席琦

摘 要：中國是一個傳統(tǒng)文化底蘊十分濃厚的經(jīng)濟大國，許多企業(yè)都是以家族為基礎(chǔ)建立的家族企業(yè)，換句話而言，家族企業(yè)目前在我國較為普遍存在的企業(yè)組織形式。并且，其在中國經(jīng)濟發(fā)展的過程中起著不可埋沒的作用，但是，與此同時，家族企業(yè)也漸漸的暴露出許多問題和矛盾影響著經(jīng)濟的發(fā)展。本文主要通過解析家族企業(yè)的深入解析來解決家族企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的矛盾與問題，最終推動家族企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展步伐。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；弊端；對策

一、引言

家族企業(yè)是根源于傳統(tǒng)社會以家族為基礎(chǔ)的文化和社會結(jié)構(gòu)，是存在于人類歷史上最為古老的企業(yè)組織形態(tài)。依據(jù)調(diào)查研究的資料顯示，目前世界上許多國際知名的企業(yè)也是由家族企業(yè)發(fā)展形成的，據(jù)2014年福布斯統(tǒng)計，國內(nèi)民營企業(yè)的上市家族企業(yè)占比為50.3%，并且呈現(xiàn)出逐年增長的趨勢。所以在學(xué)術(shù)界便出現(xiàn)了關(guān)于對于家族企業(yè)管理研究的火熱話題。如今，我國處于非常特殊的經(jīng)濟環(huán)境中--國內(nèi)經(jīng)濟體制不斷地完善、國際經(jīng)濟全球化不斷深入，與此同時，帶有一定局限性的家族企業(yè)在管理方面的問題與矛盾日益突出。因此，對于家族企業(yè)管理的研究是拯救家族企業(yè)于水深火熱中的根本途徑。

二、家族企業(yè)管理概述

1.家族企業(yè)涵義及特征

通常情況下，家族企業(yè)是指在兩個及其兩個以上的家族成員組成企業(yè)的核心，出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，并且他們對企業(yè)具有實際的控制權(quán)，例如擁有對資本或是股票擁有所有權(quán)或控制權(quán)。家族企業(yè)主要分為三種類型：純粹的家族式企業(yè)、傳統(tǒng)的家族式企業(yè)和現(xiàn)代的家族式企業(yè)。純粹的家族式企業(yè)大多數(shù)是規(guī)模非常小，從老板到員工全是一家人，通常是一些小作坊。傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，家族掌握實際的大全并擔(dān)任主要的職務(wù)，外來人員只能處于擔(dān)任非重要的職務(wù)?，F(xiàn)代化的家族企業(yè)是在現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下孕育而生的新型的企業(yè)模式，這種企業(yè)模式所有權(quán)歸于家族所有，經(jīng)營權(quán)則交于有能力的家族成員或是非家族成員，換句話來說，就是指家族一定擁有企業(yè)的所有權(quán)、股權(quán)，但是不一定擁有企業(yè)經(jīng)營權(quán)，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是必須剝離的。

辨別家族企業(yè)主要根據(jù)其特征。第一，以家族成員為核心組成家族企業(yè)的決策中心。家族成員出任企業(yè)中主要的重要職務(wù)，權(quán)利高度集中于家族族長的手中。第二，家族與企業(yè)的目標(biāo)和利益是相互一致的。企業(yè)的股權(quán)完全集中于家族成員的手中，因此家庭與企業(yè)的關(guān)系密不可分，風(fēng)險共同承擔(dān)，利益相互分享。第三，家文化是家族企業(yè)文化的根基。在中國，家族企業(yè)大多數(shù)都是以中國傳統(tǒng)的“家文化”為基礎(chǔ)，例如“父慈子愛”“長幼有序”“和氣生財”等傳統(tǒng)思想對于中國的家族企業(yè)具有根深蒂固的影響。

2.家族企業(yè)管理的特點及優(yōu)勢

在家族企業(yè)的管理過程中，70%-80%的家族企業(yè)多采用大家長制的管理模式。這種家族企業(yè)管理模式在發(fā)展過程中也存在固定的獨特的特點。第一，家族企業(yè)的創(chuàng)始人擁有獨一無二的、至高無上的權(quán)威，對于企業(yè)的決策擁有最大決定權(quán)。第二，典型的人治管理模式，受感情、心理等人內(nèi)在的因素影響較大。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，家族企業(yè)管理的獨特優(yōu)勢在企業(yè)經(jīng)營中不斷顯現(xiàn)出來。第一，極高的效率。尤其在家族企業(yè)的成立初期，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，主要集中在家族族長手中，其對于企業(yè)責(zé)無旁貸的責(zé)任感，準(zhǔn)確地把握市場的絕佳機遇，靈活地改變經(jīng)營策略，有效的減少了經(jīng)營風(fēng)險，推動家族企業(yè)的快速成長。第二，組織內(nèi)部存在較高的凝聚力。以血緣關(guān)系為紐帶的家族制管理模式，在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營成員中建立起全面的且難以崩塌的強烈信任關(guān)系，并且同時有益于迅速建立新的集體認(rèn)同。第三，成本優(yōu)勢明顯。家族成員為了實現(xiàn)共同的利益，引導(dǎo)家族成員降低心理契約成本和監(jiān)控成本，在很大程度地降低企業(yè)內(nèi)部管理的成本，快速的增長原始資本的積累。

3.中國家族企業(yè)現(xiàn)狀

自改革開放以來，國內(nèi)的家族企業(yè)得到了突飛猛進的發(fā)展，已然成為了我國經(jīng)濟發(fā)展的主力部隊，尤其在沿海較為發(fā)達的一線城市里，例如廣東、浙江、江蘇等地區(qū)，家族企業(yè)所占比例更大，對于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展做出了卓越的貢獻。集中表現(xiàn)為一下幾點。

（1）數(shù)量龐大，分布范圍廣。家族企業(yè)在我國存在的歷史悠久，發(fā)展自今，家族企業(yè)無論是在規(guī)模上還是數(shù)量上，都越來越龐大。根據(jù)相關(guān)部門的最新調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前我國民營企業(yè)中，除去集體所有制企業(yè)和股份制企業(yè)以外，家族企業(yè)占比高達90%以上。這些家族企業(yè)既有“父子兵”，也有“夫妻檔”，更有“好漢幫”。

（2）建設(shè)規(guī)模小，經(jīng)濟效益低。據(jù)多項調(diào)查研究表明，國內(nèi)的家族企業(yè)雖然出現(xiàn)了不少的大中型的企業(yè)，但是相比于國際上大型知名企業(yè)，總體上相比，就會相形見絀，規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上國際水平。另外，國內(nèi)的家族企業(yè)多半為民間的家庭作坊發(fā)展而來的，這些作坊在發(fā)展的過程中，由于缺少先進的設(shè)備，勞動效率低下，產(chǎn)品質(zhì)量低下，最終直接導(dǎo)致家族企業(yè)在發(fā)展的過程中經(jīng)濟收益沒有明顯的提高。

（3）企業(yè)生命周期短。家族企業(yè)在企業(yè)存活壽命方面與其他類型企業(yè)相比，其發(fā)展的生命周期較短，在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中容易遭遇巨大的發(fā)展困境，最終致使企業(yè)面臨破產(chǎn)或是倒閉的危機。這一方面的原因主要在于，家族企業(yè)里多為家族內(nèi)部成員擔(dān)任重要職位，然而家族倫理約束簡化了企業(yè)內(nèi)部高層的監(jiān)督機制，這樣很難抑制家庭成員的違規(guī)貪污等行為。次要原因則是，企業(yè)集中于家庭內(nèi)部，具有很大的局限性，這也阻礙企業(yè)的發(fā)展。

三、家族企業(yè)管理弊端分析

隨著經(jīng)濟全球化的腳步不斷加快，家族企業(yè)也不斷發(fā)展壯大，如果家族企業(yè)僅僅局限于特定的行業(yè)范圍內(nèi)發(fā)展，那么原有的家族企業(yè)管理模式的弊端逐漸顯露出來。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，家族企業(yè)中能夠生存發(fā)展到第二代的約占30%，能夠發(fā)展到第三代的家族企業(yè)僅僅只有10%發(fā)展到第三代。

1.所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)過度統(tǒng)一

家族企業(yè)的最為重要的特點是家族所有和家族控制，簡而言之，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)二權(quán)合一，并且集中于家族企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人。國際上知名的相關(guān)研究的弗朗西斯教授曾經(jīng)講過：“中國的企業(yè)傾向于家族所有和管理，因此規(guī)模很小。因為對于家族以外的人信任度很低，因此他們不愿意引進職業(yè)管理人來管理家族企業(yè)?！蹦壳霸谥袊募易迤髽I(yè)不僅僅擁有企業(yè)的股權(quán)，同時掌握著企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，尤其是對于重大事件擁有一票否決權(quán)。在企業(yè)發(fā)展的初期，這種二權(quán)合一的管理模式，有益于推動企業(yè)的快速發(fā)展、取得卓越成就。然而在企業(yè)發(fā)展壯大的后期，企業(yè)的交易和運作越來越復(fù)雜多變，企業(yè)如果一如既往的堅持這種管理模式，那么這種模式無疑是企業(yè)發(fā)展道路上的巨大絆腳石，最終導(dǎo)致家族企業(yè)走向失敗的深淵。

2.人力資源管理漏洞

家族企業(yè)中奉行的任人唯親的人員錄用信條，這個便制約了企業(yè)的對于人才的吸收納入。由于中國擁有特定的經(jīng)濟、政治、文化背景，家族企業(yè)逐漸建立起擁有自我特色的人力資源管理模式。主要是依據(jù)血緣上的親疏關(guān)系，為家族成員安排職位，主要分為三個群體。第一個群體是“親人”，這個群體的人與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有親密的血緣關(guān)系，且主要任職于企業(yè)中重要的職位；第二個群體是“外人”，這個群體的人跟企業(yè)主沒任何的血緣關(guān)系，這一群體的人主要是企業(yè)的管理階層和員工階級的職位；第三個群體是“有緣人”，這類人群對于企業(yè)管理方面起著行之有效的作用，即是這類人群是對于企業(yè)的發(fā)展壯大最為有益的人群。

3.管理人員權(quán)責(zé)不明

如今，在國內(nèi)的家族企業(yè)中，一人身兼數(shù)職的現(xiàn)象是十分常見的，這樣會致使家族成員在企業(yè)中的職責(zé)更加容易混淆，例如家族成員跨崗位管理失當(dāng)、影響有關(guān)管理人員的管理權(quán)威等更多的企業(yè)內(nèi)部高層的管理問題，這些矛盾和問題會在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)極大的負(fù)面影響，阻礙企業(yè)的發(fā)展壯大。一方面對于凝聚企業(yè)凝聚力方面會產(chǎn)生瓦解作用，另一方面在企業(yè)的決策、執(zhí)行等方面也會產(chǎn)生一系列的反面作用，最終企業(yè)會逐漸衰敗。

4.企業(yè)經(jīng)營決策隨意性

對于一個企業(yè)發(fā)展的成功與否，決策的正確與否是至關(guān)重要的，但是家族企業(yè)的管理模式具有獨裁和集權(quán)的特征，通俗而言，在家族企業(yè)中，家族大家長具有一票否決權(quán)，缺乏來自于內(nèi)部與外部的共同監(jiān)管與制約，這樣最終致使決策的有效性極為低下。在論文數(shù)據(jù)調(diào)查過程中，相關(guān)數(shù)據(jù)表明：在家族企業(yè)中，面對重大決策時，50%的決策是由企業(yè)主決定，40%的決策是由企業(yè)主和主要管理人員共同決定，僅有10%的決策由企業(yè)董事會開會共同決定的。從這些數(shù)據(jù)能夠完全反映出家族企業(yè)在決策方面的獨斷性與隨意性。

四、家族企業(yè)管理提升策略

1.建立現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

建立現(xiàn)代化企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，將家族企業(yè)的優(yōu)勢和現(xiàn)代化企業(yè)中的有點結(jié)合起來，推動家族企業(yè)的的可持續(xù)發(fā)展。在現(xiàn)代化市場經(jīng)濟中，國內(nèi)存在的家族企業(yè)多數(shù)是“人治”，在建立現(xiàn)代化的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，首先要做到三個開放，即職位開放、股權(quán)開放和財務(wù)開放；接下來也要建立起完善的財務(wù)制度、監(jiān)督制度、法人治理結(jié)構(gòu)等，促使家族企業(yè)從“人治”向“法制”的轉(zhuǎn)化。

2.走職業(yè)經(jīng)理人道路

在國外許多的大型家族企業(yè)在面臨經(jīng)營危機時，選擇雇請職業(yè)經(jīng)濟人，建立高效精干的專業(yè)管理團隊，為家族企業(yè)謀尋新的出路。自從中國加入WTO以來，市場壁壘逐漸消除，國內(nèi)市場和國際市場逐漸對接，這種新的行之有效的企業(yè)管理模式也是國內(nèi)家族企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)引進的。聘請職業(yè)化的經(jīng)紀(jì)人團隊，改變所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一的企業(yè)管理模式，實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)實質(zhì)上分離，一步一步的完成從投資管理模式向職業(yè)經(jīng)濟人管理模式的轉(zhuǎn)變。職業(yè)經(jīng)濟人擁有專業(yè)的管理經(jīng)營、先進的技術(shù)保障、豐富的人力資源、獨特的市場營銷方案等一系列的方案來進行企業(yè)管理。

3.建立科學(xué)的公開公平的決策機制

家族企業(yè)在決策方面的局限性是眾所周知的，然而決策體制對于企業(yè)的發(fā)展壯大的有著重大作用。第一，在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機制體制，集思廣益，聽取多方意見，減少決策失誤率；第二，建議獎勵機制，鼓舞底層員工積極提出建設(shè)性意見；第三，對于決策權(quán)的授予給予有效的肯定，一定程度上的放手權(quán)利，鼓勵其獨立完成任務(wù)，為企業(yè)謀取高效益。

4.重構(gòu)企業(yè)文化

企業(yè)文化在對于一個企業(yè)核心競爭力的形成過程中貢獻了無與倫比的力量，在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力，團結(jié)企業(yè)上下，高至家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階級，低至家族企業(yè)底層的打工階級。文化對于人具有潛移默化的影響，如果一個企業(yè)能夠營造良好的企業(yè)文化，有利于為員工創(chuàng)造溫馨的工作環(huán)境，有利于在消費者面前創(chuàng)造值得被人信賴的企業(yè)形象，更加有利于調(diào)動企業(yè)全員的工作積極性、激發(fā)員工積極性。傳統(tǒng)的家族企業(yè)深受傳統(tǒng)家庭倫理中不科學(xué)因素的影響，例如“自己人”與“外人”的觀念根深蒂固，這樣不利于企業(yè)凝聚力的爆發(fā)，阻礙企業(yè)發(fā)展。

五、結(jié)論

在國際上許多世界著名的企業(yè)都是靠著家族式的企業(yè)管理的模式取得了卓越的成就，例如沃爾瑪、惠普、松下等國際大牌企業(yè)，大部分原因是因為他們不斷摒棄了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理體制的中不順應(yīng)時代發(fā)展的部分，與時俱進，改革創(chuàng)新，終于在激烈的市場競爭中成功生存下來。對于國內(nèi)的家族企業(yè)，應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒國外經(jīng)驗教訓(xùn)。

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