楊旭然

從90家參差不齊的城市信用社，經(jīng)過20年蛻變，成長為年利潤總額超過200億元、年人均創(chuàng)利超過140萬元的上市銀行。

新常態(tài)下，傳統(tǒng)行業(yè)陷入掙扎，“以大為美”的時代受到了從未有過的沖擊，挑戰(zhàn)巨人的勇者，獲得了更多的贊譽。

趨勢的力量，造就著輕浮的成功與壯烈的失敗。

當經(jīng)濟增長逐漸趨于緩慢，金融機構(gòu)的經(jīng)營狀況不確定性也在增加，但當一家銀行在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務結(jié)構(gòu)上擺脫產(chǎn)業(yè)局限的窠臼，它就會逆勢前行。

從90家參差不齊的城市信用社，經(jīng)過20年蛻變，成長為年利潤總額超過200億元、年人均創(chuàng)利超過140萬元的上市銀行。如今北京銀行一級資本在全球千家大銀行的排名，過去十年間躍升了近500位，現(xiàn)已位居第77位，連續(xù)三年躋身全球百強銀行。

2015年，中國銀行產(chǎn)業(yè)整體利潤增速繼續(xù)下滑，全年數(shù)值為2.4%，而北京銀行則實現(xiàn)了8%的利潤增長，凈利潤169億元，大幅度超過了行業(yè)平均水平。

更重要的是，長期以來扶植創(chuàng)新，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、中小型企業(yè)堅定的支持，讓北京銀行最終在全國數(shù)百家中小銀行中脫穎而出。

北京銀行董事長閆冰竹告訴《英才》記者，北京銀行當初在競爭劣勢的情況下，只能進入一些相對比較新的行業(yè)。傳統(tǒng)上這并非銀行的主要客戶群體，對于風險偏好極低的銀行來說，這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)失敗率非常高。但是北京銀行利用自身的信息、資源、員工智慧優(yōu)勢，做到和真正具備實力的創(chuàng)業(yè)企業(yè)相伴成長。

有人曾經(jīng)問閆冰竹，究竟是靠著怎樣的辦法，帶領北京銀行突出重圍？一向低調(diào)的他表示，正是差異化的定位和特色化的服務，開啟了北京銀行20年快速的發(fā)展。

親歷了中國金融業(yè)的起起落落，閆冰竹堅守北京銀行20年，在中國金融歷史上留下了屬于北京銀行，也屬于他自己的獨特印記。

大整合

北京銀行成立至今，已經(jīng)走過20年的歷程，對于一家企業(yè)來說，這并非全部的歷史，但是對于閆冰竹來說，這就好像看著自己的孩子，從呱呱墜地直至弱冠成人。

20年前，北京轄區(qū)的90家城市合作社，被整合組建為城市合作銀行，這些信用社分屬不同的企事業(yè)單位，背景不盡相同，風控機制不成熟，經(jīng)營管理狀態(tài)也是千差萬別。

相比一窮二白從零做起，閆冰竹還背負著不小的整合任務。

雖然閆冰竹有充分的思想準備，但真正到了實施階段，他發(fā)現(xiàn)難度要比想象的更大，付出的代價也更大。

復雜的局面，跟整合90家獨立企業(yè)沒有任何區(qū)別，當時很多城市信用社發(fā)展基礎十分薄弱，不僅包含有大量的金融風險，且自成體系、各自為政，管理機制的轉(zhuǎn)軌也十分艱難。

在合并的過程中，部分人的想法就是把利益留下來，將風險交上去。個別城市信用社一度出現(xiàn)了“三突擊”現(xiàn)象，即“突擊放款、突擊花錢、突擊進人”。

一些原本就粗放經(jīng)營、風險較高的信用社，經(jīng)過這樣的“折騰”，很容易產(chǎn)生更多的潛在風險。

但即便這樣，閆冰竹領導的籌備領導小組為了保持城市信用社人員和經(jīng)營的穩(wěn)定，讓新成立的銀行有穩(wěn)定的根基，最大限度地兼顧各方利益。

閆冰竹回憶當時的情況說，這是在一個特殊的歷史時期，所必須經(jīng)歷的特殊階段，只有穩(wěn)定的經(jīng)營基礎，才能將問題解決好。沒有穩(wěn)定的經(jīng)營，一切都是空談。

1996年初，北京銀行順利成立，但后續(xù)的整合進程難言順利，存款不足、亞洲金融危機影響，特別是原中關村城市信用社爆發(fā)的巨額歷史遺留不良資產(chǎn)金融案件，都給剛剛成立的北京銀行帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

高達數(shù)十億的歷史遺留不良資產(chǎn)，信用社時期形成的巨額壞賬，不盡人意的存款現(xiàn)狀，無時無刻不在困擾著閆冰竹。為了解決這一系列的難題，他如履薄冰，不敢怠慢。

相比之下，同樣具有大量歷史遺留問題的大型國有銀行，可以通過不良資產(chǎn)剝離的方式，優(yōu)化自己的財務報表，擺脫歷史的沉疴輕裝上陣。

但作為一家以城市信用社集體所有制為主體的區(qū)域性中小銀行，面對歷史舊賬，北京銀行并沒有“一筆勾銷”的權利。

可以說，北京銀行在誕生的第一天起，就背負著巨大的經(jīng)營壓力，時刻游走在崩塌的邊緣。千斤重擔，都落在了創(chuàng)始團隊身上。

彼時的閆冰竹明白，所有經(jīng)營上的困難，都只能依靠銀行自己的力量去解決。雖然掛著“北京”這樣看似光鮮的金字招牌，但解決眼前的問題，更多的需要依靠北京銀行自己的智慧和力量。

北京銀行行長張東寧告訴《英才》記者，當時董事長閆冰竹率先建立黨組織，通過黨組織實現(xiàn)思想上的凝聚力，突出了總行管理的權威，隨后建立了一系列的新型制度，特別是在風險控制、財務方面，實現(xiàn)了全行統(tǒng)一審批，有力的規(guī)避了業(yè)務風險。

這種標準化、權威性的風控機構(gòu)，歷經(jīng)十余年仍在平穩(wěn)運行，為銀行健康穩(wěn)健的發(fā)展，打下了堅實的基礎?！俺闪⒅?，北京銀行不良率高達50%，降到現(xiàn)在已經(jīng)是我國金融業(yè)最低的1.13%”，張東寧說。

面對金融風險、歷史包袱，北京銀行把企業(yè)的發(fā)展放在了第一位，閆冰竹提出“對歷史負責、對未來負責”的核心思想，在增長中化解歷史遺留問題。

原中國銀監(jiān)會副主席、光大集團董事長唐雙寧曾經(jīng)評價說，北京銀行化解歷史遺留不良資產(chǎn)，沒有靠吃“降壓藥”，而是依靠體制機制的完善，逐步增強“體質(zhì)”，實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展，這是對金融改革的貢獻。

最終的事實證明，閆冰竹做到了。北京銀行得以甩下歷史包袱，用自己的方式成長壯大。

辟蹊徑

發(fā)展雖然是硬道理，但同樣需要硬實力。

雖是北京本地的商業(yè)銀行，但北京銀行不是一家不愁吃、不愁穿的“富二代”企業(yè)。據(jù)北京銀行的高管人員介紹，銀行創(chuàng)立之初，國有大型銀行和全國性股份制銀行已經(jīng)把區(qū)域內(nèi)的大型企業(yè)資源開發(fā)殆盡。

甚至在銀行最開始運營的一兩個月時間里，連最基礎的存款都遭遇了一定的困難，對于一家銀行來說，如果存款出了問題，那后續(xù)所有的業(yè)務都難以展開。

為此，閆冰竹指出：“在重重困難之中，要實現(xiàn)存款工作上的突破，就必須全行共同努力，人人關心存款，人人抓存款?！蓖ㄟ^努力，到1996年底就實現(xiàn)了46%的存款增速，業(yè)務發(fā)展的“水源問題”得到了一定的解決。

在中國，銀行想要發(fā)展，拓展大型企業(yè)用戶被認為是最安全、效率最高的辦法，也被看作是“實力”的體現(xiàn)，但彼時的北京銀行，受限于本地大型銀行龐大的影響力，在這方面很難打開局面。

在不利的情況下，閆冰竹選擇另辟蹊徑，將更多的業(yè)務重點放在中小企業(yè)上，他提出“服務小企業(yè)，成就大事業(yè)”、“支持中小企業(yè)，就是支持我們自己”、“中小銀行就應該與中小企業(yè)唇齒相依”。

雖然服務中小企業(yè)的定位，在如今看來并不稀罕，但在十幾年前，能夠有勇氣去開拓小型民營企業(yè)市場的銀行并不多見，因為這方面的業(yè)務意味著更多風險。

2000年左右，中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)處于從輕工業(yè)向重工業(yè)轉(zhuǎn)型時期，眾多行業(yè)的中小型企業(yè)經(jīng)營危機四伏，對其進行金融配套服務，稍有不慎，就有可能出現(xiàn)本金無法收回的嚴重后果。

閆冰竹告訴《英才》記者，實際上，當時在拓展業(yè)務的過程中，全行人員都面對著非常大的壓力，例如與中關村的一些企業(yè)接洽的時候，發(fā)現(xiàn)這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)根本就沒有太多可供抵押的資產(chǎn)，這種運作在當時是極其少見的。

“如果簡單的從數(shù)據(jù)去分析，北京銀行確實是受益于科技型、文化型中小企業(yè)的發(fā)展，但你要知道在銀行領域，誰不愿意做大國企？一單下去幾十幾百億，人力成本、風險控制成本都非常便宜”，閆冰竹坦承，在當時，追逐大型國企業(yè)務并非是北京銀行的優(yōu)勢。

但閆冰竹并未局限在大企業(yè)的業(yè)務格局之中，而是敏銳地看到了中小型企業(yè)旺盛的需求，明確了重點運作中小企業(yè)業(yè)務的原則。

2001年，北京銀行專門推出了“小巨人發(fā)展計劃”，為中小企業(yè)成長提供融資方案，成為北京銀行支持中小銀行的專屬品牌。

隨后北京銀行持續(xù)關注科技類、文化類中小企業(yè)的業(yè)務需求，并重點布局中關村地區(qū)的創(chuàng)新型企業(yè)。為了配合業(yè)務的推進，北京銀行于2000年設立“中關村示范區(qū)管理部”，并在2011年5月正式設立了北京銀行中關村分行，這是北京金融歷史上從未有過的創(chuàng)舉。

在此之前，國內(nèi)所有的銀行分行，都是以行政區(qū)域劃分設立的，中關村分行的成立，意味著在北京區(qū)域內(nèi)，北京銀行將同時存在兩家分行，這種“創(chuàng)舉”在當時來說，面臨著非常高的審批難度。

“這項工作是很多部門，經(jīng)過了好長時間才爭取下來的”，北京銀行中小企業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理徐毛毛告訴《英才》記者，“當時中關村成為了國家自主創(chuàng)新示范區(qū)，北京銀行走出了一條很特別的道路”。

分行順利運營之后，這種“重點區(qū)域重點布局”的理念，獲得了金融行業(yè)領導層的高度認可。人民銀行、銀監(jiān)會都在中關村等重點地區(qū)設立了分局、分部，從這個角度看，北京銀行為中關村地區(qū)的發(fā)展，做出了業(yè)務以外更大的貢獻。

“在北京提出‘科技、文化雙輪驅(qū)動之前，就已經(jīng)認定了科技行業(yè)堅定的發(fā)展方向。中關村是一個科技企業(yè)的發(fā)源地，我們在那里耕耘了十幾年”，徐毛毛認為，北京銀行很早就看到了科技文化企業(yè)的潛力，并堅定地投入人力、物力，這方面閆冰竹很有預見性的判斷和決策至關重要。

通過奠定北京銀行在中關村地區(qū)的市場地位，北京銀行在小微企業(yè)、中小企業(yè)市場的領軍地位真正確立起來。支持了這些創(chuàng)新型企業(yè)的快速發(fā)展，北京銀行也得以與這些充滿朝氣的企業(yè)一起，快速成長。

挖需求

教育、醫(yī)療都是現(xiàn)在的熱門行業(yè)，這類面向海量終端消費者的產(chǎn)業(yè)，需要銀行投入大量的人力、物力、精力，才能滿足業(yè)務的需求。

但是即便滿足了這些用戶的需求，也未必能夠賺到足夠多的利潤。北京銀行創(chuàng)立之初的市場環(huán)境，很多銀行將大量資源向大型機構(gòu)客戶傾斜，并不愿意涉足這類企業(yè)。

實際上，民生金融類業(yè)務，在中國具有極其龐大的市場，包括工資、公積金、學費、醫(yī)療費等，這些業(yè)務與民眾生活息息相關，可以為銀行帶來龐大的基礎型用戶群體。

現(xiàn)任北京市政府參事、原北京銀行行長嚴曉燕介紹道，當初的社保業(yè)務是入不了大型銀行“法眼”的，北京銀行幾乎是硬著頭皮，接了這個當時看起來難度極大、又難以盈利的業(yè)務。

在閆冰竹看來，接受這部分業(yè)務，很大一部分原因在于北京銀行的社會責任感。做好這種事關全北京市幾千萬百姓生活必須的業(yè)務，應該成為一個金融企業(yè)行應有的擔當。

和社保業(yè)務類似，醫(yī)療相關業(yè)務，特別是北京市轄區(qū)內(nèi)大部分醫(yī)院現(xiàn)金的收儲，也一直不太受銀行“待見”。

由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，現(xiàn)金業(yè)務在保潔、安全衛(wèi)生方面有很多隱患，由于零鈔較多，清點成本也比較高。

和社保業(yè)務一樣，北京銀行在成立之初，對這些業(yè)務采取了“人棄我取”的策略，為醫(yī)療行業(yè)提供了不小的支持。

接下這部分業(yè)務并不輕松，所有清點人員全副武裝不說，2003年遭遇非典疫情之時，北京銀行的員工甚至要冒著生命危險去清點現(xiàn)金。

“當時很多員工都面臨著非常大的心理壓力，但這部分工作也必須要有人做，對不對？所以我們采用了一些激勵的措施，即便是這樣，很多員工也是非常緊張，他們?yōu)楸本┿y行的發(fā)展做出了太多的犧牲”。閆冰竹飽含深情地說。

當后期刷卡、轉(zhuǎn)賬等支付手段成熟之后，這部分業(yè)務的成本快速下降，經(jīng)濟效益凸顯了出來。如今醫(yī)療板塊成為了北京銀行重要的組成部分，很多銀行再度去爭搶業(yè)務資源，但大部分醫(yī)療機構(gòu)仍非常愿意與“患難與共”的合作伙伴長期合作。

對于以盈利為目的的銀行來說，此類民生業(yè)務確實有很多的問題。但其有一個關鍵的優(yōu)勢，是很多大企業(yè)業(yè)務所不具備的：具備龐大的用戶基礎。雖然盈利能力稍差，但龐大的基數(shù)如果很好地加以利用，仍可以提煉出不少的優(yōu)質(zhì)業(yè)務。

這就相當于一個網(wǎng)站，由于其優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容體系，吸引了數(shù)量龐大的基礎用戶，雖然沒有直接創(chuàng)造出利潤，但正是這些用戶的存在，為日后企業(yè)深度挖掘其他可變現(xiàn)的創(chuàng)新服務，打造了堅實的基礎。

閆冰竹在一個特殊的歷史時期，抓住了這方面業(yè)務，保留了龐大的用戶基數(shù)。不僅為北京銀行解決了特定時期的經(jīng)營問題，也為日后的消費金融、信用卡等業(yè)務，打下了堅定的基礎。

北京銀行抄了一個好底，抓住了市民的基本金融需求。這種“互聯(lián)網(wǎng)思維”的業(yè)務模式，也讓北京銀行更具業(yè)務后勁。

“我們做銀行業(yè)務，要以人民為中心”，閆冰竹的一番話，不僅源自于正確的政治思想、大局意識，更是看到了在新鮮的互聯(lián)網(wǎng)時代，基層用戶對于金融機構(gòu)而言更加重要的價值。

牽巨頭

一個企業(yè)能夠擁有實力強大、同心協(xié)力的合作伙伴，是非常難得的，如果這個伙伴是一家擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗的國際巨頭，就更加可貴。

對于國內(nèi)企業(yè)來說，能夠在發(fā)展的過程中，接納更多來自全球先進經(jīng)營理念的影響，通過資本層面的合作，與跨國企業(yè)深度合作，對于提升企業(yè)綜合治理的能力、國際化拓展的能力，都有很大的促進作用。

在推動北京銀行創(chuàng)新發(fā)展的進程中，閆冰竹很早就意識到在經(jīng)營企業(yè)中，國際視野、海納百川、開放包容的重要性，這讓他在對外合作上，一直保持著高度開放的心態(tài)。

早在2003年，北京市有關領導對北京銀行批示“更名、引資、改制、上市”八字方針，指明了“市場化、股權結(jié)構(gòu)多元化、區(qū)域化、資本化、國際化”的戰(zhàn)略方向。

隨后，經(jīng)過兩年艱苦細致的談判，北京銀行宣布和來自荷蘭的ING國際金融集團達成戰(zhàn)略合作，2005年3月25日，ING出資17.8億元入股北京銀行，占股權比例的19.9%，這是當時一家外資金融機構(gòu)能夠獲取的最大股份數(shù)量。

在與ING進行資本層面合作的基礎上，雙方在多個層面都展開了細致入微的合作。

公司治理、風險管理、業(yè)務創(chuàng)新、人才培訓、技術援助……全面而深入的融合貫通，讓北京銀行的經(jīng)營管理國際化水平獲得了前所未有的提升。

通過與ING的合作，北京銀行在行業(yè)內(nèi)率先引入了社區(qū)銀行的新模式，打造了日后被同行效仿的全新金融產(chǎn)品。

第一家實施風險壓力測試，第一家推出直銷銀行，這些國際先進的模式和理念，讓北京銀行的企業(yè)管理能力獲得了很大的提升，在市場競爭中更加得心應手。

對于荷蘭方面來說，能夠在中國找到這樣一個適合的合作伙伴，也感到非常滿意。雙方的合作，被荷蘭首相譽為“中荷乃至中歐金融合作的典范”。

雙方合作走過十年之際，中央高層與荷蘭國王兩次見證了雙方續(xù)簽新的戰(zhàn)略合作協(xié)議，在此前中小銀行基本上很少受到這樣的關注，這也是北京銀行推進國際化進程一個重要的標志性事件。

如今，中國經(jīng)濟揮別高速增長，進入新常態(tài)階段，一個原本正常的歷史進程，被一些國際機構(gòu)視為“洪水猛獸”，大量海外機構(gòu)在最近幾年清空了持有的中國金融機構(gòu)股份，堅決放棄了資本層面的合作。

這時北京銀行的國際化反而迎來了深化時期，這對于中國的金融環(huán)境來說非常難得。對于中國進一步擴大金融對外開放、推動金融全球化布局帶來新的借鑒。

一位金融行業(yè)的專家曾經(jīng)評價，北京銀行與ING的引資合作在過去十年間，實現(xiàn)了引資、引智、引技、引制的全方位融合，使一家銀行的經(jīng)營管理國際化，真正實現(xiàn)了從“形似”到“神似”，這在金融開放合作中具有標本意義，對新形勢下中國金融業(yè)的國際化發(fā)展帶來一定啟示。

“正是積極貫徹落實更名、引資、改制、上市的重要指示，北京銀行搶抓機遇，一步一個臺階，走出了成長的困境，實現(xiàn)了一系列發(fā)展突破，迎來了脫胎換骨的變化。這一成長路徑后來被譽為中小銀行創(chuàng)新發(fā)展的經(jīng)典模式，引領北京銀行走上了可持續(xù)發(fā)展之路。對此，我們始終深懷感恩之心、感激之情?！被厥淄拢Z冰竹充滿感慨。

也許正是這樣堅定的執(zhí)行力，才讓北京銀行擁有了比競爭對手更強的管理能力，在全國幾百家城商行中脫穎而出，成為中小銀行中的翹楚。

領跑者

銀行遇到了互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)的金融機構(gòu)面臨著互聯(lián)網(wǎng)化進程的窗口期。能否抓住這個歷史機遇，對于北京銀行來說，顯得尤為關鍵。

從2014年開始，北京銀行就與優(yōu)質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行合作，將自身業(yè)務與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行深度綁定。相比同行，閆冰竹的“互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略動作快出了一個身位。

多年來與北京地區(qū)大量創(chuàng)新企業(yè)的合作，特別是看到中關村區(qū)域內(nèi)企業(yè)的蓬勃發(fā)展，閆冰竹和北京銀行對互聯(lián)網(wǎng)、對科技創(chuàng)新有著比同行更加積極、清晰的認識。

2013年10月，在與境外戰(zhàn)略合作伙伴荷蘭ING集團深度合作、精心研發(fā)的基礎上，北京銀行正式開通直銷銀行服務模式，標志著國內(nèi)第一家直銷銀行破土萌芽。當時，閆冰竹就表示，下一步雙方將深入挖掘傳統(tǒng)銀行金融產(chǎn)品與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合點，構(gòu)建綜合化的客戶互聯(lián)網(wǎng)金融服務平臺。

2014年初，北京銀行與小米在北京銀行簽訂了全面合作協(xié)議，雙方在移動支付、便捷信貸、產(chǎn)品定制、渠道拓展等多個方向進行合作。

2015年，北京銀行更多的互聯(lián)網(wǎng)合作項目全面開花：4月3日，與360公司宣布合作，在網(wǎng)絡業(yè)務的基礎上，補齊構(gòu)建強大的安全防護系統(tǒng)，充分體現(xiàn)了北京銀行力求創(chuàng)新的同時，注重金融風險、網(wǎng)絡安全的經(jīng)營特色。

4月底，北京銀行馬不停蹄地再下一城，宣布了與騰訊公司的合作，將北京銀行所最擅長的領域之一，醫(yī)療業(yè)務與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品實現(xiàn)了融合發(fā)展。

8月12日，北京銀行互聯(lián)網(wǎng)金融中心支行在中關村核心區(qū)——科技金融街落地。北京銀行賦予了其明確的市場定位：依托互聯(lián)網(wǎng)平臺，探索符合中小微企業(yè)特點金融產(chǎn)品與服務方式的特色支行。

雖然作為行業(yè)最早“吃螃蟹”的先行者，在后期具體的執(zhí)行過程中，會面臨非常多的問題需要解決，但顯而易見，北京銀行創(chuàng)新運作的思路打開，并已經(jīng)被很多同行所借鑒。

閆冰竹不僅推動北京銀行產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的合作，更身體力行地推動整個銀行產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合。他曾經(jīng)在政協(xié)會議的報告上指出，建議加強整個金融產(chǎn)業(yè)的信息化建設，以提升整個行業(yè)的銷量。

這種戰(zhàn)略創(chuàng)新的思維，在“大象”成群的金融行業(yè)中，顯得頗為難得，閆冰竹和他的新型思維，攪動著行業(yè)的一池春水。

銀行業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”是如今被大量討論的一個問題，但真正的發(fā)展道路漫長而又曲折，只有真正的創(chuàng)新精神，才能在這片廣闊龐大的互聯(lián)網(wǎng)中，找到真正符合自己特色的金融業(yè)務路線。

謀未來

成長的歷程固然值得回味，未來的征程也同樣需要閆冰竹深入思考。

實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)探索、區(qū)域化布局的規(guī)劃之后，北京銀行的整體實力持續(xù)擴充，企業(yè)形象也出現(xiàn)了快速的提升，更多人發(fā)現(xiàn)，這并非是一家偏安一隅的傳統(tǒng)城商行，而是充滿了創(chuàng)新基因的成長型企業(yè)。

和20年前不同的是，北京銀行早已經(jīng)實現(xiàn)了業(yè)務上全面的信息化，利用系統(tǒng)提升業(yè)務效率的同時，也擁有了海量的金融數(shù)據(jù)，加上與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的深度合作，北京銀行在金融大數(shù)據(jù)方面有非常多的文章可以做。

另外，在民生、醫(yī)療、科技、文創(chuàng)等業(yè)務上的優(yōu)勢，是目前北京銀行可貴的財富，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整歷程仍在繼續(xù)，這些重要業(yè)務領域的發(fā)展，也仍將持續(xù)較高的增長水平。

當更多的競爭對手涌入到這些北京銀行的優(yōu)勢行業(yè)，閆冰竹將怎樣保持住領先的優(yōu)勢？怎樣繼續(xù)發(fā)揮創(chuàng)新優(yōu)勢，進一步提升在這些行業(yè)的影響力，以獲得更多利差以外的收益？

進入新的發(fā)展階段，北京銀行主動把握國家重大戰(zhàn)略機遇，提出了“四化兩型”發(fā)展戰(zhàn)略，即進一步豐富企業(yè)品牌內(nèi)涵，實現(xiàn)品牌化經(jīng)營；打造跨界合作平臺，實現(xiàn)跨界化融合；積極構(gòu)建數(shù)字銀行發(fā)展模式，實現(xiàn)數(shù)字化服務；構(gòu)建國際化經(jīng)營渠道，實現(xiàn)國際化發(fā)展；通過資本化運作模式拓展經(jīng)營空間和服務領域，促進并購型成長；健全多元化資本補充渠道，促進資本節(jié)約型增長。

面向未來，北京銀行將以價值創(chuàng)造為核心，以穩(wěn)健經(jīng)營為原則，鞏固特色優(yōu)勢，堅守風險底線，傳承企業(yè)文化，提升管理能力，努力實現(xiàn)效益、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、規(guī)模的均衡協(xié)調(diào)健康發(fā)展。

閆冰竹認為，企業(yè)的發(fā)展是否順利，風險的防控能否穩(wěn)健，戰(zhàn)略升級是否能夠成功，與企業(yè)自身的價值取向高度相關，甚至是決定性因素。

他告訴《英才》記者，“作為金融行業(yè)的從業(yè)者來說，在行業(yè)中所走的每一步都是關鍵的，這一步邁出去，你可能會成功，也可能會跌入無底深淵，這時候能夠決定你這一步往哪兒的，實際上就是價值取向。我認為北京銀行的價值取向是正確的，我們希望為客戶創(chuàng)造價值，為股東創(chuàng)造收益，為員工創(chuàng)造未來，為社會創(chuàng)造財富。這四句話，就是我們的核心價值取向。

下一個20年，北京銀行的未來更加值得期待。

獨家高端領袖訪談

閆冰竹 浴火重生

整合像“捆大白菜”

《英才》：北京銀行當年是怎樣將90家信用社整合到一起的？

閆冰竹：上世紀90年代初的整合，與如今經(jīng)濟環(huán)境下的整合，是在完全不同的時代背景下進行的。當時亞洲金融危機爆發(fā)，國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境不容樂觀，再加上當時改革開放尚未深化，經(jīng)濟基礎相對脆弱。

在這種環(huán)境之下，整頓金融行業(yè)的秩序是非常重要的工作。當時進行金融行業(yè)的整合是大勢所趨、人心所向，是從黨政機關到全國人民共同的意志和愿望。當時北京地區(qū)每一家信用社的背后，都有不同的、復雜的利益主體，因此在這一地區(qū)推進整合的難度最大。

在這方面，北京銀行有一個“捆大白菜”理論，利用黨的政策，并結(jié)合北京銀行的實際情況，將當時的90家信用社，6000多名員工，150多個網(wǎng)點，200億資產(chǎn)，全部整合好。這就好像如果要把所有白菜葉子捆在一起，太緊的話，可能會把白菜都勒壞，太松又不能使之凝聚成一個整體。

這不僅是一個借勢的過程，也需要密切結(jié)合北京銀行的情況。當時很多其他金融機構(gòu)是“平地起高樓”，而北京銀行卻要在“火坑”里浴火重生，鳳凰涅槃。200億資產(chǎn)，100億不良，67億直接經(jīng)濟損失，北京銀行正是在這種艱難的環(huán)境下堅強成長起來的。正因為如此，北京銀行對于不良資產(chǎn)的風險，有深刻的教訓和認識。

在經(jīng)驗和教訓的基礎上，北京銀行建立健全了各項規(guī)章制度，并非常注重規(guī)劃未來的發(fā)展戰(zhàn)略，從最早推行的“一五”計劃，“二五”計劃，到現(xiàn)在即將實施“五五計劃”，戰(zhàn)略非常清晰。

用智慧化解中小企業(yè)業(yè)務風險

《英才》：作為一家地方性銀行，北京銀行的利潤增長速度超過了很多股份制銀行。為什么會出現(xiàn)這么快的增長？

閆冰竹：從宏觀環(huán)境上來說，這得益于國家改革開放進程的深入，也得益于北京地區(qū)多年來持續(xù)強勁的發(fā)展勢頭。在這樣大的環(huán)境基礎之上，北京銀行做好了自己該做的工作。

對于金融行業(yè)的從業(yè)者而言，所走的每一步都是關鍵的，北京銀行所堅持的，從來都是以人民為中心，同時不能犧牲國家利益、社會利益來成就企業(yè)自身。我認為，這樣的價值取向是正確的：為客戶創(chuàng)造價值，為股東創(chuàng)造收益，為員工創(chuàng)造未來，為社會創(chuàng)造財富。這四句話，就是北京銀行的核心價值取向。

《英才》：北京銀行風控能力強，發(fā)展的比較好，是否跟銀行所服務的企業(yè)與客戶的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有關系？

閆冰竹：如果要單純從數(shù)據(jù)方面去分析，確實如此，但這件事需要從另一個角度去思考，在金融行業(yè)里，誰不愿意做大型企業(yè)、國有企業(yè)的業(yè)務？這些企業(yè)首先風險可控，一筆大型貸款業(yè)務放下去，數(shù)百億的業(yè)務就做成了，人力、管理等各方面的成本都很便宜。

如果做一筆科技型中小微企業(yè)的業(yè)務，資金數(shù)量要少得多，但信貸員需要履行的所有必要程序仍然要履行，包括貸前調(diào)查、貸中審查等等，算下來與大型業(yè)務的成本付出相差無幾。

但是業(yè)務性價比更高的大企業(yè)客戶，大多已經(jīng)被大型銀行瓜分完了，北京銀行只能進入一些相對比較新的行業(yè)。有的人可能會說，這些新興行業(yè)風險小，但這些行業(yè)風險怎么可能會小？這些行業(yè)企業(yè)大多屬于創(chuàng)業(yè)型，而非成長型，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)失敗率一般有50%—60%。

就是在這樣的業(yè)務里，我們利用自身信息、資源、員工智慧的優(yōu)勢，做到了和真正具備實力的創(chuàng)業(yè)企業(yè)相伴成長。目前中關村60%的上市企業(yè)都是北京銀行的客戶。

中國市場消化能力極強

《英才》：現(xiàn)在整體實體經(jīng)濟形勢并不樂觀，但金融機構(gòu)的經(jīng)營情況普遍很好，大量資本都在往非實體經(jīng)濟方面去流動，整個社會的資金都往虛擬經(jīng)濟傾斜，很多人認為這是金融泡沫破裂和經(jīng)濟危機的前兆，你怎么看？

閆冰竹：這些經(jīng)濟問題，如果單純從數(shù)據(jù)角度來分析，確實很令人擔憂。但是在眼下中國如此龐大的市場環(huán)境之下，對各類商品的消化能力其實非常強。我認為中國的問題，關鍵就是要將實行供給側(cè)改革、按市場規(guī)律辦事、更好的發(fā)揮政府在經(jīng)濟中的宏觀調(diào)控作用三者相結(jié)合。

《英才》：中國的貨幣供應一直比較寬松，你怎么看？

閆冰竹：國內(nèi)的M2增速一直在13%左右，貨幣供給已遠超100萬億。但實際上這些錢有很多都沉淀在社會當中。因此在很多時候，供給上必須增加，并需要進一步加快運行中貨幣的流通速度。

《英才》：怎樣看待金融租賃行業(yè)？

閆冰竹：金融租賃是在“十三五”期間不斷發(fā)展的一個重點行業(yè)。因為現(xiàn)階段我國的融資方式比較單一，大多是以間接投資為主，所以在“十三五”期間，本著發(fā)展各類直接融資的原則，全國范圍都會大力發(fā)展相關業(yè)態(tài)，因此金融租賃也會有較好的發(fā)展空間。