影響，國內(nèi)各行業(yè)爆發(fā)式增長有所收斂。今年上半年，?？低暤膰鴥?nèi)業(yè)務(wù)營收增速繼續(xù)回落至25.6%，毛利率也同比回落4.3 個百分點(diǎn)至37.0%。

更為重要的是，國內(nèi)安防行業(yè)的新格局正在重構(gòu)：互聯(lián)網(wǎng)的沖擊仍未結(jié)束，物聯(lián)網(wǎng)來了；行業(yè)市場的開發(fā)如火如荼，民用市場硝煙起了；平安城市建設(shè)告一段落，智慧城市又近了。 大變革之下，?？低暼绾伪Ｗ⌒袠I(yè)領(lǐng)先地位，未來的路又該如何走？

專注科技研發(fā)

?？低暶磕暝诳萍紕?chuàng)新方面的直接投入一直占銷售收入的8%左右。

國有控股企業(yè)就難創(chuàng)新？答案顯然是否定的。

采訪當(dāng)天，陳宗年去了兩個地方，從杭州?？低暱偛块_完董事會，直接飛北京，到國資委，“都是為人才激勵的事情?！?/p>

早在2012年，?？低暰褪状瓮瞥隽斯蓹?quán)激勵方案，激勵對象范圍主要包括對于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的關(guān)鍵領(lǐng)域的中層管理人員、核心技術(shù)和骨干員工，共633人。彼時(shí)有業(yè)內(nèi)人士評價(jià)：國有控股的企業(yè)實(shí)施覆蓋范圍如此之廣的股權(quán)激勵比較少見，公司對于人才的重視可見一斑。

“最值錢的就是人才，除去現(xiàn)金和固定資產(chǎn)，剩下的就是人才了?！标愖谀陮Α队⒉拧酚浾哒f。

從行業(yè)的角度來講，海康威視主要的安防監(jiān)控產(chǎn)品屬于電子類產(chǎn)品，其生命周期較短，一般在 3-5 年左右，而且下一代產(chǎn)品與上一代產(chǎn)品具有一段重疊期，實(shí)際有效生命周期更短，因此具有技術(shù)水平發(fā)展快，更新速度快的特點(diǎn)。這意味著如果要保持企業(yè)競爭力，必須不斷投入科技研發(fā)，不斷推陳出新，跟上更新?lián)Q代的步伐。所以，人才與創(chuàng)新對安防行業(yè)來說至關(guān)重要。

?？低?8000多名員工中，專業(yè)人員就有14000人，純研發(fā)業(yè)務(wù)的就有8000人以上，而通過人才上的投入，掌握自己的核心技術(shù)，繼而建設(shè)難以復(fù)制的創(chuàng)新體系，這被陳宗年視為是公司多年沉淀下來最有價(jià)值的東西。

從研發(fā)實(shí)力上來講，?？低晸碛袠I(yè)內(nèi)突出的研發(fā)能力，無論是研發(fā)費(fèi)用還是研發(fā)人員的絕對數(shù)額及占比，在業(yè)內(nèi)都處于領(lǐng)先水平。僅2014年，?？低暰吞峤涣?86件中國專利申請，通過《專利合作條約》（PCT）途徑提交的國際專利申請超過30件。

有業(yè)內(nèi)人士評價(jià)，?？低暿切袠I(yè)內(nèi)最熱衷于產(chǎn)品技術(shù)更新?lián)Q代的企業(yè)之一：該公司每年在科技創(chuàng)新方面的直接投入一直占銷售收入的8%左右，幾乎每年堅(jiān)持推出一代新產(chǎn)品來滿足和引領(lǐng)市場的需求。同時(shí)，該公司堅(jiān)持研發(fā)要以市場為導(dǎo)向并將其“量化”為考核指標(biāo)，其核心科研人員的收入直接與公司的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。

“從公司成立的第一天起就在向華為和許多國際一流的企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們的成長規(guī)律、創(chuàng)新機(jī)制和經(jīng)營管理等?！北M管扛著國內(nèi)最大安防企業(yè)的大旗，但陳宗年和他的團(tuán)隊(duì)依然很謙虛、低調(diào)，“我們能力不夠，但是學(xué)習(xí)華為，我們可能是全中國最認(rèn)真的企業(yè)之一。”

加速布局海外

海外市場的蛋糕足夠大，但并不好切。

對于?？低晛碚f，海外市場的空間還遠(yuǎn)未到天花板。2016上半年，海康威視的海外業(yè)務(wù)營收增速依然可以維持在40%的水平，毛利率也達(dá)到47.7%。

“加上海外的市場，才能算是一個完整的市場。”陳宗年說，“站在完整的市場求發(fā)展，才能有足夠大的空間和回旋余地?！?/p>

從2003年起，?？低暭撮_始進(jìn)行國際市場營銷，外銷之初就在全球100多個國家完成了“HIKVISION”商標(biāo)的注冊工作。

但和許多最初開始進(jìn)行國際化的企業(yè)一樣，海康威視起先除了貼牌生產(chǎn)外，自主品牌也只能從低端市場切入，難以觸達(dá)中高端終端用戶，更好提升品牌形象，找到溢價(jià)空間。

實(shí)際上，長期以來，國內(nèi)許多OEM（代加工）企業(yè)，由于缺乏核心競爭力，管理模式簡單粗放，忽視培養(yǎng)核心技術(shù)，容易受經(jīng)濟(jì)形勢左右，且無序惡性競爭嚴(yán)重，使其一直生存在產(chǎn)業(yè)鏈的底層。

因而從2007年起，?？低暤膰H化開始走不同于傳統(tǒng)OEM企業(yè)的路子，即實(shí)施自主品牌的戰(zhàn)略，通過聘用本土員工、建設(shè)國際營銷網(wǎng)絡(luò)、海外物流、裝配基地等本地化服務(wù)，積極拓展海外渠道。目前?？低暤暮Ｍ馐袌鰻I收約80%都源自自主品牌。

另一方面，不同于國內(nèi)安防行業(yè)兩極分化的趨勢，在海外市場，?？低暶媾R的是霍尼韋爾、博世、三星這樣的巨頭公司，可以說，海外市場的蛋糕足夠大，但并不好切。

“關(guān)鍵是核心技術(shù)。”陳宗年的回答非常干脆，“別人能做的，我們也必須能做?！痹诎卜喇a(chǎn)品從模擬轉(zhuǎn)向IP化的過程中，國內(nèi)的安防企業(yè)依托工程師紅利等因素在技術(shù)上得以快速趕上海外的先進(jìn)企業(yè)。

根據(jù)權(quán)威市場調(diào)研機(jī)構(gòu)IHS發(fā)布的2015年全球視頻監(jiān)控設(shè)備市場研究報(bào)告顯示，在CCTV和視頻監(jiān)控領(lǐng)域，?？低?015年全球市場份額從2014年的16.3%增長至19.5%，在a&s《安全與自動化》公布的“全球安防50強(qiáng)”排名中，海康威視憑借57.5%的增長率，擠下實(shí)力雄厚的博世，排名攀升至第二位，排在它前面的還有美國安防巨頭霍尼韋爾。

從90家參差不齊的城市信用社，經(jīng)過20年蛻變，成長為年利潤總額超過200億元、年人均創(chuàng)利超過140萬元的上市銀行。

新常態(tài)下，傳統(tǒng)行業(yè)陷入掙扎，“以大為美”的時(shí)代受到了從未有過的沖擊，挑戰(zhàn)巨人的勇者，獲得了更多的贊譽(yù)。

趨勢的力量，造就著輕浮的成功與壯烈的失敗。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長逐漸趨于緩慢，金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營狀況不確定性也在增加，但當(dāng)一家銀行在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上擺脫產(chǎn)業(yè)局限的窠臼，它就會逆勢前行。

從90家參差不齊的城市信用社，經(jīng)過20年蛻變，成長為年利潤總額超過200億元、年人均創(chuàng)利超過140萬元的上市銀行。如今北京銀行一級資本在全球千家大銀行的排名，過去十年間躍升了近500位，現(xiàn)已位居第77位，連續(xù)三年躋身全球百強(qiáng)銀行。

2015年，中國銀行產(chǎn)業(yè)整體利潤增速繼續(xù)下滑，全年數(shù)值為2.4%，而北京銀行則實(shí)現(xiàn)了8%的利潤增長，凈利潤169億元，大幅度超過了行業(yè)平均水平。

更重要的是，長期以來扶植創(chuàng)新，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、中小型企業(yè)堅(jiān)定的支持，讓北京銀行最終在全國數(shù)百家中小銀行中脫穎而出。

北京銀行董事長閆冰竹告訴《英才》記者，北京銀行當(dāng)初在競爭劣勢的情況下，只能進(jìn)入一些相對比較新的行業(yè)。傳統(tǒng)上這并非銀行的主要客戶群體，對于風(fēng)險(xiǎn)偏好極低的銀行來說，這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)失敗率非常高。但是北京銀行利用自身的信息、資源、員工智慧優(yōu)勢，做到和真正具備實(shí)力的創(chuàng)業(yè)企業(yè)相伴成長。

有人曾經(jīng)問閆冰竹，究竟是靠著怎樣的辦法，帶領(lǐng)北京銀行突出重圍？一向低調(diào)的他表示，正是差異化的定位和特色化的服務(wù)，開啟了北京銀行20年快速的發(fā)展。

親歷了中國金融業(yè)的起起落落，閆冰竹堅(jiān)守北京銀行20年，在中國金融歷史上留下了屬于北京銀行，也屬于他自己的獨(dú)特印記。

大整合

北京銀行成立至今，已經(jīng)走過20年的歷程，對于一家企業(yè)來說，這并非全部的歷史，但是對于閆冰竹來說，這就好像看著自己的孩子，從呱呱墜地直至弱冠成人。

20年前，北京轄區(qū)的90家城市合作社，被整合組建為城市合作銀行，這些信用社分屬不同的企事業(yè)單位，背景不盡相同，風(fēng)控機(jī)制不成熟，經(jīng)營管理狀態(tài)也是千差萬別。

相比一窮二白從零做起，閆冰竹還背負(fù)著不小的整合任務(wù)。

雖然閆冰竹有充分的思想準(zhǔn)備，但真正到了實(shí)施階段，他發(fā)現(xiàn)難度要比想象的更大，付出的代價(jià)也更大。

復(fù)雜的局面，跟整合90家獨(dú)立企業(yè)沒有任何區(qū)別，當(dāng)時(shí)很多城市信用社發(fā)展基礎(chǔ)十分薄弱，不僅包含有大量的金融風(fēng)險(xiǎn)，且自成體系、各自為政，管理機(jī)制的轉(zhuǎn)軌也十分艱難。

在合并的過程中，部分人的想法就是把利益留下來，將風(fēng)險(xiǎn)交上去。個別城市信用社一度出現(xiàn)了“三突擊”現(xiàn)象，即“突擊放款、突擊花錢、突擊進(jìn)人”。

一些原本就粗放經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)較高的信用社，經(jīng)過這樣的“折騰”，很容易產(chǎn)生更多的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

但即便這樣，閆冰竹領(lǐng)導(dǎo)的籌備領(lǐng)導(dǎo)小組為了保持城市信用社人員和經(jīng)營的穩(wěn)定，讓新成立的銀行有穩(wěn)定的根基，最大限度地兼顧各方利益。

閆冰竹回憶當(dāng)時(shí)的情況說，這是在一個特殊的歷史時(shí)期，所必須經(jīng)歷的特殊階段，只有穩(wěn)定的經(jīng)營基礎(chǔ)，才能將問題解決好。沒有穩(wěn)定的經(jīng)營，一切都是空談。

1996年初，北京銀行順利成立，但后續(xù)的整合進(jìn)程難言順利，存款不足、亞洲金融危機(jī)影響，特別是原中關(guān)村城市信用社爆發(fā)的巨額歷史遺留不良資產(chǎn)金融案件，都給剛剛成立的北京銀行帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

高達(dá)數(shù)十億的歷史遺留不良資產(chǎn)，信用社時(shí)期形成的巨額壞賬，不盡人意的存款現(xiàn)狀，無時(shí)無刻不在困擾著閆冰竹。為了解決這一系列的難題，他如履薄冰，不敢怠慢。

相比之下，同樣具有大量歷史遺留問題的大型國有銀行，可以通過不良資產(chǎn)剝離的方式，優(yōu)化自己的財(cái)務(wù)報(bào)表，擺脫歷史的沉疴輕裝上陣。

但作為一家以城市信用社集體所有制為主體的區(qū)域性中小銀行，面對歷史舊賬，北京銀行并沒有“一筆勾銷”的權(quán)利。

可以說，北京銀行在誕生的第一天起，就背負(fù)著巨大的經(jīng)營壓力，時(shí)刻游走在崩塌的邊緣。千斤重?fù)?dān)，都落在了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)身上。

彼時(shí)的閆冰竹明白，所有經(jīng)營上的困難，都只能依靠銀行自己的力量去解決。雖然掛著“北京”這樣看似光鮮的金字招牌，但解決眼前的問題，更多的需要依靠北京銀行自己的智慧和力量。

北京銀行行長張東寧告訴《英才》記者，當(dāng)時(shí)董事長閆冰竹率先建立黨組織，通過黨組織實(shí)現(xiàn)思想上的凝聚力，突出了總行管理的權(quán)威，隨后建立了一系列的新型制度，特別是在風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)方面，實(shí)現(xiàn)了全行統(tǒng)一審批，有力的規(guī)避了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

這種標(biāo)準(zhǔn)化、權(quán)威性的風(fēng)控機(jī)構(gòu)，歷經(jīng)十余年仍在平穩(wěn)運(yùn)行，為銀行健康穩(wěn)健的發(fā)展，打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！俺闪⒅?，北京銀行不良率高達(dá)50%，降到現(xiàn)在已經(jīng)是我國金融業(yè)最低的1.13%”，張東寧說。

面對金融風(fēng)險(xiǎn)、歷史包袱，北京銀行把企業(yè)的發(fā)展放在了第一位，閆冰竹提出“對歷史負(fù)責(zé)、對未來負(fù)責(zé)”的核心思想，在增長中化解歷史遺留問題。

原中國銀監(jiān)會副主席、光大集團(tuán)董事長唐雙寧曾經(jīng)評價(jià)說，北京銀行化解歷史遺留不良資產(chǎn)，沒有靠吃“降壓藥”，而是依靠體制機(jī)制的完善，逐步增強(qiáng)“體質(zhì)”，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展，這是對金融改革的貢獻(xiàn)。

最終的事實(shí)證明，閆冰竹做到了。北京銀行得以甩下歷史包袱，用自己的方式成長壯大。

辟蹊徑

發(fā)展雖然是硬道理，但同樣需要硬實(shí)力。

雖是北京本地的商業(yè)銀行，但北京銀行不是一家不愁吃、不愁穿的“富二代”企業(yè)。據(jù)北京銀行的高管人員介紹，銀行創(chuàng)立之初，國有大型銀行和全國性股份制銀行已經(jīng)把區(qū)域內(nèi)的大型企業(yè)資源開發(fā)殆盡。

甚至在銀行最開始運(yùn)營的一兩個月時(shí)間里，連最基礎(chǔ)的存款都遭遇了一定的困難，對于一家銀行來說，如果存款出了問題，那后續(xù)所有的業(yè)務(wù)都難以展開。

為此，閆冰竹指出：“在重重困難之中，要實(shí)現(xiàn)存款工作上的突破，就必須全行共同努力，人人關(guān)心存款，人人抓存款?！蓖ㄟ^努力，到1996年底就實(shí)現(xiàn)了46%的存款增速，業(yè)務(wù)發(fā)展的“水源問題”得到了一定的解決。

在中國，銀行想要發(fā)展，拓展大型企業(yè)用戶被認(rèn)為是最安全、效率最高的辦法，也被看作是“實(shí)力”的體現(xiàn)，但彼時(shí)的北京銀行，受限于本地大型銀行龐大的影響力，在這方面很難打開局面。

在不利的情況下，閆冰竹選擇另辟蹊徑，將更多的業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在中小企業(yè)上，他提出“服務(wù)小企業(yè)，成就大事業(yè)”、“支持中小企業(yè)，就是支持我們自己”、“中小銀行就應(yīng)該與中小企業(yè)唇齒相依”。

雖然服務(wù)中小企業(yè)的定位，在如今看來并不稀罕，但在十幾年前，能夠有勇氣去開拓小型民營企業(yè)市場的銀行并不多見，因?yàn)檫@方面的業(yè)務(wù)意味著更多風(fēng)險(xiǎn)。

2000年左右，中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)處于從輕工業(yè)向重工業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，眾多行業(yè)的中小型企業(yè)經(jīng)營危機(jī)四伏，對其進(jìn)行金融配套服務(wù)，稍有不慎，就有可能出現(xiàn)本金無法收回的嚴(yán)重后果。

閆冰竹告訴《英才》記者，實(shí)際上，當(dāng)時(shí)在拓展業(yè)務(wù)的過程中，全行人員都面對著非常大的壓力，例如與中關(guān)村的一些企業(yè)接洽的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)根本就沒有太多可供抵押的資產(chǎn)，這種運(yùn)作在當(dāng)時(shí)是極其少見的。

“如果簡單的從數(shù)據(jù)去分析，北京銀行確實(shí)是受益于科技型、文化型中小企業(yè)的發(fā)展，但你要知道在銀行領(lǐng)域，誰不愿意做大國企？一單下去幾十幾百億，人力成本、風(fēng)險(xiǎn)控制成本都非常便宜”，閆冰竹坦承，在當(dāng)時(shí)，追逐大型國企業(yè)務(wù)并非是北京銀行的優(yōu)勢。

但閆冰竹并未局限在大企業(yè)的業(yè)務(wù)格局之中，而是敏銳地看到了中小型企業(yè)旺盛的需求，明確了重點(diǎn)運(yùn)作中小企業(yè)業(yè)務(wù)的原則。

2001年，北京銀行專門推出了“小巨人發(fā)展計(jì)劃”，為中小企業(yè)成長提供融資方案，成為北京銀行支持中小銀行的專屬品牌。

隨后北京銀行持續(xù)關(guān)注科技類、文化類中小企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，并重點(diǎn)布局中關(guān)村地區(qū)的創(chuàng)新型企業(yè)。為了配合業(yè)務(wù)的推進(jìn)，北京銀行于2000年設(shè)立“中關(guān)村示范區(qū)管理部”，并在2011年5月正式設(shè)立了北京銀行中關(guān)村分行，這是北京金融歷史上從未有過的創(chuàng)舉。

在此之前，國內(nèi)所有的銀行分行，都是以行政區(qū)域劃分設(shè)立的，中關(guān)村分行的成立，意味著在北京區(qū)域內(nèi)，北京銀行將同時(shí)存在兩家分行，這種“創(chuàng)舉”在當(dāng)時(shí)來說，面臨著非常高的審批難度。

“這項(xiàng)工作是很多部門，經(jīng)過了好長時(shí)間才爭取下來的”，北京銀行中小企業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理徐毛毛告訴《英才》記者，“當(dāng)時(shí)中關(guān)村成為了國家自主創(chuàng)新示范區(qū)，北京銀行走出了一條很特別的道路”。

分行順利運(yùn)營之后，這種“重點(diǎn)區(qū)域重點(diǎn)布局”的理念，獲得了金融行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的高度認(rèn)可。人民銀行、銀監(jiān)會都在中關(guān)村等重點(diǎn)地區(qū)設(shè)立了分局、分部，從這個角度看，北京銀行為中關(guān)村地區(qū)的發(fā)展，做出了業(yè)務(wù)以外更大的貢獻(xiàn)。

“在北京提出‘科技、文化雙輪驅(qū)動之前，就已經(jīng)認(rèn)定了科技行業(yè)堅(jiān)定的發(fā)展方向。中關(guān)村是一個科技企業(yè)的發(fā)源地，我們在那里耕耘了十幾年”，徐毛毛認(rèn)為，北京銀行很早就看到了科技文化企業(yè)的潛力，并堅(jiān)定地投入人力、物力，這方面閆冰竹很有預(yù)見性的判斷和決策至關(guān)重要。

通過奠定北京銀行在中關(guān)村地區(qū)的市場地位，北京銀行在小微企業(yè)、中小企業(yè)市場的領(lǐng)軍地位真正確立起來。支持了這些創(chuàng)新型企業(yè)的快速發(fā)展，北京銀行也得以與這些充滿朝氣的企業(yè)一起，快速成長。

挖需求

教育、醫(yī)療都是現(xiàn)在的熱門行業(yè)，這類面向海量終端消費(fèi)者的產(chǎn)業(yè)，需要銀行投入大量的人力、物力、精力，才能滿足業(yè)務(wù)的需求。

但是即便滿足了這些用戶的需求，也未必能夠賺到足夠多的利潤。北京銀行創(chuàng)立之初的市場環(huán)境，很多銀行將大量資源向大型機(jī)構(gòu)客戶傾斜，并不愿意涉足這類企業(yè)。

實(shí)際上，民生金融類業(yè)務(wù)，在中國具有極其龐大的市場，包括工資、公積金、學(xué)費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)等，這些業(yè)務(wù)與民眾生活息息相關(guān)，可以為銀行帶來龐大的基礎(chǔ)型用戶群體。

現(xiàn)任北京市政府參事、原北京銀行行長嚴(yán)曉燕介紹道，當(dāng)初的社保業(yè)務(wù)是入不了大型銀行“法眼”的，北京銀行幾乎是硬著頭皮，接了這個當(dāng)時(shí)看起來難度極大、又難以盈利的業(yè)務(wù)。

在閆冰竹看來，接受這部分業(yè)務(wù)，很大一部分原因在于北京銀行的社會責(zé)任感。做好這種事關(guān)全北京市幾千萬百姓生活必須的業(yè)務(wù)，應(yīng)該成為一個金融企業(yè)行應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)。

和社保業(yè)務(wù)類似，醫(yī)療相關(guān)業(yè)務(wù)，特別是北京市轄區(qū)內(nèi)大部分醫(yī)院現(xiàn)金的收儲，也一直不太受銀行“待見”。

由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，現(xiàn)金業(yè)務(wù)在保潔、安全衛(wèi)生方面有很多隱患，由于零鈔較多，清點(diǎn)成本也比較高。

和社保業(yè)務(wù)一樣，北京銀行在成立之初，對這些業(yè)務(wù)采取了“人棄我取”的策略，為醫(yī)療行業(yè)提供了不小的支持。

接下這部分業(yè)務(wù)并不輕松，所有清點(diǎn)人員全副武裝不說，2003年遭遇非典疫情之時(shí)，北京銀行的員工甚至要冒著生命危險(xiǎn)去清點(diǎn)現(xiàn)金。

“當(dāng)時(shí)很多員工都面臨著非常大的心理壓力，但這部分工作也必須要有人做，對不對？所以我們采用了一些激勵的措施，即便是這樣，很多員工也是非常緊張，他們?yōu)楸本┿y行的發(fā)展做出了太多的犧牲”。閆冰竹飽含深情地說。

當(dāng)后期刷卡、轉(zhuǎn)賬等支付手段成熟之后，這部分業(yè)務(wù)的成本快速下降，經(jīng)濟(jì)效益凸顯了出來。如今醫(yī)療板塊成為了北京銀行重要的組成部分，很多銀行再度去爭搶業(yè)務(wù)資源，但大部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)仍非常愿意與“患難與共”的合作伙伴長期合作。

對于以盈利為目的的銀行來說，此類民生業(yè)務(wù)確實(shí)有很多的問題。但其有一個關(guān)鍵的優(yōu)勢，是很多大企業(yè)業(yè)務(wù)所不具備的：具備龐大的用戶基礎(chǔ)。雖然盈利能力稍差，但龐大的基數(shù)如果很好地加以利用，仍可以提煉出不少的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)。

這就相當(dāng)于一個網(wǎng)站，由于其優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容體系，吸引了數(shù)量龐大的基礎(chǔ)用戶，雖然沒有直接創(chuàng)造出利潤，但正是這些用戶的存在，為日后企業(yè)深度挖掘其他可變現(xiàn)的創(chuàng)新服務(wù)，打造了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

閆冰竹在一個特殊的歷史時(shí)期，抓住了這方面業(yè)務(wù)，保留了龐大的用戶基數(shù)。不僅為北京銀行解決了特定時(shí)期的經(jīng)營問題，也為日后的消費(fèi)金融、信用卡等業(yè)務(wù)，打下了堅(jiān)定的基礎(chǔ)。

北京銀行抄了一個好底，抓住了市民的基本金融需求。這種“互聯(lián)網(wǎng)思維”的業(yè)務(wù)模式，也讓北京銀行更具業(yè)務(wù)后勁。

“我們做銀行業(yè)務(wù)，要以人民為中心”，閆冰竹的一番話，不僅源自于正確的政治思想、大局意識，更是看到了在新鮮的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，基層用戶對于金融機(jī)構(gòu)而言更加重要的價(jià)值。

牽巨頭

一個企業(yè)能夠擁有實(shí)力強(qiáng)大、同心協(xié)力的合作伙伴，是非常難得的，如果這個伙伴是一家擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的國際巨頭，就更加可貴。

對于國內(nèi)企業(yè)來說，能夠在發(fā)展的過程中，接納更多來自全球先進(jìn)經(jīng)營理念的影響，通過資本層面的合作，與跨國企業(yè)深度合作，對于提升企業(yè)綜合治理的能力、國際化拓展的能力，都有很大的促進(jìn)作用。

在推動北京銀行創(chuàng)新發(fā)展的進(jìn)程中，閆冰竹很早就意識到在經(jīng)營企業(yè)中，國際視野、海納百川、開放包容的重要性，這讓他在對外合作上，一直保持著高度開放的心態(tài)。

早在2003年，北京市有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對北京銀行批示“更名、引資、改制、上市”八字方針，指明了“市場化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、區(qū)域化、資本化、國際化”的戰(zhàn)略方向。

隨后，經(jīng)過兩年艱苦細(xì)致的談判，北京銀行宣布和來自荷蘭的ING國際金融集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，2005年3月25日，ING出資17.8億元入股北京銀行，占股權(quán)比例的19.9%，這是當(dāng)時(shí)一家外資金融機(jī)構(gòu)能夠獲取的最大股份數(shù)量。

在與ING進(jìn)行資本層面合作的基礎(chǔ)上，雙方在多個層面都展開了細(xì)致入微的合作。

公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、人才培訓(xùn)、技術(shù)援助……全面而深入的融合貫通，讓北京銀行的經(jīng)營管理國際化水平獲得了前所未有的提升。

通過與ING的合作，北京銀行在行業(yè)內(nèi)率先引入了社區(qū)銀行的新模式，打造了日后被同行效仿的全新金融產(chǎn)品。

第一家實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)壓力測試，第一家推出直銷銀行，這些國際先進(jìn)的模式和理念，讓北京銀行的企業(yè)管理能力獲得了很大的提升，在市場競爭中更加得心應(yīng)手。

對于荷蘭方面來說，能夠在中國找到這樣一個適合的合作伙伴，也感到非常滿意。雙方的合作，被荷蘭首相譽(yù)為“中荷乃至中歐金融合作的典范”。

雙方合作走過十年之際，中央高層與荷蘭國王兩次見證了雙方續(xù)簽新的戰(zhàn)略合作協(xié)議，在此前中小銀行基本上很少受到這樣的關(guān)注，這也是北京銀行推進(jìn)國際化進(jìn)程一個重要的標(biāo)志性事件。

如今，中國經(jīng)濟(jì)揮別高速增長，進(jìn)入新常態(tài)階段，一個原本正常的歷史進(jìn)程，被一些國際機(jī)構(gòu)視為“洪水猛獸”，大量海外機(jī)構(gòu)在最近幾年清空了持有的中國金融機(jī)構(gòu)股份，堅(jiān)決放棄了資本層面的合作。

這時(shí)北京銀行的國際化反而迎來了深化時(shí)期，這對于中國的金融環(huán)境來說非常難得。對于中國進(jìn)一步擴(kuò)大金融對外開放、推動金融全球化布局帶來新的借鑒。

一位金融行業(yè)的專家曾經(jīng)評價(jià)，北京銀行與ING的引資合作在過去十年間，實(shí)現(xiàn)了引資、引智、引技、引制的全方位融合，使一家銀行的經(jīng)營管理國際化，真正實(shí)現(xiàn)了從“形似”到“神似”，這在金融開放合作中具有標(biāo)本意義，對新形勢下中國金融業(yè)的國際化發(fā)展帶來一定啟示。

“正是積極貫徹落實(shí)更名、引資、改制、上市的重要指示，北京銀行搶抓機(jī)遇，一步一個臺階，走出了成長的困境，實(shí)現(xiàn)了一系列發(fā)展突破，迎來了脫胎換骨的變化。這一成長路徑后來被譽(yù)為中小銀行創(chuàng)新發(fā)展的經(jīng)典模式，引領(lǐng)北京銀行走上了可持續(xù)發(fā)展之路。對此，我們始終深懷感恩之心、感激之情?！被厥淄?，閆冰竹充滿感慨。

也許正是這樣堅(jiān)定的執(zhí)行力，才讓北京銀行擁有了比競爭對手更強(qiáng)的管理能力，在全國幾百家城商行中脫穎而出，成為中小銀行中的翹楚。

領(lǐng)跑者

銀行遇到了互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)面臨著互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)程的窗口期。能否抓住這個歷史機(jī)遇，對于北京銀行來說，顯得尤為關(guān)鍵。

從2014年開始，北京銀行就與優(yōu)質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行合作，將自身業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行深度綁定。相比同行，閆冰竹的“互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略動作快出了一個身位。

多年來與北京地區(qū)大量創(chuàng)新企業(yè)的合作，特別是看到中關(guān)村區(qū)域內(nèi)企業(yè)的蓬勃發(fā)展，閆冰竹和北京銀行對互聯(lián)網(wǎng)、對科技創(chuàng)新有著比同行更加積極、清晰的認(rèn)識。

2013年10月，在與境外戰(zhàn)略合作伙伴荷蘭ING集團(tuán)深度合作、精心研發(fā)的基礎(chǔ)上，北京銀行正式開通直銷銀行服務(wù)模式，標(biāo)志著國內(nèi)第一家直銷銀行破土萌芽。當(dāng)時(shí)，閆冰竹就表示，下一步雙方將深入挖掘傳統(tǒng)銀行金融產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合點(diǎn)，構(gòu)建綜合化的客戶互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)平臺。

2014年初，北京銀行與小米在北京銀行簽訂了全面合作協(xié)議，雙方在移動支付、便捷信貸、產(chǎn)品定制、渠道拓展等多個方向進(jìn)行合作。

2015年，北京銀行更多的互聯(lián)網(wǎng)合作項(xiàng)目全面開花：4月3日，與360公司宣布合作，在網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，補(bǔ)齊構(gòu)建強(qiáng)大的安全防護(hù)系統(tǒng)，充分體現(xiàn)了北京銀行力求創(chuàng)新的同時(shí)，注重金融風(fēng)險(xiǎn)、網(wǎng)絡(luò)安全的經(jīng)營特色。

4月底，北京銀行馬不停蹄地再下一城，宣布了與騰訊公司的合作，將北京銀行所最擅長的領(lǐng)域之一，醫(yī)療業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了融合發(fā)展。

8月12日，北京銀行互聯(lián)網(wǎng)金融中心支行在中關(guān)村核心區(qū)——科技金融街落地。北京銀行賦予了其明確的市場定位：依托互聯(lián)網(wǎng)平臺，探索符合中小微企業(yè)特點(diǎn)金融產(chǎn)品與服務(wù)方式的特色支行。